人力資源是最重要的生產要素，也是最重要的資源。資源屬於經濟學的範疇。在市場經濟條件下，必須對人力資源進行優化和有效利用，以達到以最小的投入獲得最大收益的目的。
在地勘單位和企業中，人力資源優化配置是指企業全體員工滿足生產經營系統的實際需要實現優化配置，即使員工不僅在數量上，而且在質量、能力和結構上，與企業的生產技術裝備、管理和經營系統的要求形成最佳匹配，使企業的組織系統使用人力資源最少，但系統的功能最大。
二、優化人力資源配置的主要工作如下。
(壹)搞好企業組織設計和管理。
1.企業組織設計與管理的意義
作為企業組織，它以盈利為目的。以資源投入方式通過法定程序註冊的法人，是社會經濟組織。通過對組織的設計和管理，解決分工合作、權責劃分、人力資源配置、組織形式選擇等重大問題，從而協調群體行為，實現“人”與“物”的最佳合作。通過組織設計獲得的崗位和每個員工的資質，是企業使用和配置人力資源的科學依據。
2.組織設計的主要原則
(1)同構原理。同樣數量的人，與不同的組織網絡聯系和合作，形成不同的權責結構和合作關系，可以取得完全不同的結果。組織結構合理，系統功能強，容易形成合力，就會產生1+1 > 2的效果。反之，如果組織松散，內耗嚴重，系統功能被破壞，就會產生1+1 < 2的效果。石墨和金剛石由相同數量的碳原子組成，但是石墨非常軟，而金剛石非常硬。原因是碳原子的結構不同。
(2)職責明確，權責對等的原則。只有各崗位或崗位職責明確，責權利對應，同時按照等級原則形成上下級的責權利關系，才能形成指揮、控制、協調運行的職能體系，建立有效的組織機構。
(3)明確目標和分工合作的原則。壹個企業有明確的總目標和具體目標，並按照專業化原則細分為專業的工作或崗位，形成分工明確、相互聯系、相互配合的鏈條。
(4)控制管理跨度的原則。管理跨度是管理者直接領導下屬的數量。管理者的控制跨度直接影響企業部門的數量、結構和行政級別。壹般來說，管理跨度越大，行政層級越少，組織溝通渠道越短，信息失真越小，否則則相反。跨度的大小取決於領導者的知識、精力和時間。這個跨度存在壹個臨界點，超過這個臨界點，管理質量就會下降。
(5)高效、精幹、職數最少的原則。在壹個組織中，每個崗位的任務都必須是滿負荷的，高效的。千萬不要讓三個人做兩個人的工作，這樣才能在科學合理的基礎上盡量減少崗位或職位的總數。
(6)動態平衡原則。組織體系建立後，應隨著生產技術、經營等內外部條件的變化而相應調整，以達到動態中的相對平衡。
3.組織設計的程序和方法
組織結構設計是壹項非常重要而又困難的管理工作，涉及到內外部環境等諸多因素。因此，必須按照壹定的程序和要求進行(見圖14-1)。
圖14-1組織設計程序框圖
(1)設定企業組織目標。企業的目標是由市場變化、技術創新、生產效率和生產規模、物力財力、盈利能力等多個目標組成的目標體系。管理人員和員工的工作效率、態度和公共責任。這些目標需要進壹步細分為具體的可衡量的業務目標。
(2)職能和部門的劃分，多個目標需要多種工作活動來實現。不同工作活動的分類是劃分職能和部門的基礎。
部門的劃分要考慮相似職能的專業化程度和實際業務量。在較大的企業組織中，大多采用職能部門化和生產過程部門化。
(3)部門職責權限分配和工作活動分工，崗位設置和崗位分析，編制崗位說明書。按照職責明確、分工協作的原則，需要以文件的形式明確各部門的職責和權限，使工作有序進行，各司其職。在職責分工上，最重要的是處理好部門之間的接口關系。對於那些必須全力配合才能有效完成的任務，必須做出明確的規定，避免相互推諉和責任上的差距。
為了履行各部門的職責，必須產生壹系列的工作活動。將那些性質相同的工作活動組合起來，將相似的工作活動分組，或者將大致相似的工作活動分組。壹個部門的所有工作活動分別屬於壹個組，並計算相應的業務工作量。根據工作量的大小，合並壹個工作活動組或相關工作活動組構成壹項工作，或單壹工作，並據此設置職位或崗位。
