在各省市大力推行代建制的同時，由於國家對代建制尚未有統壹的管理辦法或規定，根據《各省市政府投資的省級非經營性項目管理辦法》的總則規定，代建制機構壹般必須具備以下條件:
(1)具有獨立企業或企業法人資格；
(二)具有與項目建設管理相適應的組織機構、管理能力、專業技術人員和管理人員；
(三)具有與代建項目規模相應的設計、監理、工程咨詢、施工總承包、房地產開發等壹項或多項資質；
(四)有與項目建設相適應的資產。
在項目建設中，代建單位具有法人地位，享有法人權利並承擔相應責任。對於選擇什麽類型的法人機構或者選擇什麽資質類別作為代理機構，目前還沒有統壹的認識和相關的政策規定。根據目前全國能從事類似建設工作的法人機構，基本分為三類:壹是管理咨詢公司。包括項目管理公司、工程監理咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質的設計院等。二是工程施工總承包公司。比如總承包商；三是房地產開發公司、投融資公司。那麽，在具體的項目代理發包過程中，選擇什麽樣的代理是發包人面臨的直接問題。如何選擇施工代理機構，要結合政府投資項目的特點來考慮。第壹，目的是滿足用戶合理需求，兼顧資金來源、還款和管理，綜合各種因素，最大限度降低投資建設風險。同時，要充分考慮當前代建單位根據代建合同應承擔的工作內容和主要責任。
目前，代建單位的工作內容和主要職責主要分為項目建設前期、項目實施階段和項目竣工驗收階段:
(1)項目建設前期，根據批準的項目建議書，組織項目可行性研究報告的編制和審批；組織工程勘察設計招標，並將招標中標通知書報省級建設工程管理部門備案；組織項目初步設計和概算的編制和審批；辦理規劃、計劃、土地、拆遷、建設、環保、消防、水電、園林、綠化、市政等相關審批手續；
(2)在項目實施階段，組織施工圖設計文件的編制和報批；組織工程施工、監理和設備材料采購的招標，並將招標、投標情況和中標通知書報省建設工程管理部門備案；負責工程合同的談判和簽署；編制項目年度投資計劃和年度基建支出預算，報送省級建設項目管理部門和用戶；向省建設行政主管部門和其他有關主管部門報告工程質量和安全情況；
(3)在竣工驗收交付階段，組織項目的中間驗收和竣工驗收，並將驗收結果報省級建設項目管理部門；編制項目竣工財務決算報告，經省級建設項目管理部門審核後，報省級財政部門審批。負責與工程竣工和施工有關的技術資料的完整編制和移交，並按批準的資產價值向用戶辦理資產交付手續。
隨著國家投資體制的改革，現階段以房地產企業作為代建單位比其他企業更具可行性。
房地產企業作為代理商的組織優勢。房地產企業作為壹個獨立的企業，有自己完整的企業組織，最重要的是其組織的職能與同壹個代理人的工作內容和主要職責基本壹致。房地產企業除了領導之外，還會設立前期策劃、規劃設計、預算合同、物資采購、項目管理、調控與財務、市場營銷等職能部門。這些職能部門只是配合代建人在項目前期建設階段、項目實施階段和竣工驗收交付階段的專項工作。各部門人員在項目建設中對應自己的角色，在承接代建項目時沒有角色轉換，各項工作開展起來更加方便。而且現階段成熟的房地產企業都采用項目管理制。在實施代建項目管理的過程中，不需要調整其原有的組織結構，只需根據承擔代建項目的具體情況，利用現有的組織模式組建新的項目管理部即可。
房地產企業代理的技術優勢。房地產行業本身就是壹個資金密集型和技術密集型的行業。首先，在自身發展的過程中，聚集了從事規劃、項目管理、工程技術、預決算、合同管理、財務、法律等方面的專業人才。這些專業人員在項目建設的不同階段發揮各自的作用。項目前期:提出規劃方案實施的可行性意見，參與勘察、設計、監理、施工單位的招投標工作，從技術、施工角度把關，協助工程安全、質量監督審批；項目實施階段:主持各類施工技術專題會議，各類施工階段驗收，配合各專業分包商投標，主持日常生產會議，協調承包商與後期配套單位的關系，嚴格執行公司指令；後期服務階段:支持各種專業驗收、竣工驗收、資料提交、交房及交付後的維護服務。其次，房地產企業在自身發展過程中會進行持續的技術創新。為適應市場競爭的需要，在推動其產品不斷升級的同時，會廣泛關註和采用新技術、新材料、新工藝，有的已經形成了自己的專利技術。這些成熟的技術，已經應用在房地產企業自己的產品中，不需要經過論證和檢驗，就可以成功復制到他們所承擔的建設項目中。此外，基於市場競爭的需要，大型房地產企業將擁有自己的設計院和監理公司，這將增加房地產企業作為代理商的技術優勢。
房地產企業代理的資金優勢。雖然做代建人不需要雄厚的資金作為必要條件，但考慮到履約能力和抗風險能力，房地產企業做代建人的資金優勢是其他企業做代建人所不具備的。目前，大多數代建項目為了降低自身風險，要求代建方提供履約保證金，但相關政策規定的履約保證金金額偏高。例如，根據《北京市政府關於建設項目代建制的管理辦法》，要求代建單位在項目代建合同生效前提供估算工程預算10% ~ 30%的銀行履約擔保。即使在10%的下限，壹個1億元的項目代理人，也要提供1萬元的履約保證金。而如果這個項目出現壹些問題，對作為代理的監理單位、項目管理公司、設計單位的影響就更加致命。此外，壹旦代建項目出現資金困難，房地產公司可以與投資方協商，直接將代建項目轉為BT項目，這樣政府在支付既定的代建金額後，只需支付代建單位的投資利息，保證了代建項目的正常交付，降低了代建項目的風險。
