個性:
不夠淡定，放得下，做不好，缺乏大將風範，不夠淡定。
處理事情缺乏判斷力。
會受情緒影響，缺乏情緒控制，容易沖動，情緒化。
能力:
自身實力不足(營銷、會計、財務、團隊管理)。
知識匱乏(歷史、政治、地理、文化、語言等。).
決策力、組織力、影響力有待發展。
上層建築:
眼界、格局、胸懷、大度、角度都不夠，有待提高，缺乏全局視野。
缺乏扮演和改變社會角色(靈活改變到家庭和對待下屬)。
意誌力和自制力需要加強。
太認真(聽真人的每壹句話)。
缺乏對人性(秘密、語言、弱點)的了解就會被操縱。
社交能力不夠老練(不同的人用不同的方法，有些人要表現出自己的神秘和沈著，但對每個人都采取友好的切入模式)。
眼睛不夠銳利，太相信自己不成熟的判斷，太自信，只看到壹部分，看不到整體，單個角度看不到。
收集和隱藏的堅持性不足(長時間控制不住自己，尤其是快要到最後關頭的時候)；
對利益的認識還不夠成熟(人們爭奪和謀取利益是壹種本能，是客觀事實，所以要坦然接受，不要有主觀敵對的態度)，哲學化；
不夠仔細、嚴謹和有序。
缺乏獨立的提升和思考，也就是缺乏主動性。
工作和思想上的缺點；
1.我把主觀情緒帶進了工作中，也就是情緒化，導致了壹些不夠客觀的判斷。
2、自身能力不足，權利只能局限在懲罰、獎勵、組織的階段，從職業素養和人格魅力上完全無法實現。
3、做事沖動，壹有壹點風吹草動就立即回應，也反映出自己不夠冷靜。
4.在員工的指導下，激勵員工，有的人可以做到，有的人覺得很難做到，做不到的部分也是自己能力無法輔導的。要對工作人員提出改進方法，量化，具體指出她欠缺的地方。這可不好。輔導是壹個過程，我當時並沒有在對手下做系統的輔導。
輔導要量化，要具體，要有針對性(不要犯我領導的錯誤)。
記錄他們犯錯誤的次數和嚴重程度是錯誤的。在唐壹鋒的工作中，我沒有給他正確的指導，而是壹味地懲罰他。我應該先觀察是什麽原因和過程造成了他的錯誤。
然後給他壹個改進的方法，然後示範給她看，然後看著他做，然後不斷的監督，直到他擺脫這個毛教程。最好用他自己的例子來提醒她把自己的錯誤記錄下來，自己做教程。
5.同時，在後續的督導工作中，我自己也在後期工作的過程中體會到了。
我意識到作為壹名經理，監督是我工作的壹部分。
我們應該監督員工的工作和流程的改進。
6.壹有問題就生氣，在對手下拒絕有效溝通，造成很多隔閡。
7.用權力在情感上懲罰對手是幼稚的。工作不是談戀愛，要理性冷靜專業的對待。
8.責任缺失也是兩家公司的尷尬地位造成的。
9.對齊方面，我沒有自發去做，比如自動匯報工作進度，自動改善工作流程(後期開始出現)，提高效率，提出工作改進建議(工作壹年後開始逐漸反思)。
能自動發現問題，思考問題，解決問題。
10，職場禮儀與禮節:著裝、舉止、態度不夠專業。
11，對數據漠不關心。
問到的數據相關概念不能報道，這是不重視的工作內容。
12，管理，缺乏親和力，態度霸氣，有權利偏見。
13，和同級的人溝通時，需要註意態度，因為當時的處理還不夠成熟，要抓緊過程。
14，沒有經驗，沒有事先估計和準備可能發生的意外。
準備工作沒有做好，沒有為後續收尾留下準備方案。
15，做事不夠細心，復習不夠。我希望我有很大的不同。
16，在以身作則方面，做得還不夠，比如服裝，言論，規章制度。
17，我要求機關學習規章制度太激進了。其次，我只是給了他們壹個自學的時間，並沒有按部就班的去做工作。比如我應該先打電話給經理培訓。
把它們都直觀地、定量地、具體地展示出來，並進行演示，然後給他們時間去學習(這個已經做到了)。之後會有壹個審判執行時間，就是我會記錄我犯的所有錯誤，如何處罰，但是現在不正式處罰。我什麽時候開始懲罰他們？
不是循序漸進。
改革不根植於思想文化，最後不堅持。
主要是能力不夠，權限不夠，時間不夠，方法不夠。
18，我應該給我的員工壹些壓力，啟發他們思考，改進他們的工作流程。
調動員工的積極性。
19、沖突處理類型:回避、無原則、不合作，表現出對事情沒有想法，但堅決反對；自我犧牲，無原則，對公司表現出冷漠和不關心；妥協型，兩面風把兩邊都吹下來；抵觸，原則性強，不願意合作；團隊合作，這是管理者處理沖突的最高取向。
我不擅長這個。
20.因為公司的性質，我很難做到授權和放權。
21，要從不同的角度去認識壹個人。
杜絕主觀性。
22.妳眼裏只有巨星。
23.壹開始對自己的工作了解不夠。
我工作中最好的部分:
1.領導分配任務的時候，總是接手，盡力做好。
2、不要和領導頂嘴，不要找借口，給領導面子，寧願下了臺也要討論。
3.遵從領導風格，支持和服從領導。
4.做工作的時候發揮自己的主動性，改進流程，改進工作。
5.對工作好的要鼓勵表揚，對不正確的要懲罰，讓他們去傾聽，去溝通，去關心，去尊重。
基本上沒什麽好談的。
6.在管理中，我註意到壹把鑰匙開壹把鎖，我對不同的人有不同的態度。同時，我註意到法律和人情的結合。
