問題描述:
因為要寫論文，所以需要引用幾個波特理論中關於五力模型的實際案例來證明波特原理的可用性和實用性。實在找不到這樣的案例，所以在此提問。雖然不指望有人回答，但還是要試壹試~
分析:
波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用於分析本行業企業的競爭格局以及本行業與其他行業的關系。根據M.E.Porter的觀點，壹個行業的競爭不僅僅是在原有的競爭者之間進行的，有五種基本的競爭力量:潛在的行業新進入者、替代品的競爭、購買者的議價能力、供應商的議價能力和現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的情況和綜合強度決定了行業內競爭的激烈程度，從而決定了行業內最終的盈利潛力和資金流向行業的程度，最終決定了企業保持高收益的能力。以下是簡要說明:
1，行業潛在新進入者:行業潛在新進入者是行業競爭的重要力量。這些新進入者大多擁有新的生產能力和壹些必要的資源，並期望建立有利的市場地位。行業的新進入者會帶來產能的擴張和對市場份額的需求，這必然導致與現有企業的激烈競爭和產品價格的降低；另壹方面，新進入者需要資源進行生產，這可能會增加行業的生產成本，這兩者都會導致行業盈利能力的下降。
2、替代品的威脅:壹個行業有時經常與另壹個行業的企業競爭，因為這些企業的產品具有相互替代的性質。如果替代產品的價格比較低，會使得這個行業的產品價格上限只能處於較低水平，限制了這個行業的收益。這個行業與生產替代產品的其他行業之間的競爭，往往需要這個行業的所有企業采取同樣的措施和集體行動。
3、買方議價能力:買方是客戶，買方的競爭力需要根據具體情況來確定，但主要由以下三個因素決定:買方需要的產品數量、買方購買其他替代產品所需的成本、買方追求的目標。買家可能要求更低的采購價格、更高質量的產品和更優秀的服務，這將導致行業內的競爭對手相互競爭，導致行業利潤下降。
4、供應商的議價能力:對於壹個行業來說，供應商競爭力的強弱主要取決於供應商所在行業的市場狀況和其所提供物品的重要性。供應商的威脅之壹是提高供貨價格；另壹種是降低相應產品或服務的質量，從而降低下壹個行業的利潤。
5.現有競爭者之間的競爭:這種競爭力是企業面臨的最強大的力量。這些競爭者根據自己的壹套計劃，使用各種手段(價格、質量、造型、服務、保證、廣告、銷售網絡、創新等。)來試圖在市場上占據有利地位，爭奪更多的消費者，這對行業構成了極大的威脅。管理學家弗裏曼建議將“其他利益相關者”加入波特的競爭模型。這些利益相關者是* * *、工會、當地社區、貸款人、貿易組織、股東和特殊利益集團。其中* * *的勢力最大。
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用波特的“五力”模型綜合分析耐克和阿迪達斯
壹、分析框架和市場基本情況
邁克爾。波特在其經典著作《競爭戰略》中提出了壹個行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”。他認為，行業的五大競爭驅動力、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅和新進入者的威脅決定了企業的盈利能力。比較這五種力量的作用，分析美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域進入門檻很高。美國運動鞋行業是由不需要工廠生產的名牌公司組成的。大公司在廣告、產品開發、銷售網絡、出口方面更有成本優勢。更重要的是，品牌個性和消費者忠誠度為潛在進入者設置了無形的壁壘。
其次，供應商議價能力弱。因為運動鞋行業的大部分投資都是同質的，尤其是耐克發起外包浪潮後，90%以上的生產都集中在工資低、勞動力遠多於供給的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在乎價格，對流行趨勢更敏感，但對公司利潤率沒有極其負面的影響。因為如果利潤減少，會通過在發展中國家減產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面是成功的，這使得買家無法將品牌與不斷變化的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類不適合運動，所以運動鞋沒有完全的替代品。
