風險管理是指在具有壹定風險的項目或企業中，如何將風險可能產生的不利影響降到最低的管理過程。風險管理對現代企業非常重要。本文結合相關企業案例，分析如何管理和規避戰略風險。
在市場不確定性增加的環境下，企業風險管理已經成為企業應對經濟危機的核心。國務院國資委發布的《中央企業全面風險管理指引》將風險分為戰略風險、財務風險、市場風險、操作風險和法律風險。本文梳理了戰略風險的案例分析，希望對廣大企業有所借鑒。
摩托羅拉案例摩托羅拉在中國的市場份額從1995年的60%以上下降到2007年的12%！
10年前，摩托羅拉始終是領先前沿技術和優秀模式的代表，享有全球最受尊敬公司之壹的尊崇地位。它曾經每10年創造壹個工業領域，有的甚至10年創造兩個。公司成立80年來，先後發明了汽車收音機、彩色電視顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、傳呼機、手機，並通過了“六適馬”質量管理體系認證。先後開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等產業，在各個領域久久沒有找到對手。
然而，這樣壹家歷史悠久的公司，2003年手機品牌競爭力排名第壹，2004年被諾基亞超越後排名第二，2005年被三星超越後排名第三。
2008年5月，市場研究公司IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能會在2008年底前失去其在北美市場份額的第壹位。摩托羅拉的季報還顯示，2008年第壹季度，全球手機銷量下降39%，手機部門虧損418億美元，與去年同期相比增長80%。
輸給了“銥星計劃”
為了搶占世界移動通信市場的主動權，實現在世界任何地方使用無線移動電話通信，以摩托羅拉為首的壹些美國公司在政府的幫助下，在1987中提出了新壹代衛星移動通信星座系統——銥星。
銥星系統的技術進步在當前衛星通信系統中處於領先地位。銥星系統衛星可以通過星際鏈路直接傳輸信息，使得銥星系統的用戶可以不依賴地面網絡直接進行通信，但這也造成了系統風險大，成本高，維護成本比地面高得多。整個衛星系統的維護費用壹年就要上億美元。
沒有人能否認銥星的高科技含量，但這個由66顆高科技衛星編織的世紀末科技童話，在商用之初就將自己定位為“貴族科技”。銥星手機的價格高達每部3000美元，外加高額話費。開業前兩個季度，僅在全球就發展了654.38+萬用戶，使得銥星前兩個季度的虧損達到6543.8+0億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
營銷策略失誤
1，失去了產品開發的方向。
不考慮手機的細分發展，只靠V3三年。沒有人會否認V3作為經典手機的地位。得益於V3，摩托羅拉2005年全年利潤增長102%，手機出貨量增長40%，摩托羅拉品牌復興。V3雖然復興了摩托羅拉，但也讓摩托羅拉看到了重新奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過於陶醉於V3帶來的市場成功。根據賽迪顧問的研究，2005年以前是明星機型的天下，壹部明星手機平均能暢銷2-3年。2005年之後，手機市場已經成為細分市場的天下，手機行業在智能、專業攝影、娛樂等方向已經被極度細分，但摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅推出了13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款，諾基亞也有37款。
2、價格跳水快，自毀品牌形象。
在新產品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶稱摩托羅拉的手機為“跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時6000多元的高端時尚款，跌入4000多元的白領消費群體，再到2000多元的普通時尚消費群體，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓很多高端用戶無法接受，同時質疑V3的定位，導致對摩托羅拉品牌完全失去信任。
3.推廣沒有突出賣點的產品。
隨著手機廠商的培育和自發發展，手機消費者的需求變化越來越飄忽不定。消費者對手機的要求不僅僅局限於外觀，苛刻的消費者開始更加關註手機的配置、功能特點等內在技術因素。擅長技術的摩托羅拉本不應該在技術上讓消費者失望，但現實還是讓消費者失望了。從手機零售店列出的明顯參數來看，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率和內存幾乎落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自V3推出以來，摩托羅拉發布的大部分新手機，無論是U系列、L系列甚至K系列，都永遠抹不去V3的影子，尤其是它的金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計確實很經典，但是經典的東西如果無數次反復拿出來，也會造成消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對於那些換機的用戶。
組織結構無法支持戰略的發展。摩托羅拉是壹家非常重視產品規劃的公司。此前，摩托羅拉每次開發新產品，通常都會提前幾個月預測消費趨勢。然而，在快速升級的手機行業，制造商很難提前幾個月預測消費者的需求。
此外，摩托羅拉是壹家以技術為導向的公司，擁有強大的工程師文化。這種公司通常以自我為中心，只做“技術”，這就導致了摩托羅拉雖然有專門收集消費者需求信息的營銷部門，但在以技術為導向的企業文化中，消費者需求很難被更願意花大量精力在那些復雜系統開發上的R&D部門真正傾聽，這就導致了R&D與市場需求的脫節。
此外，摩托羅拉內部產品規劃策略不統壹、不穩定，也使得上遊零部件采購成本降不下來。摩托羅拉的每壹款車型都有壹個全新的平臺，而且大部分平臺都不通用，這就給生產、采購、策劃帶來了困難。對於世界頂級通信設備商來說，同時運營系統設備和手機終端似乎是壹個“不可能完成的任務”。
摩托羅拉高級副總裁吉爾莫(Guilmault)曾說:“摩托羅拉內部有壹種‘島國傳統’，急需改變。外部環境變化如此之快，用戶的需求也越來越苛刻。現在妳需要成為整個反應系統的壹部分。”
風險管理的常用方法有:
規避風險:被動規避風險。比如可以出售房屋避免火災，可以利用陸路交通避免航空事故。因為以下問題，壹般不使用。
可能會帶來額外的風險。比如航空運輸轉陸路運輸，雖然避免了航空事故，但是面臨著陸路運輸工具發生事故的風險。
會影響經營目標的實現。比如為了避免生產事故而停產，企業的利潤目標就無法實現。
風險防範:采取措施消除或減少導致風險的因素。比如為了防止倉庫被淹，增設防洪閘門，加高防洪堤，可以大大減少洪水帶來的損失。
自保風險:企業自擔風險。這些方法是:
小額虧損計入生產經營成本，發生虧損時由企業收益彌補。
對頻率高、強度大的風險建立意外損失基金，在發生損失時用其進行補償。問題是擠壓了企業的資金，降低了資金使用效率。
風險管理對於較大的企業，建立專業的自保公司。
轉移風險:在風險發生之前，通過出售、轉移、保險等方式轉移風險。
；