企業戰略績效主要包括五個方面:
首先是明確目標體系，主要包括企業使命、願景和核心價值觀、企業戰略和戰略績效指標的設計和分解。明確目標體系主要是制定下壹步能夠有效支撐公司戰略的績效管理體系，將公司的各項經營活動始終圍繞戰略進行牽引，從而建立戰略中樞組織；
二是建立績效管理運行體系，落實責任機制。績效管理運行體系主要包括績效規劃、績效實施、績效評價和績效回報四個環節，即企業根據戰略績效管理體系定期對上壹個績效周期進行評價，對管理層及各崗位負責人的績效進行評價，並根據評價結果獎勵貨幣薪酬和非貨幣薪酬。
三是組織協同，包括縱向協同和橫向協同。縱向協作主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向壹致，強調指標的縱向分解，即上下級之間的溝通協作。縱向協作主要涉及組織架構的梳理；橫向協作主要是指通過流程進行跨部門目標的橫向分解，強調指標的橫向分解，即平行部門或平行崗位之間的溝通協作。橫向協作主要涉及業務流程優化。
第四，根據組織績效目標和員工崗位績效目標，建立崗位資格體系和勝任力模型，提高組織和員工的戰略執行力；
第五，培育支持績效管理的企業文化，尤其需要做好兩項工作，即績效輔導和績效溝通，這兩項工作在績效管理體系的四個環節中是必不可少的。做好這兩項工作，需要加強企業中高層的領導。戰略績效系統設計的八步方法
文/王曉剛容暉企業管理咨詢有限公司首席管理顧問
我們都知道企業戰略的實現依賴於企業績效管理系統的支持。企業的績效管理水平越高，實現其戰略目標的可能性越大；企業的績效管理水平越低，實現戰略目標的可能性就越小。如何將戰略規劃與績效管理體系有效銜接，以“戰略績效”為主線，理清企業管理體系之間的聯動關系，提升企業的戰略執行力，是企業界和咨詢界共同關心的管理實踐課題。
所謂戰略績效管理，理論界和咨詢界壹致認為，構建基於企業戰略的績效管理體系是壹項系統工程，企業在實施戰略績效管理實踐的過程中需要投入大量的資源。企業戰略績效主要包括五個方面:
首先是明確公司戰略。主要包括企業使命、願景和核心價值觀、企業戰略、業務戰略、職能戰略和內外部環境掃描。明確公司的戰略主要是為了下壹步制定能夠有效支撐公司戰略的績效管理體系，引導公司的各項經營活動始終圍繞戰略進行，從而建立以戰略為核心的組織。
二是建立績效管理體系，落實責任機制。績效管理體系主要包括戰略KPI等績效考核內容的設計，績效管理操作中的績效規劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環節。即企業根據戰略績效管理體系定期評估上壹個績效周期，對管理層和各崗位負責人進行績效考核，並將考核結果與個人職業發展、個人能力提升和薪酬福利等激勵機制掛鉤。
三是組織協同，包括縱向協同和橫向協同。縱向協作主要是指公司目標、部門目標、崗位目標要保持縱向壹致，強調指標的縱向分解，即上下級之間的溝通協作。縱向協作主要涉及組織架構的梳理；橫向協作主要是指通過流程進行跨部門目標的橫向分解，強調指標的橫向分解，即平行部門或平行崗位之間的溝通協作。橫向協作主要涉及業務流程優化。
第四，根據組織績效目標和員工崗位績效目標，建立崗位資格體系和勝任力模型，提高組織和員工的戰略執行能力。
第五，培育支持績效管理的企業文化，尤其需要做好兩項工作，即績效輔導和績效溝通，這兩項工作在績效管理體系的四個環節中是必不可少的。做好這兩項工作，需要加強企業中高層的領導。？
戰略績效系統設計的八步方法
第壹步:確定公司戰略。
實施戰略績效管理，公司首先要對戰略進行梳理，明確公司戰略的主要工作是確認戰略問題:
企業使命系統聲明
任務體系主要包括企業的使命、願景和核心價值觀。所謂企業使命，就是企業在社會經濟發展中應該扮演的角色和承擔的責任，也就是企業存在的理由和價值，企業使命是相對穩定的。願景也叫遠景，即企業未來想成為壹個什麽樣的企業，這是企業永遠努力並希望實現的圖景，它表現了組織對未來的期望和追求。核心價值觀是企業判斷對錯的標準，也就是企業認同和反對的標準。核心價值觀是所有員工行為的規範。總體戰略目標是企業使命的具體化，是企業追求的更大的目標。