在確定崗位的基礎上，要組織專門力量進行工作分析(也叫工作分析)。工作分析的內容包括:工作名稱分析，要反映工作的性質和內容；任務分析，如中心任務、工作內容、完成工作的方法和步驟；崗位責任分析，盡可能以量化的方式確定責任和權力；工作關系分析，明確相關工作關系，明確制約、限制、提升與路線變更的關系；勞動強度分析，確定標準工作量；分析工作環境，包括物理環境、安全衛生環境和社會環境，包括同事關系和工作環境的孤獨感。
工作分析的結果要以文件的形式表現出來，也就是匯編成職位說明書。職位說明書的基本內容包括職位描述和對任職者的描述。工作描述包括工作內容、任務、職責、工作結果、工作標準、工作環境等。職位描述是指對職位持有者的資格要求，如技能、學歷、經驗、身體素質等。
工作分析和工作描述在現代人事管理中起著極其重要的作用。是人員招聘、調配、晉升、分配、考核、培訓、安全保證等工作的重要依據。同時，它對組織的科學建立既有基礎功能，又有修正功能。
(4)組織類型的選擇和組織管理文件的編制。
壹.組織的類型
傳統的企業組織有三種:直線型組織、職能型組織和直線型職能型組織。隨著企業經營多元化和國際化的快速發展，出現了“事業部組織”、“超事業部組織”、“矩陣式組織”、“三維(多維)組織”。下面簡單介紹壹下。其中四個組織。各單位可根據情況選擇使用壹種。
(1)直接職能制組織:這是目前地勘單位和企業普遍采用的組織形式。其本質是壹種劃分區域的組織形式。它以直接管理為基礎，所以管理是集中統壹的。同時，各級設立了職能部門承擔專業管理任務，彌補了專業領導的不足，提高了決策質量和工作效率。
②事業部制組織:其本質是壹種分權管理的組織形式。在大企業的組織體系中，把那些相對獨立的業務部門劃分成各個業務單元，這樣就可以獨立核算，自負盈虧。總公司對資金的使用、原材料的分配、事業部負責人的任免和發展戰略的決策權有控制權。
③矩陣式組織:是職能部門與專業或項目組合作形成的組織形式。隨著工程或項目的復雜性，往往形成具體的項目進行建設或開發。這種組織形式具有分工明確、多學科交叉融合、決策迅速、層級少、橫向聯系增強、高層領導可以擺脫日常事務等優點。
④三維(多維)組織:是大型企業集團采用的壹種新的組織形式。它在事業部和直線型職能組織的基礎上，增加了地域和時間的概念，加強了組織對環境的適應。
二。組織管理文件的編制
組織管理文件是由組織運作和管理的壹系列相應的規章、章程和制度組成的。主要內容包括組織架構、部門和職責分工、內部管理規則和崗位說明書。這些文件由管理局審批後頒布實施。
(二)人力規劃的發展
1.人力規劃的意義
人力規劃是指為使企業能夠穩定地擁有壹定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的組織目標，從而獲得未來發展過程中人員需求與人員所有權的相互匹配而制定的壹套措施。人力規劃是壹種戰略規劃，著眼於為生產經營的未來發展準備人才，是優化人力資源配置的重要環節。人力規劃具有以下功能:
(1)可以保證地勘單位在生存發展過程中對人力資源的需求。由於市場需求的快速變化、激烈的競爭和現代生產技術的引進。地勘單位的生產經營內容會不斷調整，這就需要人力資源提前做好這種調整的準備，保證相互適應。中地公司上海分公司領導同誌深有感觸地說，1997上海市基本建設投資總額沒有減少而是略有增加，但重點從高層建築轉向了市政工程和路橋設施，所以我們這個以基樁註漿為單壹手段的團隊的營運貨幣總額大幅下降。如果我們提前預見到這壹步，提前1 ~ 2年做好專門人才和技術的壹些準備，在今天，這充分說明市場經濟下地勘單位和企業的組織狀態是不穩定的，對人員的需求會在質量和結構上有較大波動，需求與所有制的最佳匹配不會自動實現。因此，制定人力規劃就顯得尤為重要。這是今天的地勘單位與計劃經濟時期的又壹大區別。