第五，美國運動鞋市場被認為是具有挑戰性和飽和的，充滿了激烈的競爭和緩慢的增長，因此新進入者的空間很小。耐克、阿迪達斯、銳步，這幾大品牌都搶占了壹半以上的市場份額，並且保持相對穩定。
通過分析可以看出，壹方面，這是壹個令人垂涎的市場，但是壁壘高，供應商議價能力低，買家議價能力適中，沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另壹方面，當除了高度的市場集中度之外沒有壟斷勢力時，區域內的對抗就非常激烈。因此，在這種競爭環境下，獨立公司超常利潤的持久性在很大程度上取決於它們的戰略。
第二，耐克和阿迪達斯的市場地位
(壹)耐克的領先地位
耐克起源於1962，由菲爾？騎士發起，後命名為“藍帶運動”，並於70年代正式更名為耐克。初步超越阿迪達斯坐上了美國運動鞋行業的頭把交椅，並在1980占據了約50%的美國市場份額。此後，耐克開始實施咄咄逼人的營銷活動，簽約頂級運動員，並創造了“就這麽做”的口號。
耐克將其運動鞋定位為設計和技術創新、價格高昂的高品質產品。憑借豐富的產品類型和出色的設計，耐克在2000年占據了美國運動鞋市場39%以上的份額，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。
自20世紀70年代以來，耐克逐漸從壹個以產品為導向的公司轉變為壹個以市場為導向的公司。它在全球範圍內運作，在公司內部設計高技術、高質量的產品，在低成本國家生產，然後通過營銷成功建立品牌作為青年亞文化的象征。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽、企業文化和獨特的人才資產。
為了弄清楚耐克是如何在其資源和實力的基礎上發展成為競爭優勢的，我們將從以下幾個方面分析他們的價值鏈:生產、銷售和營銷。
1.在生產過程中，自20世紀70年代以來，耐克將制造過程外包給許多亞洲國家。外包使耐克獲得廉價勞動力，並從供應商那裏獲得大量折扣。此外，外包使客戶能夠更快地從市場上獲得新產品，並降低資本投資的風險。
2.在銷售方面，這種“期貨”訂購計劃允許零售商提前五到六個月預先設定運輸保障，以確保90%的訂單將在特定價格和特定時間到達。這壹策略成功地將庫存降至最低，縮短了庫存周轉時間。現在，耐克有三個銷售渠道:零售商、耐克城和電商。耐克城成立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，並在主要道路上做廣告。耐克城與其說是銷售渠道，不如說是營銷工具。電子商務始於90年代的耐克，耐克也允許其他互聯網公司銷售其產品。電子商務戰略重新點燃了耐克與消費者的直接關系。
3.作為耐克的核心競爭力之壹，營銷不僅僅是廣告，更是吸引和留住顧客。耐克營銷團隊采用的營銷策略總是反映公眾意見。在20世紀80年代和90年代的大部分時間裏，職業運動員像英雄壹樣受到崇拜，因此耐克投入大量資金，邀請成功和有吸引力的著名運動員為其產品代言。比如，當邁克？喬丹1984加入耐克團隊，“像邁克”成為人們正確的選擇。喬丹敬佩的口號。1999喬丹退役時，耐克找不到運動員接替他的位置。因此，耐克轉向了壹項名為“Nike Play”的新活動，該活動由壹系列展示個人成就並鼓勵大家參與的短片組成。我們可以看到，市場策略應該隨著消費者的喜好而變化。對市場變化的快速反應是耐克在鞋類市場保持核心競爭力的法寶。
(2)阿迪達斯扮演的挑戰者角色
