年齡漸長的董明珠缺乏接班人，為未來白電巨頭格力電器董事會層面的權力鬥爭打開了想象空間。真正致命的是，董明珠需要找到自己喜歡的接班人，才能扭轉在格力電器不利的經營局面。否則對格力電器來說將是不可承受之重，這種困境加重了格力電器的危機感。
所有的爭議都指向壹點，那就是如何保證格力電器的可持續發展。常青基業也是格力電器的願景——“打造世界級企業，成就格力百年品牌”，有質疑。
潛在的董事會權力鬥爭
意大利歷史學家克羅齊說:“壹切歷史都是當代史。”對這句話更深壹層的理解是，如果我們看過去的壹些事件，我們對當前現實的理解會是務實驅動的。
2065438+2008年9月，商城董事長劉被控性侵，是劉明尼蘇達事件。事發後JD。COM的股價壹度暴跌20%，關於和劉的討論層出不窮。討論的重點是如何使壹個大企業的公司治理更加科學合理，目的是在公司重量級人物因任何事件的影響而無法正常履行職責的前提下，保證董事會、管理層和公司的運營仍然能夠正常進行。
過去有很多企業交接成功的案例。上世紀90年代，通用電氣傑出的CEO傑克·韋爾奇(Jack Welch)在自傳中透露，他早在退休前9年(1991年)就開始認真考慮繼任者，稱“幾乎每天都要花我相當多的心思”。正是這種認可，保證了通用電氣董事會的平穩過渡和韋爾奇退休後的健康運轉。
再比如，蘋果前CEO史蒂夫·喬布斯病危時，任命庫克為接班人，保證了蘋果的順利運營。國內，新希望集團創始人劉永好已經把決策權交給了，娃哈哈創始人宗把決策權交給了，等等。
壹些反面案例凸顯了接班人問題的重要性。在20世紀初之前，高露潔曾經是美國傑出的日用品公司，規模和業績與寶潔大致相當。但是到了20世紀40年代，高露潔已經被寶潔遠遠甩在了後面。其中壹個重要原因是缺乏接班人，董事長在高齡時倉促選擇接班人是不稱職的(時任CEO皮爾斯，吉姆·科林斯在他的《永遠的基金會》中將其形容為“災難”)。
今天，格力電器也遇到了和高露潔壹樣的尷尬時刻。這兩家公司，董事長老了，管理層明顯就垮了。遺憾的是，就在外界擔心格力電器接班人難產，家電行業將“三分天下”，空調將“力竭”之際，格力正在用人，兩位做出過貢獻的老將——王京東和黃輝——相繼離職。董明珠、王京東、黃輝曾被稱為格力電器的“鐵三角”。董明珠67歲，王京東51歲，黃輝58歲。
恰在此時，格力電器的業務遇到了前所未有的挑戰。
挑戰之壹就是格力電器在空調行業的龍頭地位不再穩固，其空調的護城河也不再像以前那麽深。目前空調技術已經完全成熟，競爭對手美的、海爾通過各種努力，已經侵入格力電器的核心業務腹地。奧維雲網數據顯示，空調市場份額方面，美的集團將在2020年超越格力，線上，美的34.3%，格力29%；線下，美的，34.7%，格力，35.08%。海爾雖然總體上還是落後，但是市場份額依然對格力保持壓力。
事實上，從2019開始，格力電器就非常註重市場份額的鞏固。首先，發生了壹場“質量戰”。2065438+2009年6月，格力電器公開報道奧克斯質量不合格。然後就來了“價格戰”。2065 438+0165438 10月，格力電器利用“雙11”宣布讓利30億，實際上是降價。10月26日，官方宣布盈利100億元。2020年5月，在董明珠直播期間，再次降價。然後就是“服務戰”。2021年3月6日，格力電器推出“十年保修政策”。
在這些屢屢引發市場爭議和行業震蕩的事件背後，反映了壹個特定的現實——格力電器的空調市場地位不再穩固，如果不采取果斷的“進攻”措施，其市場地位還會進壹步下滑，本質上是“以攻為守”。
疑惑隨之而來，董燦明珠在接班人確立之前重振空調雄風？
第二個挑戰是格力面臨的競爭格局正在發生變化，但其多元化經營格局並沒有實質性進展。
