從豐田召回事件中我們可以看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會的聽證會上發誓絕不說謊，如果說謊，將毫不猶豫地接受美國法律的懲罰。是什麽迫使他如此居高臨下？
是美國的進口能力，因為美國有世界上最大的單壹國家市場。
從福特汽車公司公布的數據來看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。今年5438年6月至10月，福特輕型車在美國市場的銷量同比增長24%，2月增長43%，3月增長39.8%，在各大汽車廠商中排名第壹，遠超市場平均增速。這種表現的背後，與美國政府的態度密切相關。完善召回制度，提高車企召回的主動性。
豐田的大規模召回，損失是天文數字，壹系列的召回措施也挽回了美國消費者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。豐田美國發布的最新數據顯示，該公司3月份在美國市場實現銷量65，438+086，900輛，同比增長35.3%。把握產業擴張的心態和時機
豐田作為全球最先進的汽車公司，會出現“召回門”這樣的質量疏忽，教訓並不慘痛。其實豐田剛進美國的時候就遇到了挫折，主要是不熟悉美國的市場需求，車不適應美國的道路。後來通過細致的研究，有針對性地改進產品，獲得了成功。我們的汽車工業正處於快速擴張期，豐田的教訓對我們來說彌足珍貴。中國車企在擴張的同時，壹定要註意心態，抓住機遇，衡量自己的能力。目前國內壹些車企急於走出國門，盲目擴張，產品在國內市場沒有得到認可，於是尋求海外突破。結果，它很可能毀了自己和整個中國汽車工業的聲譽。提高國產汽車的電子安全性
這次豐田“召回門”事件主要是踏板問題引起的。為解決這壹問題，豐田宣布“2010年底前，制動優先系統(BOS)將成為所有國產豐田汽車的標準配置。”據專家介紹，車輛安裝BOS系統後，安全性將大大提高。豐田的這壹舉動得到了同行的響應，通用後來也表示也會在所有新車上安裝BOS系統，但是目前還沒有看到國內車企的任何動作，這是壹個很大的遺憾。召回系統
近日，豐田汽車公司因油門踏板不良的潛在問題，決定擴大在美國市場的召回範圍，使豐田汽車在北美的召回數量上升至590萬輛。豐田還將召回在中國銷售的4萬輛進口汽車和7.5萬輛國產車。同時，還考慮在歐洲市場召回近200萬輛豐田汽車。這樣，豐田汽車涉及“踏板門”並被召回的數量將達到800萬輛，這是有史以來規模最大的壹次汽車產品缺陷召回。
如此大規模的召回成本是天文數字。在豐田攀上全球產銷量第壹的至尊位置卻苦於消化不良的時候，對豐田的打擊更大。但豐田依然在“主動召回”、“責令召回”、“隱性召回”、“拒絕召回”的諸多選項中，毅然選擇了“主動召回”和“主動申報”。這看似莫名其妙，其實來自於法制的壓力。
中國的汽車消費者可能不會忘記，2002年5月，豐田汽車公司決定召回200萬輛存在點火隱患的汽車，但令中國消費者沮喪的是，此次召回不包括中國市場。中國消費者受到歧視的主要原因是中國當時沒有制定汽車召回的法律。認為中國引入汽車召回制度的阻力來自國內汽車廠商而非國外汽車公司。國內汽車廠商認為召回制度會壹擊斃命中國汽車工業。
這種未經證實的擔憂，讓中汽免除了“召回成本”。然而，多年來，中國品牌汽車非但沒有“強大”，反而在“召回成本”的重壓下倒下了。所以，真正的死亡不是召回制度，而是召回制度的缺位。
美國的汽車召回制度由來已久，始於20世紀60年代的《國家交通和機動車安全法》，甚至美國還制定了《空氣清潔法》，將不符合環保條件的汽車納入其中。真正讓美國召回制度發揮作用的，還是要看基本的法律制度，包括產品侵權責任法。美國有壹個著名的案例。身為加州居民的拉蒙·羅莫和他的妻子在駕駛壹輛福特車時遭遇車禍，導致三死三傷。後來發現事故的主要原因是福特的汽車產品質量問題。因為壹審法院查明福特公司早就知道此類隱患而沒有召回，故將其擊斃，並在做出500萬美元傷亡賠償的基礎上，判令福特公司支付2.9億美元的懲罰性賠償。
按照“風險核算”的方法，如果投入市場的缺陷產品造成的產品責任總額遠遠小於召回成本，車企就會坐視消費者可能車毀人亡的悲劇，就會抱著“大不了賠點錢”的想法蒙混過關。所以產品侵權責任法不配套，行政處罰和刑事責任跟不上，召回不可能是自願之舉。日本的召回制度中引入了刑事責任。拒絕召回或隱瞞召回的，對法人處以數億日元罰款，對個人處以1年以下有期徒刑。
我國從2004年開始在小範圍汽車類別實施召回制度，直到2009年才擴大到所有機動車。由於侵權責任法和懲罰性賠償制度的不完善，中國車企不得不借鑒國外品牌“主動召回”的態度。營銷人員發現，召回並沒有從根本上摧毀品牌力量。相反，在“所有產品都不可能完美”的假設下，敢於改變自己，勇於承擔人生責任的行為，最終會贏得市場的高度支持。公共關系問題-危機管理
自1970年代以來，日本汽車工業壹直以其高技術含量和高質量享譽全球，其品牌號召力這壹最大的財富正受到豐田“召回門”的重創。如果處理不當，豐田乃至整個日本汽車工業都可能失去優勢。就豐田此次面臨的“召回”危機而言，其危機應對措施違反了危機管理中的六項基本原則:
(1)預測原則，由於豐田沒有提前預料到“召回”危機的演變和發展，導致危機發生時事態迅速惡化；
(2)快原則，即產品質量問題浮出水面後反應慢，尤其是公司高層被迫面對，錯過了壹開始處理危機的時機；
(3)尊重事實原則。當普銳斯出現剎車故障時，豐田的解釋與現實相差甚遠，難以令人信服。犯錯並不可怕。可怕和不可原諒的是，犯了錯還不敢承認。
④面子原則。危機之初，豐田無視消費者的安全顧慮，壹味推卸責任。在美國的聽證會和豐田章男在中國的道歉之前，消費者沒有感受到豐田的誠意，導致其幾十年來積累的信譽壹落千丈，幾乎毀於壹旦。
⑤坦誠溝通的原則，豐田在發現問題後極力隱瞞事實，並且畢恭畢敬。它試圖通過詭辯來推卸責任，其社會責任感和倫理道德的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使危機處理過程失控；
⑥靈活性原則，正是由於豐田對這次危機的處理不當，才使得危機本身得到了升級和轉化:從產品質量危機升級為品牌危機，從豐田的危機升級為損害日本汽車工業乃至整個日本制造業的信譽危機。