房地產企業代理的管理優勢。房地產企業作為代理商的管理優勢主要體現在項目管理、資金管理、風險管理等方面。房地產代理項目管理是工程項目管理的壹個分類，是代理項目的管理者運用系統工程的觀點、理論和方法，對代理項目的建設和使用進行全過程、全方位的綜合管理。在代建項目中，由於項目本身的復雜性和龐大性，往往涉及多個專業部門，不僅有項目代建方和項目投資單位，還有政府職能部門、設計單位、監理單位、施工單位等。在項目建設過程中，所有參與者及其任務* * *同構形成了壹個完整的代建項目管理系統。在代建項目管理過程中，房地產公司可以按照原有開發流程中的項目管理模式管理自己的代建項目。由於代建項目管理是全過程、全方位的，包括項目實施階段的各個環節，主要包括:組織協調、合同管理、信息管理、投資、質量和進度控制，人們壹般將其概括為“壹協調、二管理、三控制”或“三控制”房地產公司在自己開發項目的建設中積累了壹套成功的經驗，包括前期開發工作、招投標(確定設計、監理、施工單位)、合同管理、進度成本質量控制、竣工驗收交付等，可以直接應用於代建項目。
房地產開發項目本身就是壹個資金密集型的管理項目。在房地產企業的財務活動中，資金始終是壹種高價值、高流動性的資產，資金管理是房地產企業財務管理的核心內容。房地產企業在資金管理和使用方面具有其他代建企業不具備的優勢。大多數房地產企業都有自己的資金預算管理制度、資金風險管理措施、資金監督管理措施，所以政府投資的決策者應該最放心把項目交給房地產企業進行建設。
在現代市場經濟過程中，每個企業在經營中都有風險的可能。對於房地產企業來說，經常遇到的風險主要包括:政策風險，指政府法律法規、政策和規劃的變化、稅率和利率的變化，或者行業專項整治帶來的風險；市場因素變化導致的風險；資金鏈風險；人員風險。因此，房地產企業在項目前期就要為每壹個已識別的風險做好“準備”。這些風險的準備包括制度準備、人力準備和資金準備。制度上，要建立風險管理體系，制定風險管理流程，落實到崗位，做好風險預算。在完善風險管理措施，提高企業抗風險能力方面，大部分房地產企業都能提高風險意識，將風險管理納入經營管理。為了使風險管理成為企業持續的管理活動，應建立相應的風險管理機構和科學的風險管理機制。這些管理制度和機制，以及房地產企業在開發建設活動中獲得的經驗，可以提高其代理建設項目的抗風險能力。
綜上所述，現階段房地產企業作為代理商具有明顯的比較優勢。由於專業項目公司處於培育和成長階段，其資金管理、項目管理、技術管理等方面都有待提高和發展；監理單位和工程咨詢企業雖然在施工階段具有壹定的技術優勢和現場管理經驗，但在資金管理、項目前期管理和竣工驗收交付等方面缺乏經驗。設計單位作為代理方，存在項目管理的局限性，在項目資金管理、施工現場技術管理、項目前期管理、項目竣工驗收交付等方面沒有成功的經驗，設計單位、監理單位、咨詢企業沒有可靠的資金保障來源。總承包商作為代建方，很容易被誤解為既是代建方又是承包方，如何在實際實施過程中轉變角色是非常重要也是最困難的，需要考驗總包方作為代建方在建設項目前期管理、組織、委托設計、監理、施工等方面的能力。投資公司作為代理人的缺點更加明顯。除了資金優勢，不具備作為代理的技術管理能力、項目管理能力和前期工作能力。在現階段，雖然房地產企業作為代理商具有比較優勢，但影響和制約房地產企業進行代建工作的因素仍然很多，主要表現在以下幾個方面:
(1)最突出的問題是代建成本低，缺乏有效的激勵機制，代建企業收益與風險難以匹配。
(2)代建單位的法律地位不明確。由於國家層面沒有相應的代建制制度或法律法規，壹些地方的管理辦法根本沒有允許房地產企業代理。
(3)服務理念有待提高。對於房地產企業自行開發的項目，房地產企業有自由發展自己的空間，但對於在建項目，要加強服務意識；
(4)用戶和項目管理機構對房地產企業有偏見，認為房地產企業只是投資企業，缺乏管理項目的能力；
(5)房地產企業作為代理人的缺陷。因為房地產企業的範圍基本都是民用和商品房建設項目，不熟悉政府資金投資的水利、電力、公路、鐵路、隧道等專業範圍，或者缺乏強有力的技術支持，不敢涉足上述項目。
可見，在代建制發展的現階段，房地產企業作為代建單位，在項目管理、技術管理、資金管理、組織完善等方面，相對於其他代建單位具有壹定的比較優勢。目前，由於金融風暴等原因，房地產企業的生意並不景氣，國家和地方政府都在加大對城鎮居民保障性住房建設的投入。房地產企業可以代理參與這部分項目的建設，既解決了企業目前的困境，又拓展了企業發展的空間，實現了政府投資項目和企業管理的雙贏。
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