格力電器的競爭格局與過去相比發生了很大的變化。行業方面，空調業務很難再現過去的高速增長，市場正在進入存量競爭時代。在技術方面，空調技術本身已經成熟並達到頂峰；信息技術的發展將家電推向了AIoT時代。這個時代最大的特點就是家電壹體化，這自然有利於那些業務布局更加多元化的家電企業，比如海爾、美的等。格力電器空調業務市場份額的下滑，與家電壹體化趨勢有著千絲萬縷的聯系。
技術的成功和AIoT信息技術的發展也催生了小米這樣的新壹代競爭對手。格力電器環顧四周，周圍的競爭對手遠比以前強大，更難擊敗。難怪有人評價董明珠帶領格力電器“贏得了競爭，卻輸給了時代”。
從更長遠、更健康的發展角度來看，格力電器需要走多元化的戰略布局。資料顯示，格力電器至今進步有限。格力電器2000億元收入中，30%是貿易收入。剔除這部分收入後，空調收入占比仍接近90%，格力電器近年來重點發展的高端設備等業務占比極低。
事實上，格力電器近年來投入巨資研發的手機等服務都是失敗的。格力電器做手機業務的初衷可能是想在AIoT時代找到最合適的入口，但在這個領域，擅長“笨重”制造的格力電器顯然不是華為、小米、蘋果的對手，這幾乎註定了他手機業務的終結。截至08年3月18，格力電器“董明珠店”大松手機總銷量僅為4781件。
格力電器如何培育空調業務以外的新的利潤增長點，從而實現多元化的業務突破？
第三個挑戰是國際化布局不足。格力電器壹直把自己塑造成國際化企業，但“好空調，格力造”還停留在國內。美的在海外有東芝，海爾在海外有通用電器，斐雪派克在海外，格力沒有海外業務的獨立品牌。資料顯示，格力電器海外銷售額僅占5%左右，產品面臨出海問題。它的競爭對手美的和海爾完全不同。美的海外銷售業務占比超過40%；海爾海外銷售業務占比近50%。
國際化布局的迫切性本質上反映了國內空調市場疲軟的客觀需求。格力電器未來該如何破局？之前市場壹直有傳言稱，格力電器參與競購荷蘭飛利浦家電。這件事其實從另壹個角度暗示了格力電器在國際布局上缺乏策略，因為飛利浦在家電業務上的競爭力壹般。
以上三大挑戰是董明珠為首的格力電器管理層必須直面的現實問題。很難想象，如果董明珠在任內找不到合適的解決方案，格力電器未來的中長期增長潛力將如何塑造。這勢必會播下格力電器董事會未來權力鬥爭的種子。
殷鑒不遠。300多年前，過於自信的康熙皇帝，由於廢太子的嚴重失誤，最終導致太子爭權十余年的悲劇，後來導致了“九子奪嫡”，給清朝的政治穩定帶來了嚴重的沖擊。
從開放到保守
董明珠促成了格力電器過去的成功，也成就了董明珠。另壹方面，外界有很多報道說董明珠自以為是，剛愎自用。這種背景強化的最終結果是，董明珠乃至格力電器在經營中只信任“董明珠機制”，不願意信任他人，本質上是壹種保守傾向。
這種保守傾向與格力電器過去的開放形成鮮明對比。格力電器30年來的巨大成功，離不開董明珠及其8萬員工的努力，離不開董明珠的領導和銷售才能，也離不開格力電器當時開放的環境。沒有當時開放包容的環境，就沒有朱江洪推波助瀾，信任重用董明珠；沒有開放的環境，就沒有2005年格力電器股改的成功，就沒有後來的經銷商制度(京海擔保)進入董事會，完全激發格力電器的經營活力。
開放的環境成就了格力電器，
也成就了董明珠，董明珠成為改革開放以來中國最成功的女企業家之壹。然而，隨著時間的推移，人們驚訝地發現，格力電器已經不像以前那樣寬容了，甚至逐漸變得保守。
保守主義最典型的表現，就是格力電器處處被貼上董明珠的標簽(不妨稱之為“董明珠機制”)。作為網絡名人中的企業家，直到67歲，董明珠依然錯過每壹個“上鏡”的機會:董明珠是格力電器的廣告形象代言人，格力電器的網上商城被命名為“董明珠的店”，甚至董明珠還親自坐鎮直播。
