項目管理是按照客觀經濟規律對項目建設全過程進行有效計劃、組織、控制和協調的系統管理活動。從內容上看，是項目建設的全過程管理，即從項目建議書、可行性研究與分析、工程設計、工程施工到竣工投產的全過程管理。在性質上，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬於投資管理的範疇。項目管理模式是指將被管理對象視為壹個系統，通過壹定的組織和管理方法，使系統能夠正常運行並保證其目標的實現。
近年來，壹些國際上先進的工程公司，如柏克德、弗勞爾、福斯特、惠勒、KBR、AMEC、JGC、盧姆斯等。、引進了壹些成熟的項目管理方法，以滿足大型化、集成化項目建設、大型項目融資和分散項目風險的需要。
傳統項目管理模式(DBB模式)
即設計-投標-建造模式。這種管理模式是世界上最常見的，世界銀行、亞行貸款項目和基於FIDIC合同條件的項目都采用這種管理模式。最突出的特點是工程項目的實施必須按照設計-招標-施工的順序進行，壹個階段結束後才能開始另壹個階段。在DBB模式下，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師和承包商。
優點:通用性強；可以自由選擇咨詢、設計、監理方；各方都熟悉標準合同文本，有利於合同管理、風險管理和降低投資。缺點:項目要經過規劃、設計、施工三個環節才能交給業主，項目周期長；業主管理成本高，前期投入大；換的時候容易引起更多的索賠。
建設項目管理模式(CM模式)
也稱階段承包法，業主在項目初期聘請具有豐富施工經驗的顧問，即CM經理，參與項目並負責設計施工全過程的管理。它打破了過去設計圖紙完成後再進行招標施工的連續施工模式。其特點是業主與業主委托的項目經理和工程師組成聯合小組，組織管理項目的規劃、設計和施工。部分分項(單項)工程設計完成後，該部分將進行招標並授予承包商。如果沒有總承包商，業主將直接與承包商就每個單項工程簽訂合同。
其優點是可以縮短從規劃、設計、施工到交付給業主的周期，節省建設投資，降低投資風險，業主可以更早得到收益。由於分項工程招標帶來的高承包成本，需要進行分析比較，研究分項工程的數量，選擇最優的結合點。
代理CM模式
CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應商簽訂所有工程施工合同和供貨合同。CM單位對設計單位沒有指揮權，只能向設計單位提出壹些合理的建議，所以CM單位和設計單位之間是壹種和諧的關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與多個施工單位和材料設備供應商有協調管理關系。
代建模式下的代建單位通常是具有豐富施工經驗的專業代建單位或咨詢單位。非代理CM模式
這種模式也稱為風險CM模式，屬於管理承包模式的組織結構。業主壹般不與施工單位簽訂施工合同，但在某些情況下，對於壹些專業性較強的工程內容和特殊材料設備，可能會與少數施工單位和材料設備供應商簽訂合同。業主與CM單位簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程建設合同內容；而CM單位則是與施工單位和材料設備供應商簽訂合同，協議管理。
雖然CM單位直接與分包商簽訂合同，但是CM單位對每個分包商的招標和簽約都是對業主公開的，必須經業主確認才有效。
並且不承擔設計任務，所以CM單位沒有直接向業主報價具體項目的價格，只有CM費，項目本身的成本就是以後CM單位、分包商、供應商的合同價格之和。
業主在簽訂CM合同時，合同價格並不是壹個確定的具體數據，而主要是決定定價原則和方法，本質上是壹種特殊形式的成本加報酬合同。
采用非代理CM模式時，業主無法直接控制工程造價，這方面風險很大。因此，業主往往要求在CM合同中事先確定壹個包括工程總造價和CM費的“最高總價”，並在合同條款中約定，如果實際總造價超過“最高總價”，超出部分由CM單位承擔；反之，剩余部分歸業主，或由業主和CM單位按壹定比例分成。
設計建造模式(DBM模式)和交鑰匙模式(TKM模式)
Design-BuildMethod是指項目的原則確定後，業主只選擇唯壹的實體負責項目的設計和施工。設計-建造承包商不僅負責設計階段的費用，還可以通過競標選擇分包商或使用公司的專業人員來完成項目，包括設計和施工。這樣業主首先選擇專業的咨詢機構代替業主研究擬定擬建項目的基本要求，並授權壹個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表與設計-施工承包商聯系。