“為每個運動員提供最好的鞋子。”在這個簡單而又雄心勃勃的想法的鼓舞下，二十多歲的阿蒂？德斯勒開始做鞋，最後在1948成立了壹家名為阿迪達斯的公司。該公司生產了大量高質量的運動鞋，並最終成為20世紀60年代世界上所有著名賽事運動鞋的領先供應商。20世紀60年代末，阿迪達斯占據了運動鞋行業的頭把交椅。然而，在70年代，阿迪達斯並沒有意識到平民運動已經成為壹種趨勢，它仍然專註於專業運動鞋。由於銷售預期的失敗和對市場競爭的低估，阿迪達斯的地位受到挑戰，最終在70年代末被耐克取代。
阿迪達斯在1997與三文魚合並後，重建了從1998到2000年的市場份額，保持了僅次於耐克的第二市場地位。但在2002年，該公司的市場地位下滑至第三位，與耐克40.6%的市場份額相比，僅為11.8%，2003年仍保持這壹地位。
從阿迪達斯的歷史來看，是1鞋企發起了生產外包。他們的制作公司位於中國大陸、越南、臺灣省和拉丁美洲。現在他們的供應鏈使用三種不同類型的供應商，包括承包商、分包商和當地原材料公司。他們的外包策略對集團的成功至關重要，被整個領域效仿。這種策略可以轉移風險，降低人力成本，專註於阿迪達斯的核心戰略？營銷和研發。
營銷是阿迪達斯的兩大核心戰略之壹。1997年，阿迪達斯宣布收購所羅門公司，成為全球領先的體育用品集團公司之壹，品牌份額突出。這兩家公司在產品和地理協調方面互補。所羅門在北美和日本的表現尤其強勁，這對於阿迪達斯提高在美國的市場份額非常有幫助。他們對阿迪達斯品牌進行了重新聚焦和定位，以充分挖掘其市場潛力，並將所有產品整合為三個明確的客戶群:永恒運動、原創和裝備。這壹部門在運動、運動和運動生活方式的客戶中形成了更強的市場滲透力。阿迪達斯壹直堅持請名人做產品代言人，贊助體育聯賽。科比。布賴恩特安娜。庫爾尼科娃和貝克漢姆是阿迪達斯的非凡天才。阿迪達斯壹直是巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯、法國足球世界杯、美國女足世界杯等等的最大贊助商之壹。
除了營銷，R&D是阿迪達斯的另壹個核心戰略。他們成立了壹個新的技術創新團隊，每年至少投入壹項重大創新。2003年，阿迪達斯建立了“大規模定制”體系，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特殊的鞋子。領先者的優勢使得阿迪達斯在這壹領域處於領先地位。
第三，各自的市場策略
(壹)阿迪達斯如何挑戰領導者？
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是壹種更加以客戶為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以互相模仿，但在有效的執行力和協調性上，他們應該努力做到彼此不同。當耐克的營銷和R&D團隊更加關註北美消費者的需求時，阿迪達斯主動塑造自己的市場細分。因為從兩者的整體表現來看，阿迪達斯的ROA與耐克非常接近，這意味著從長遠來看，阿迪達斯完全有潛力與耐克競爭。
1，產品本地化
作為壹個德國運動品牌，阿迪達斯應該在美國市場上“美國化”其鞋類產品。歐洲人喜歡的產品可能不合美國人的口味。阿迪達斯應該招募和培養真正了解並能預測這個動態市場的人才。這是不可模仿的資源。然後妳就可以根據這些預測的結果來重塑妳的細分市場，壹方面滿足美國消費者的需求，另壹方面保證妳在這個細分市場有獨特的優勢。美國人更強調個性化，所以在廣告中，阿迪達斯應該讓自己的形象更個性化，減少明星的使用。
2.鞏固質量優勢，完善產品種類。
企業選擇什麽樣的戰略決策取決於它過去的道路。從這個角度來看，由於阿迪達斯長期以來以其嚴格的質量控制體系而聞名，這壹體系確保了阿迪達斯產品的高質量，因此這壹傳統應該得到保持和進壹步推廣。還有，在重新奪回全球霸主地位的戰略企圖的驅動下，阿迪達斯應該設計壹個新的戰略，能夠贏得所謂的“動態效率”。雖然阿迪達斯已經建立了其補充產品市場，但他們可以通過加強“網絡效應”來超越耐克。例如，他們可以設計全套的運動服、帽子、圍巾和手提包來搭配他們的運動鞋。
3.充分發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是壹場“專利競賽”中的兩個對手。阿迪達斯應該能估算出耐克在R&D的投資。此外，在關註歐洲本土市場的同時，由於美國是阿迪達斯的海外市場，公司應該在未來的產品設計中引入更多個性化的元素，以促進產品的本土化。