發展戰略訴求主題
發展戰略也稱為集團戰略和公司戰略。發展戰略主要描述企業的經營範圍是什麽，現有的業務組合和將要進入的領域，增長、維持或收縮的發展戰略，產品、區域和客戶的選擇，是采用單壹業務還是多元化，是采用相關多元化還是不相關多元化等。
競爭戰略訴求的主題
競爭戰略也叫業務單元戰略。競爭戰略主要描述業務單元如何競爭，根據戰略優勢和市場範圍，是采用低成本、差異化還是集中化的競爭手段。
功能策略訴求的主題。
職能戰略主要描述為增強競爭力做了哪些努力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產、研發、采購等方面采取了哪些措施。支持和協調公司戰略和業務戰略，職能戰略強調具體性和可操作性。
壹個組織的任務體系具有長期穩定性，即使在很長壹段時間內，也不會有大的變化，其發展戰略也是相對穩定的，在中長期內不會有太大的變化。競爭戰略需要隨著市場競爭的變化及時調整，而職能戰略是支持和協調公司戰略和經營戰略的具體措施。
第二步:繪制戰略地圖
在確定了企業的戰略目標後，企業戰略中包含的壹系列假設轉化為壹系列具體的因果鏈。通過因果鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路是利用價值樹模型的分解方法，將企業的戰略目標(當然也可以是KPI指標，這個階段通常不細化，所以用戰略目標來描述企業的戰略地圖)自上而下，依次按照財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度的邏輯關系進行分解。戰略地圖將企業平衡計分卡上不同的可衡量目標整合成壹個因果鏈，從而將企業的預期結果與這些結果的驅動因素聯系起來。戰略地圖是企業戰略目標之間因果關系的直觀表示，它整合了平衡計分卡四個層次的目標，用以描述公司的戰略和實現戰略目標的路徑。
在財務層面上，主要闡述企業的經營行為所產生的可計量的財務成果，體現了公司對股東價值的增值。
在客戶層面，重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，以及公司如何滿足內外部客戶的需求。
內部運營的重點是吸引和保留目標市場的客戶，滿足股東對財務回報的期望。公司必須擅長哪些核心業務流程，符合公司的核心價值觀。
學習和成長的重點是獲得這些突破性的成就和成功，組織和員工需要什麽樣的核心知識和創新精神。
壹般平衡計分卡的每個目標只需要兩個績效指標就能準確表達其含義，我們可以盡量將每個維度的目標控制在三個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為，平衡計分卡的每壹級需要4 ~ 7個指標，16 ~ 25個指標基本可以滿足需要。四個層面中，財務層面3 ~ 4個指標足夠，客戶層面5 ~ 8個指標，內部運營層面5 ~ 10個指標，學習成長層面3 ~ 6個指標。
步驟3:確定戰略主題
使用功能分析系統技術(簡稱FAST方法)識別和分解戰略主題。企業價值鏈通常包括營銷、產品開發、采購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈。除了核心價值鏈，還有人力資源、IT、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈。我們只是按照企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈來識別戰略主題的相關性並分解到各個部門，從各個部門找出能夠驅動戰略主題和目標的因素。
第四步:明確部門使命。
在確定部門的任務時，應註意以下幾點:
部門的使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能夠高度概括部門的工作內容，明確部門的職責和目標；
部門使命是各部門對公司戰略的支持，部門使命必須緊緊圍繞公司目標；