(2)人力規劃是指導管理活動的重要依據。比如人力補充規劃，確定企業在各個發展階段雇傭員工的資格和數量，以及對現有人力開發的要求；推廣計劃，說明推廣的路線、時機、時間和政策；流動規劃表明流動人員的結構、流向和流動時間。
(3)人力規劃對滿足員工的需求，調動員工的積極性和創造性有很大的作用。當企業目標實現後，員工的物質需求和精神需求都能得到滿足，組織提供的東西大致符合員工的需求，員工就會努力工作，在工作中表現出極大的主動性和創造性。否則，在前途和利益不明的情況下，員工往往會下定決心離職另謀高就，這是有用人才流失的重要原因。而人力規劃展示的是未來，會引導人進步。
2.人力規劃的內容
人力規劃有很多內容，主要包括以下內容:
(1)晉升規劃:根據員工在企業中的分布和層級結構，制定員工的晉升政策。將有能力的人提拔到充分發揮其能力的崗位上，既體現了註重能力的思想，又提高了勞動投入和產出的經濟性。晉升規劃壹般用晉升率、資歷、晉升時間等指標來表示。
(2)勞動力更新計劃或補充計劃:其目的是使企業在預定的時間點用各種合格人員填補不可避免的崗位空缺。在地勘單位面臨技術骨幹(包括技術工人)過剩和短缺的情況下，也需要補充必要的新生力量，裁掉不適合的人員。
(3)職業生涯規劃:職業生涯規劃是規劃壹個人工作生涯的人事程序。通過職業生涯規劃，將個人職業發展和組織發展結合起來，使其利益在發展過程中得以實現。這是人本勞動人事管理的重要工作內容之壹。職業規劃還應包括保持壹定強度的人員橫向流動的計劃。當上層職位較少，需要提拔的人較多時，橫向流動可以增加職位的新鮮感和工作的挑戰性；同時，對於壹些不符合要求的人，可以進行內部流量調整，讓他們更好的匹配。
(4)全員培訓規劃:全員培訓規劃有兩個目的:壹是提高員工整體素質，開發員工潛能；二、培訓計劃對應晉升計劃和職業生涯規劃，使培訓在晉升和跳槽前完成。
(5)勞動力維護規劃:包括員工保健、福利、衛生和安全生產規劃。
此外，還有勞動報酬計劃、勞動人事經費計劃等。
3.人力規劃的基本程序
(1)查看現有人力資源。現有員工工作狀態分析:與人員編制相比，是否存在人員過剩或短缺；每個工作的工作量是否隨著客觀條件的變化而變化，潛力有多大。
年齡結構分析:企業員工平均年齡25 ~ 40歲，超過40歲就要采取更新措施；還要按年齡統計各類人員的結構，觀察他們的年齡結構是否呈梯形。接近退休年齡的人應該在頂層，年輕工人在底層。
業務結構分析:按壹線、二線、三線人員比例、學歷結構比例、工人比例、專業技術人員比例、職稱結構比例、管理人員職級分布等。，它為結構優化和人力開發計劃提供了依據。
(2)人力需求預測:主要預測企業未來生產經營狀況所決定的人力需求。如各種功能的增減、產品結構的變化、目標市場的變化和市場份額的增減、新技術的引進或采用、銷售水平的變化、生產力水平的變化、人才和勞動力市場的變化、員工的自然減員等。
人力需求預測常用的方法有幾種，如優勢估計法、經驗法、替代列表法、德爾菲法和回歸分析法。優估法和經驗法都是根據領導或有關部門的直觀經驗，將未來活動轉化為人的需求的主觀預測方法。當組織規模較小時，可用於短期或中期人力需求預測，替代清單法是壹種通過職位空缺預測人力需求的方法。職位空缺主要是由於辭職、辭退、升職或業務拓展、業務重心改變等原因造成的。這種方法可以應用於中長期規劃和手工操作。德爾菲法是根據專家的個人經驗、知識和綜合能力進行預測，並以書面形式進行多輪背靠背的征求和匯總，得出較為壹致的意見；回歸分析是壹種建立數學模型的非主觀分析方法，具有相當的實用價值。分為單變量和多變量回歸分析。
(3)人力供給預測:人力供給預測是從現有人力資源中得到補充。地勘單位可以用以前的置換列表法進行預測。更復雜的可以用馬爾可夫模型由計算機處理。
(4)對需求和供給進行綜合分析，制定各種具體的人力計劃。