這樣的商業行為很容易讓人聯想到“個人英雄主義”，“個人英雄主義”的背後是對他人的不信任，或者說是對自己的過度自信。從格局上看，這本質上是壹種不願接受新思想的保守情結。
這種保守主義情結與格力電器官方的經營理念“沒有創新的企業是沒有靈魂的企業”是根本沖突的。事實上，這種保守的風格在家電市場正在擴大的時候可以帶來積極的效果，但在行業成熟的時候未必能繼續奏效。銷售數據也證明，這並沒有提振格力電器的銷量，市場份額甚至在下降。
保守主義的極端發展是，格力電器現在的董事會實際上已經缺乏制衡董明珠影響力的機制。二次股改後，董明珠在格力電器已經形成了權威地位，無論是股東層面還是董事會層面都無法制衡和挑戰，這與股改前格力集團的約束機制完全不同。2019年，格力集團退出第壹大股東地位，僅保留持股地位。同時，董明珠通過精心構建的金字塔形股權關系，鞏固了對格力電器的控制權。
我們通過對股權結構的分析來解釋上述問題。二次股改後，看起來郜林資本通過珠海名郡持有格力電器15%的股權，郜林資本有能力向格力電器提出董事和提案，遠非那麽簡單。珠海名郡為有限合夥企業，董明珠通過珠海格珍控制的另壹家合夥企業持有珠海名郡6.38%的股權。這意味著，在合夥的法律機制下，董明珠有足夠的空間約束高燕資本對格力電器提出的任何提議，盡管我們並不十分清楚這份合夥協議的具體安排。
這就解釋了為什麽投資很多、持股比例很高的高耀資本至今沒有向格力電器派駐董事。很簡單，高嶺資本不是格力電器的直接股東，所有提案都需要在合夥企業珠海名郡層面達成壹致後提交。高瓴資本真的沒有號召力嗎？
黃輝辭職後，針對外界質疑的接班人問題，董明珠公開表示，格力電器需要“認同格力文化”的人。那麽，這是認同格力文化，還是認同董明珠的絕對權威呢？
在接班人問題上，也凸顯了董明珠的保守。如上所述，董明珠、王京東和黃輝組成了格力電器的“鐵三角”。但除此之外，後繼乏人，格力電器的管理其實是個斷層。隨著王京東和黃輝的離開，如今的格力電器似乎在“孤軍奮戰”。是董明珠對下屬的不信任，還是八萬員工經過精心培養真的走不出來擔當重任？2065438+2009年10月6日的股東大會上，董明珠在談董事長人選的時候，問圍坐在壹起的董秘董旺旺和CEO黃輝，說，妳們兩個可以嗎？王和黃後來雙雙辭職。
手機業務，乃至珠海銀隆的收購失敗，都是其保守經營的典型代表。這些看似進攻性的多元化舉措，實際上反映了董明珠的“保守主義”，不願意聽取周圍的建議。如果珠海銀隆不被股東否決，將對格力電器造成不可估量的重創。
最後，應該承認，格力電器還是壹家非常優質的企業。從1993開始，格力電器的營收從6.47億元攀升到今天的2005億元，年復合增長率達到23.67%，這在我國企業發展中並不多見。從市值來看，格力電器總市值3500億，這是壹個奇跡，上市後25年增長了60倍。董明珠是壹位非常偉大的企業家，他為格力電器乃至中國家電行業的發展做出了巨大的貢獻。
目前，格力電器在中國空調領域的地位依然穩固，在科技創新方面依然走在前列。格力電器還是壹個有社會責任感的公司。最簡單的事實是，2020年新冠肺炎疫情後，它寧願忍受股東利益的損失，也不願關閉3萬家線下門店。
然而，這並不意味著壹切都是對的。事實上，沒有壹個負責任的學者、專家和媒體願意看到格力電器出現任何大的波動。所有的批評只為更偉大的旅程！
最後，美國商業史上的壹個典型案例被記錄在克萊頓·克裏斯滕森的《創新者的困境》中。西爾斯·羅巴克公司曾經是美國最大的連鎖公司之壹。鼎盛時期，其零售額占美國零售總額的2%，幾乎在整個20世紀都是美國最大的零售公司。但由於自身的傲慢，西爾斯完全忽略了折扣超市、社區中心等新興商業形態，最終在90年代被沃爾瑪超越，目前已經走向衰落。
(本文觀點僅代表嘉賓個人，不代表任何立場。對個股的參考只是舉例分析，不做任何交易建議。)