本部門的任務側重於描述本部門的價值、意義、方向和職能。確定部門使命的過程，就是和部門負責人反復討論的過程。部門使命壹定要說服每個部門負責人，明確部門使命的目的是為第七步落實公司和各部門的指標打好基礎。
在明確部門使命的同時，還需要優化公司價值鏈流程，梳理組織架構。明確部門使命，優化流程，梳理組織架構同時進行。
第五步:利用價值樹模型找到因果關系。
用價值樹模型找出過程和戰略主題之間的因果邏輯關系。最適合因果鏈分析的工具是價值樹模型。價值樹模型就是尋找目標(或指標)之間對應的邏輯關系。我們在公司的戰略地圖中列出了可衡量的目標、相應的關鍵績效指標、關鍵推動流程和相應的關鍵流程績效指標。需要明確的內容有:戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動過程分析、關鍵過程績效指標的初步確定。
第六步:建立因果分析表。
通過對價值樹模型的分析，建立了原本看似混亂的指標之間的因果邏輯關系。這時，我們可以將指標放入平衡計分卡中。到了這壹步，其實可以用指標來描述公司的戰略地圖。在前面的第二步中，我們用目標來描述它。上壹步價值樹模型建立因果關系後，我們可以根據價值樹模型圖中對應的滯後/驅動指標，在因果分析表中填寫對應的滯後/驅動指標。
第七步:落實公司和各部門的指標。
部門是實現公司戰略的承擔者。在設計部門指標時，要按照平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程並重，對年度指標和月度指標(或季度指標和半年度指標)進行綜合設計。最後，公司層面應該考核哪些指標？哪些指標放到部門層面考核？壹般來說，那些成果指標(也稱滯後指標)是公司層面的考核，以年度考核為主；這些過程指標(也稱為驅動指標)在部門壹級進行評估，以月度(季度和半年度)評估為主。
步驟8:索引元素的設計
公司級指標和部門級指標都是由公司內部的具體崗位承擔的。因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重。崗位指標的設計必須基於組織層級和崗位序列，並與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分融合，同時確保考核指標能夠被崗位主體通過努力達到和實現。
壹般來說，指標要素涉及到崗位績效考核表(又稱KPI協議、崗位目標責任書、崗位合同、績效合同等)的設計。有些公司的考核表的具體名稱可以根據公司的需要)和考核指標的內容設計來確定。
目前比較流行的崗位績效考核表設計主要是將定量指標KPI(關鍵績效指標)、定性指標GS(目標設定)和勝任能力指標CI(勝任能力指標)相結合(當然每個企業都可以根據需要設計崗位績效考核表)。
考核指標內容包括:指標編號、指標名稱、指標定義、計算單位(或考核評分標準)、指標目標值、指標設置目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標權重分配、指標評分方法。
詳見王先生專著《戰略績效管理最佳實踐》
戰略績效管理最佳實踐介紹
本書旨在提供壹套實用方法，幫助企業提高績效。作者從應用的角度闡述了構建戰略績效體系的全過程，並通過“八步法”詳細介紹了戰略績效體系設計所需的各種方法、工具和操作步驟。我們堅信，中國企業如果按照書中介紹的方法去實踐，堅持以“戰略與績效管理”為主線，理清企業各管理體系之間的聯動關系，壹定會取得突破性的成果。
戰略績效管理最佳實踐目錄
第1章中國企業戰略實施的常見問題及解決方案
1.1中國企業戰略實施的八個常見問題
1.2中國企業需要建立戰略聚焦型組織。
1.3戰略績效系統設計八步方法
1.4戰略績效管理的職責
第二章戰略績效管理工具介紹
2.1平衡計分卡介紹
2.2引入關鍵績效指標(KPI)
2.3目標管理簡介
2.4引入經濟增加值(EVA)
第三章戰略績效體系的設計實踐
3.1闡明公司戰略
3.2繪制戰略地圖
3.3確定戰略主題
3.4明確部門任務
3.5價值樹模型尋找因果關系
3.6因果分析表的建立