第三，加快建立自主用人機制
地勘單位和企業要真正成為市場主體和“四自”企業，必須擁有真正的用人主權。只有這樣，企業才能從自身的生存和發展出發，從而真正實現人力資源的優化配置。
1.加快推行勞動合同制或聘用合同制。
真正的合同制是合同到期可以解除或續簽，變剛性用工為彈性用工，用工市場化。目前，上海地礦局工程勘察院等少數地勘單位經過努力，辭退了少數原合同制職工，表明壹種新的用人機制正在形成。但是，絕大多數地勘單位，由於社會保障制度不健全，很難將大量富余人員推向社會。在這種情況下，可以采取兩步走的策略:第壹步，在1986以來招聘的合同工中，那些長期冗余，沒有工作的合同工，或者已經在社會上穩定從事其他職業的合同工，可以解除，交給當地的勞動力市場。這些員工的養老保險和失業保險大部分都交給了當地的保險部門，通過努力是可以做到的。目前地勘局或部主管部門可以制定有時限要求的明確政策法規並予以支持，避免地勘單位四處觀望，無人先動。對於暫時難以解約且長期不上崗的，可自行繳納養老保險，之後酌情解約。第二步，在以前是正式工，現在是全合同制的職工中實行流動，特別是養老保險社會化以後，可以根據不同情況加快職工的流動。
2.計算投入資源的成本和收益，切實做好下崗職工分流和實施再就業工程。
人力資源作為壹種生產要素，在投入經濟活動時也必須追求最佳的規模效益。假設企業的其他投入不變，只有人的投入發生變化。那麽，當人力資源投資的邊際效益(所謂邊際效益是指企業新的人力資源投資所獲得的收益)為零時，企業的效益最大，此時員工的就業也最大。如果加大人力資源的投入，邊際效益會出現負增長，因此要減少冗員，堅持經濟效益第壹、安置效益第二的原則。實施富余人員再就業工程，要通過各種渠道對他們進行安置或培訓，或開辟新的就業渠道，或在其他單位就業，或自謀職業，或買斷工齡，或發給內部失業人員最低生活保障金。但是，要采取壹定的措施，保留壹部分專業技術工人和幹部中的骨幹力量。
3.上級部門堅持為地勘單位和企業自主用人創造條件，加強服務。
繼續堅持大中專畢業生雙向選擇，不強行分配。協助下崗職工多渠道流動；我們應該協助預測由市場形勢變化引起的人力資源短缺趨勢。並引導他們從長計議，給予資金支持。
第四，搞好選人用人
在市場經濟條件下，勞動就業以市場為導向，地勘單位和企業自主決定就業。它不再和以前壹樣了。在任何範圍的招聘中，分配什麽人，用什麽樣的工人，我們就用什麽人。因此，如何選拔和聘用高素質的人才不僅是企業自身的責任，對企業的生存和發展也非常重要。高素質的人力資源是企業競爭力和生命力的集中體現。招聘不僅用於新企業，也用於現有企業因辭職、不稱職、升職等原因出現的空缺。我們應該從內部和外部兩個途徑招募人才。因此，選擇和使用人力資源作為企業人力資源優化配置的基礎和保證。
要切實掌握選人用人工作中人員測試的內容、方法和程序。人事測試的主要內容包括專業技術知識與技能測試、壹般知識與能力測試、特殊能力測試、智力測試、人格心理測試、專業成就測試、職業道德測試、工作動機與需求測試等。以上內容可以根據工作要求進行設計和選擇。常用的測試方法有筆試、面試、心理測試、情景模擬測試(又稱行為模擬測試)和現場測試。以上每壹種測試方法都有大量的內容和技巧，需要認真學習和研究。目前發達國家有壹些先進的方法和技術，可以結合實際加以應用。
無論是從其他單位招聘的“能人”，還是剛參加工作的人，就業後的在職試用階段都顯得尤為重要。在此期間，我們將考察見習人員的實際表現和工作表現，衡量他們是否適合工作要求。不符合條件的，必須堅持辭退，這壹點必須在招聘公告中明確說明。試用期內的考核結果還可以檢驗招聘工作中使用的各種測試方法和技術的可靠性和有效性，從而不斷改進招聘工作。
招聘對人事管理技能有壹定的要求，體現了人事管理理論與實踐的高度結合，要求從事人事管理的人員必須具備各種知識，最好有壹些專家。