TurnKeyMethod是壹種特殊的設計-建造方法，即承包商向業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工和竣工後向業主移交在內的全套服務。在項目實施過程中保持單壹的合同責任，在項目初期提前考慮施工因素，降低管理成本，減少因設計失誤和疏忽造成的變更，減少對業主的索賠。但業主不能參與建築師/工程師的選擇，業主代表起監督作用，所以工程設計方案可能會受到建造方利益的影響。業主對此監控的權力較小。
建設-運營-移交模式(BOT模式)
建設-運營-移交模式被稱為BOT模式。BOT模式是20世紀80年代在國外興起的壹種依靠私人資本進行政府基礎設施項目，或者將國有基礎設施項目私有化的項目管理模式。政府開放國內基礎設施建設運營市場，授權項目公司負責資金籌措和組織建設，並負責建成後的運營和還貸，協議到期後再無償移交給政府。
BOT模式不增加東道國的外債負擔，還可以解決基礎設施和建設資金不足的問題。項目發起人必須有較強的經濟實力(大財團)，資格預審和招標程序復雜。
項目管理承包商(項目管理承包商)
簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對項目組織實施的全過程或幾個階段進行管理和服務。由於PMC承包商在項目設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和責任不同，PMC模式具有更大的靈活性。壹般來說，PMC有三種基本的應用模式:
業主選擇設計單位、施工承包商和供應商，與其簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商管理項目。在這種模式下，PMC承包商作為業主管理團隊的延伸，代表業主管理和控制項目的質量、安全、進度、成本和合同。這種情況壹般稱為項目管理服務，即PM(ProjectManagement)模式。
業主與PMC承包商簽訂項目管理合同。業主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商和供應商(或其中壹部分)，但不簽訂合同。PMC承包商分別與他們簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，承包商自主選擇施工承包商和供應商，簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目成本不超過壹定限額(即總承包或有限承包)，並保證項目按時完成。
國際上遊銀行將項目分為兩個階段，即前期和實施階段。在項目前期，PMC承包商的任務是代表業主對項目前期進行管理，包括:優化項目施工方案；項目風險的優化管理；審查設計文件並組織設計的完成；協助業主完成各方面的政府審批；提出進口設備和材料及其供應商名單；提出項目實施計劃，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標評標。
在項目實施階段，中標的承包商負責詳細設計和施工，PMC承包商代表業主負責項目的所有管理、協調和監督，直至項目完成。主要工作包括:編制和發布統壹的工程法規；設計管理，協調技術條件，確保承包商之間的壹致性和相互作用；采購管理；施工管理和協調；配合業主做好運行準備，組織試運行和驗收；將所有項目資料移交給業主等。
將設計管理、投資控制、施工組織管理、設備管理承包給PMC承包商，將繁重瑣碎的具體管理工作從業主手中分離出來，有利於業主的宏觀調控，更好地實現項目建設目標。
管理力量相對固定，可以積累壹整套管理經驗，並不斷完善和發展，使經驗、流程、人員得以傳承和積累，形成專業的管理團隊。同時可以大大減少業主的管理人員數量，有利於項目建成後的人員安置。
通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商將根據項目的實際情況，利用自身的技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析和比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則，對整個設計進行優化。
設計采購施工模式(簡稱EPC模式)
該模型也被稱為集成設計和構造模型。
這種模式最早出現於20世紀80年代的美國，受到了希望盡快確定總投資和建設工期的業主的關註，在國際工程承包市場上的應用逐漸擴大。FIDIC在1999中編制了標準的EPC合同條件，有利於EPC模式的推廣應用。EPC模式特別適用於工廠、發電廠、石油開發和基礎設施項目。
在傳統的合同模式下，材料和工程設備通常由項目總承包商采購，但業主可以保留采購壹些重要工程設備和特殊材料的權利。EPC模式的名稱突出采購，材料和工程設備的采購完全由EPC承包商負責。
承包商承擔大部分風險。
在EPC模式條件下，承包商的承包範圍包括設計，並承擔設計風險。
在FIDIC條款中，“壹個有經驗的承包商不可預見的、不合理的自然力”的風險由業主承擔，在EPC模式下，這種風險也由承包商承擔。這無疑大大增加了承包商在項目實施過程中的風險。