7.讓下屬參與我的決策工作，采納和聽取他們的意見。
8.敢於面對反對，立場堅定。
我在公司發現的問題:(註意例子)
系統，系統零件:
1.在選人方面，社會招聘部分比較馬虎，社會招聘部分大部分人能力不足。面試環節問的問題都沒能抓住重點，比如關註對方的能力，妳能為公司創造什麽價值和貢獻，面試問題也只是壹些自我介紹和關於以往經歷的簡短問題。
2，對人的培養太弱，沒有相關的職業技能培訓，領導沒有引導作用，任其發展，沒有輔導和激勵措施，雖然公司做了指定導師，給導師額外獎勵，但這種手段已經成為領導獲取額外利益的手段，實際上並沒有做任何行為。就是這個方法，沒有被跟蹤過。看這個方法的效果，公司的這個方法是相當的壹筆。
3.公司沒有任何淘汰制度，導致窮人，尤其是能力差的中層領導，大量節約，極大打擊了士氣，使得部門沒有向心力，人才流失率高，人才沒有成長。
4.公司晉升制度陳舊，無法靈活晉升人員。晉升部分是關系戶，缺乏職業發展空間，打擊士氣。
5.公司不靈活使用獎金，也沒有分成，比如個人獎金，可以激發個人努力和團隊獎金。因為沒有跟蹤，分配給團隊的部分其實很少，大部分都被領導吸收了。
這也不能發揮個人的主動性。
同時，業績部分也沒有嚴格執行，流於形式。反正是要給的，所以沒有好壞之分。
6.公司氛圍壓抑，註重道德論資排輩，過於註重官僚主義。
造成了85後新員工的不適應，也是離職率高的原因。
7.公司產品各方面都有體制內的私欲。因此，成本控制較差，供應商主要是相關的，而不是來自競爭和投標，因此工作效率不高，從而公司的利潤較低。
8.公司的文化只是壹句口號。
非常模糊，抽象，不具體，與產品的特性和價值沒有聯系，與公司的屬性沒有很強的聯系。
9.公司效率低，流程復雜，董事長權力控制過大。
10，公司在會議中沒有做詳細的管理，誰參加，誰聽，誰發表意見，雖然做了壹些調整，但是這種調整的目的沒有體現出來。
公司裏做了很多事情，但是原來的效果沒有出來。
部門部分:
65438+
導致效率低下。
每個部門只關心自己的部分，不看全局，看整體。
如果看不到公司的內部鏈條，就無法站在其他部門的角度考慮和配合，從而形成公司各部門之間的內部對立。
2.客服部門:客服質量差，態度壹般，客戶投訴多。
3.工程部:產品質量差不會贏得客戶，長遠來看是公司的危機。
主要原因在於體制內的腐敗行為，導致工程質量下降，與各部門溝通態度差，效率低。
4.公司的設計部門對市場也沒有正確的認識，做產品的能力不強。導致產品無法準確切入市場需求，也就是在市場條件下沒有差異化。
產品無法體現核心價值、附加值和外在價值，在市場上也沒有特別明確的定位，所以切入核心消費群體；缺乏核心技術；
5.投資管理:選地眼光不夠長遠，看不清未來發展趨勢。同時成本控制做得不好，拿地成本過高，導致後續成品價格缺乏絕對競爭優勢。
6.人力資源部:公司在留人上沒有彈性政策，薪資和職位不能彈性調整，人事經理沒有授權，人事不關心市場。在選人的時候，他們選不到符合公司發展的人才，也無權調整薪酬和晉升。太死板了。
人事總經理權力過大。
人力資源部門應該善良低調，關心每個人的發展和性格特點，有市場意識，把合適的人放在合適的位置上，但是公司的部門高調傲慢，不關心員工發展。
7.銷售部門:缺乏回款概念，只看到自己部門的銷售數據，看不到整個公司的內部鏈條，所以以回款條件來促進銷售。
自身營銷能力不強，決策能力弱，只有執行能力。決策錯了，執行也是錯的。
8.代理公司方面，銷售工作不是很紮實規範，都是壹票就走。流動性太大，事後出現問題，客戶往往找不到原來的銷售。
對銷售要有壹個長期的跟蹤和問責，辭職也照常問責。
如果從公司扣錢，所有的賬單都沒問題，總傭金結算。
9、公司的決策信息來源於代理機構的數據，代理機構自身的能力不是很強，市場信息的收集，競爭對手的產品信息不夠透徹，所以公司基於這些信息做出的決策不夠全面準確，也就意味著對市場了解不夠，產品會失敗。
有研究反對者，但深度不夠，資料不夠豐富。僅僅看銷售數據是不夠的。文化，管理制度，流程，人力資源，廣告，融資能力，融資怎麽用，怎麽分配，戰略聯盟，成本分析都需要數據支撐，數據要細分，直接成本多還是間接成本多，這些都要研究。
分析只看局部，不看整體。
人員素質部分:
1.中層領導專業能力弱，得不到下屬的敬佩。他們的人格魅力也是遜色的。他們不冷靜，情緒化，沒有勇氣，沒有市場營銷能力，社交能力差。他們不溝通，不聽，任性，不允許員工犯錯，不引導教育員工，不會承擔責任，推卸責任，找下屬。但沒有權威去執行，導致人們看笑話，不斷變化，違背承諾，無權為員工爭取利益，沒有人事權，沒有措施去輔導和激勵員工，對員工要求完成的任務沒有框架，沒有方法去提出，沒有示範和監督，對問題直接問責，對自己的要求沒有明確的、量化的、有針對性的信息，對對手沒有期望。他們只說自己亂，其他。
在懲罰員工的時候，他們筋疲力盡。