4.學習耐克的訂購和分銷策略。
耐克未來的訂單項目幫助公司快速增長。阿迪達斯應該與其零售商實施類似的訂購系統，以模仿這壹戰略，從而將庫存保持在最佳水平。但阿迪達斯也必須認識到，這壹機制的成功運作是建立在諸多條件之上的，比如準確的銷售預測、強勁的市場需求等。此外，與耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域還不夠成功。為了贏得這場至關重要的戰鬥，阿迪達斯必須向耐克學習，授權專業的電子商務企業運營其在線銷售，這壹點至關重要。
(2)耐克如何保持其主導地位？
1，保持在當地市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場的運營非常具有挑戰性，但愛國的美國消費者很可能更喜歡國貨而不是進口貨。耐克在當地的管理實踐、組織架構、公司治理和對當地資本市場的控制方面具有優勢。如果他們能在激烈的本地競爭中生存下來，他們將在國際市場上更有競爭力。為了保持在美國運動鞋市場的主導地位，耐克應該繼續專註於其核心競爭力:營銷和研發。在高消費者忠誠度、品牌知名度和巨大市場份額的基礎上，他們必須在不斷開發新產品的同時保持質量標準，並實施有效的營銷計劃來應對市場變化。
2.隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的策略，也不能簡單復制耐克企業特有的競爭手段，如專利、品牌、人力資本等。耐克可以通過提供豐厚的薪水來留住關鍵員工並提高他們對公司的忠誠度，從而保護其人力資本。至於產品模仿，耐克可以采取法律手段，比如產權、特許經營、專利的相關規定。但是，他們也必須認識到:“保護知識產權並不意味著對產品、流程和技術進行建模。在公開競爭中，最好把它們看成是散落在大海中的島嶼(也就是只露出壹角)。”如果妳的秘密沒有機會暴露在競爭對手可能接觸到的環境中，不是更安全嗎？另外，依靠現有的品牌口碑和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面明顯比競爭對手有太多優勢。更何況耐克的獨特能力往往包含壹些隱性知識，外人很難理解。這些東西都是從其獨特的企業歷史中積累而來，根植於復雜的社會變遷過程中。
3.這條路線與時俱進
與阿迪達斯相比，耐克的歷史要短得多，它有以顧客為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷量下滑，耐克正好利用這種領先優勢加大對NikeID鞋的投入。由於消費者的高期望，加上其強大的財力和能力，這個市場有著光明的前景。相反，阿迪達斯正處於企業的第二個生命周期，它正在努力提高市場份額，緊隨其後的是令人垂涎的銳步。因為路徑依賴，阿迪達斯繼承了之前的產品線，適應了更廣闊的市場。這種策略真的能為它贏得更廣泛的客戶群嗎？如果沒有這個策略，他們會做得更好嗎？很難說。路徑依賴會約束企業的戰略選擇，限制其機會。事實上，企業很難快速改變路線，但要想在競爭中生存，面對快速變化的環境，其路線也必須與時俱進。總之，耐克作為市場領導者，必須避免平庸，不斷創新，才能永遠站在競爭的巔峰。
簡而言之:
目前，中國的旅遊鞋市場也充滿了激烈的競爭，國內外品牌種類繁多，大大小小，這顯然給國內品牌在發展和崛起的過程中帶來了很大的壓力。在這樣的市場環境下，國產品牌不僅要積極提煉自身品牌的核心價值，還要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，營銷攻勢才能有的放矢，有的放矢。遺憾的是，目前國內大部分旅遊鞋生產廠家都是以廣告宣傳為主。這種明星代言廣告雖然能在短時間內迅速提升銷售業績，但不利於品牌的長期發展，不利於維持短時間內占據的市場份額。國內旅遊鞋品牌要想真正確立自己的長遠發展，有必要借鑒案例中的耐克和阿迪達斯，規劃明確的戰略目標。