EPC標準合同條件中有壹些條款也增加了承包商的風險。例如，EPC合同條件中的“現場數據”規定:“承包商應負責檢查和解釋這些數據(由業主提供)。業主對此類數據的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任……”
業主或業主指定的代表應對項目進行管理。
EPC模式是業主不聘請“工程師”來管理項目，而是自己或通過指定業主代表來管理項目。根據EPC合同條件，如果任命業主代表進行管理，業主代表應為業主的全權代表。
EPC合同條件的基本出發點是業主很少參與項目管理，因為承包商承擔了項目建設的大部分風險，業主專註於竣工驗收。但是，如果任命了業主代表，就不壹樣了。在壹些實際項目中，業主指定項目管理公司作為其代表，對建設項目的實施從設計、采購到施工進行全面嚴格的管理。
EPC模式下的固定總價合同
EPC合同更接近於固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用於小規模和短期項目。但是，EPC模式壹般適用於規模大、建設周期長、技術復雜程度高的項目。在EPC模式下，業主很少會因為費用變化而允許承包商調整價格。
EPC模式涉及的地下隱蔽工程不多，承包商在投標前不能勘察的工作區域不能太大，否則承包商無法判斷具體工程量，增加了承包商的風險。
由於合同規定由承包商負責所有設計，承擔工程的所有責任，所以業主不能過多幹涉承包商的工作。如果要求已完成的工程達到“合同中預期的工程目的”，則應認為承包商已履行了合同中的義務。在選擇承包商時，應突出對承包商過去業績的審查、標書中技術文件的審查和質量管理體系的審查。
由於采用總價合同，期中付款可按月或分期支付，每次付款的具體金額或占合同價格的百分比可在合同中約定。
合作模式
這種模式最早出現於80年代中期的美國，90年代中期開始受到英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區建築工程界的關註。
合夥模式是業主與參與建設項目的各方在相互信任、資源共享的基礎上達成短期或長期協議；在充分考慮參與各方利益的基礎上，確定相同的建設項目目標；建立工作組，及時溝通，避免糾紛和訴訟，相互配合，* * *解決項目實施過程中的問題，* * *分擔項目風險和相關費用，確保參與各方目標和利益的實現。
合夥協議不僅僅是業主與施工單位之間的協議，還需要建設項目的所有參與方，包括業主、總承包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要材料設備供應商等共同簽署。合夥協議壹般圍繞建設項目的三大目標，以及工程變更管理、爭議與索賠管理、安全管理、信息溝通與管理、公共關系等做出相應的規定。
特點:
參與夥伴關系模式的各方必須完全自願。參與各方統壹認識，行動上采取合作信任的態度，願意共擔風險和相關費用，解決問題和糾紛。
因為在合夥制模式下，參與項目的各方都要共擔風險，共享資源，即使是公司的重要信息資源，參與者的高層管理人員的認同、支持和決策都是關鍵因素。
合夥協議不是法律意義上的合同，所以合夥協議和項目合同是兩個完全不同的文件。項目合同簽訂後，參與建設項目的各方經過討論協商，簽訂合夥協議。本協議不改變相關合同範圍內相關各方的權利和義務，相關各方仍須認真履行相關合同的內容。合夥協議主要確定參與建設項目各方的共同目標、任務分工和行為準則，是工作組的綱領性文件。
夥伴關系模式強調資源共享，而信息作為壹種重要的資源，必須向所有相關方公開。要保證項目的設計數據、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時便捷地獲取。
合夥模式的適用條件
業主有長期投資活動的項目。比如大型房地產開發項目和政府基礎設施建設項目。由於有長期連續的建設項目作為保障，業主與建設單位、監理單位等各方的長期合作有了基礎，有利於增加業主與建設項目參與各方的了解和信任，所以簽訂長期合作夥伴協議有良好的效果。
涉及國家安全或機密的項目和工期極其緊迫的項目，主要是基於業主與項目參與方的共同目標和良好的合作關系。
復雜和不確定的項目。這類項目往往會產生較多的合同糾紛和索賠，容易引發業主和施工單位之間的矛盾甚至糾紛，影響整個建設項目目標的實現。如果采用合夥模式，可以協調參與各方的關系，有效避免和減少合同糾紛。
國際金融組織資助的項目。經常涉及國外承包商，合同糾紛和索賠經常發生且金額較大。這類項目采用合夥制模式，容易被國外承包商接受，運作順暢，從而有效地預防和處理合同糾紛和索賠，避免仲裁或訴訟，更好地控制建設項目的目標。
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