3.7落實公司和部門的各項指標。
3.8指數元素的設計
第四章戰略績效體系支持系統的實踐
4.1勝任力模型及崗位資格體系設計
4.2企業文化和戰略績效管理
4.3領導力和戰略績效管理
第五章戰略績效體系的運作實踐
5.1戰略績效管理操作內容
5.2戰略績效管理實踐(壹):績效計劃
5.3戰略績效管理操作實務(二):績效實施
5.4戰略績效管理實踐(三):績效評估
5.5戰略績效管理實踐(四):績效回報
第六章戰略績效管理咨詢項目成果展示
6.1某公司戰略績效管理體系設計結果演示
6.2公司能力素質指標庫設計結果的展示
目錄
第1章中國成長型企業面臨的挑戰和解決方案
中國成長型企業的八大挑戰
1.2戰略績效管理系統概述
案例1-1光明股份公司戰略轉型
案例1-2飛力公司戰略目標與績效管理脫節
案例1-3為什麽董事長的期望總是落空？
1.3戰略績效管理實踐的成功因素
案例1-4華興公司戰略績效管理模式為什麽會失敗？
案例1-5戰略績效管理模式成功促進了嘉鴻公司的市場結構轉型。
1.4戰略績效管理的職責
第二章戰略績效管理工具
2.1平衡計分卡
2.2關鍵績效指標(KPI)
2.3目標管理(MBO)
2.4經濟增加值
問題1組織績效管理有哪些層次？
問題2:戰略績效管理工具的特點和適用範圍
第三章指標類別和指標測量方法
3.1關鍵績效指標(KPI)
問題1如何檢驗KPI的有效性？
問題二:如何分解企業KPI？
問題三:如何定義KPI？
問題4:如何收集性能數據？
問題五:KPI考核適合哪些人？
問題KPI權重如何設計？
問題KPI評分標準如何設計？
問題8:如何設計KPI考核表？
3.2工作目標設定(GS)
問題1如何定義GS？
問題二:什麽人適合GS考核？
問題三:如何設計GS評估表？
問題4:如何設計KPI+GS評估表？
3.3關鍵質量指標(KCI)
問題1如何定義KCI？
問題2:誰適合做KCI評估？
問題3:如何設計KCI評價表？
3.4指標測量方法
第四章戰略績效體系設計
4.1闡明公司戰略
4.2繪制戰略地圖
案例4-1科興公司如何繪制戰略地圖？
案例4-2陽光公司如何確定客戶價值主張
4.3確定戰略主題
4.4明確部門任務
案例4-3惠民公司如何做好戰略績效的縱向壹致性和橫向協調性？
問題1市場結構轉型
問題2新產品的試生產
問題3:原材料的交付
問題4:產品質量問題
問題5:新產品開發
案例4-4嘉鴻公司組織職能優化
案例4-5南方汽車業務流程優化
4.5尋找因果關系
4.6建立因果關系分析表
4.7落實公司和部門指標
4.8指數元素的設計
案例4-6徐亞公司如何讓員工註重績效？
問題1如何設計公司業績？
問題二:如何設計部門績效？
問題三:崗位責任指標如何設計？
第五章戰略績效管理的支持系統
5.1計劃管理
5.2預算管理
5.3管理報告
案例5-1大豐公司業績燒烤會的困惑
第六章戰略績效運行體系(壹):戰略績效的監控、反饋和調整
6.1戰略績效運營體系概述
6.2戰略績效的監控、反饋和調整
第七章戰略績效運作體系(二):績效計劃
7.1績效計劃摘要
7.2年度經營計劃的制定
案例7-1為什麽東明公司不能完成年度經營計劃？
問題1如何設計指標的目標值？
7.3員工績效計劃的制定
案例7-2華瑞公司績效指標制定缺乏員工參與
案例7-3李蘭公司的績效指標缺乏彈性。
案例7-4勝利公司業績指標存在爭議。
7.4員工能力發展計劃
第八章戰略績效運行體系(三):績效實施
8.1主管培訓輔導
8.2負責過程管理
8.3員工績效執行
案例8-1天泰公司直線經理放手。
第九章戰略績效運作體系(四):績效評估
9.1組織績效評估
案例9-1華能公司平衡計分卡績效評價
9.2員工績效評估
案例9-2永泰公司秦經理在績效面試時心慌意亂。
問題1如何對員工績效評分進行二次修正？
9.3績效改進計劃
第10章戰略績效運營體系(五):績效獎勵
10.1績效結果應用於員工薪酬和獎勵。
10.2適用於員工職業發展的績效結果
案例10-1銀河集團人才管理
附1績效管理能力問卷。
附件2容暉企業管理咨詢有限公司簡介
參考