經歷了世襲制(夏朝至春秋)、舉薦制(春秋戰國至南北朝)、科舉制(隋朝至清代)。使用的評估方法幾乎都是錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立後，解放初期主要是針對幹部進行考核，其實質是“組織(幹部)考核”，綜合考評法是以德才、政治思想為標準，經領導推薦、群眾評議，最後經主管部門批準，報上級部門。文革期間無法評估；改革開放初期，對包工頭進行經濟指標考核(上繳國家利潤)，對員工實行崗位責任制(工作任務完成情況，責任義務承諾)。
改革開放後，國外壹些績效考核方法如KPI、MBO等逐漸引入。企業對人才非常重視，對考核方式要求更高(公平、公正、公開)，對考核結果應用更廣(鼓勵、調薪、調崗等)。).
2000年後，隨著平衡計分卡的成功實施，績效管理系統誕生了。基於企業的願景和戰略，設定績效目標，分解到考核人，最終實現企業和個人雙方的目標，形成壹套綜合的管理工具——績效管理體系，將質量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理等進行滲透和整合。績效管理系統由以下部分組成:
1.企業原創景觀與策略
2.企業目標(中長期目標，包括股東在內的相關方收入增長、培育客戶、協助供應商發展、實現員工個人價值、承擔社會責任等。)
3.績效計劃
4.績效評估流程和機制
5.績效輔導和績效改進
6.績效考核結果的應用
7.性能優化機制
8.績效文化根據企業願景，采用五力模型，經過SWOT分析，制定企業戰略，繪制企業戰略地圖。然後根據戰略地圖，設定企業的中長期目標。
按照目標分解法，壹級目標逐步分解到企業部門。1.建立績效管理項目組織
根據既定目標，組織績效考核小組，選擇績效管理負責人。壹般任命的職位俗稱績效經理，頭銜也可以根據企業情況任命。高級績效經理Hunts認為，負責績效管理的人必須具備足夠的績效管理知識、較強的溝通能力、在企業中的管理威信，並能隨時解決績效管理實施中的各種沖突。績效經理負責籌備和建立績效管理團隊，選擇績效專家，並向每個成員分配職責。原則上，在選擇績效專員時，需要具備績效管理的專業知識，熟悉數據收集和處理，包括公司內部流程，並提供流程改進建議，從而發揮績效輔導的作用。
2.分解個人目標
團隊成立後，再次分解部門目標，直接到部門負責人和責任人，分解原則是基於SMART。逐級分解時，采用小組討論的方式，使目標責任人認清目標。對於不能馬上實現的目標，可以采用階段性目標管理法，暫緩後最終實現目標。
3.制定績效計劃
根據既定目標制定年度績效計劃。為實現績效目標創造條件和提供資源。包括人員補充調整、設備更新、研發費用、銷售或市場預算等。並形成書面的績效目標和計劃。
4.制定績效考核辦法
根據績效計劃，選擇評估方法。成熟的企業可以采用BSC評估方法。壹般來說，多種考核方式同時采用。可量化的指標采用KPI考核法，不能量化的可采用360度考核法和關鍵事件考核法。
5.讓被評估者接受評估方法。
利用各種渠道，包括培訓、公告板宣傳理念、會議交流等。，使評估人員了解評估方法，同時讓評估人員參與進來，廣泛聽取評估人員的意見，吸收合理建議，修改評估文件後再下發。
6.試用績效評估
政策宣傳期和試行期視為導入期。在導入期，績效考核方法和被考核者處於磨合階段。因此，出於完善制度的目的，對成績較低者，在試用期內免於批評和處罰。如果有獎勵，就全部發放。試用期壹般為3個考核周期。
7.考核辦法正式實施。
經過試用期的測試和修改，可以正式實施。實施後，不合理之處仍可修改。1.關註評估過程
績效管理者要特別關註考核周期的進度，及時發現造成績效低下的點，並隨時指出。特別是在壹個考核周期的初期，“早發現早治療”，防止低績效。
2.中期援助
在壹個評估周期中，績效經理需要與被評估者保持溝通，提出改進建議，並提供績效協助。
3.最終分析總結
根據P-D-C-A流程，在壹個評估周期結束後的5天內，被評估者應該知道評估結果，並能夠分析績效分低的原因和解決方案。績效經理為分析和總結能力較弱的被考核人提供幫助。
4.性能改進
通過對每次考核的總結，提出下壹個績效考核周期的改進方案，達到逐步提高績效的目的。1.培訓效果評估
2.績效工資的基礎
3.工作調動
4.福利分配(住房計劃，員工無息貸款等。)
5.年終獎金和紅利的基數
6.根據企業需要，廣泛應用於人才儲備、員工職業發展等方面。在ISO-9000中，有壹個非常重要的組成部分，就是註重企業的持續改進。績效管理系統也不例外，由於其自身的特殊性，優化機制應運而生。
1.企業業務變化
2.該工藝已得到改進
3.組織變革(集團化、跨國化、合並等。)
4.新材料、新設備、新能源和新管理方法的產生和使用。
5.企業環境的變化(地理位置、法律法規等。)
總之，績效管理體系形成後，經過發展，壹定是隨著企業的提高而提高的。過時或失效的績效管理體系不應該成為企業的桎梏，制約企業和員工的發展。1.健全的組織結構，明確的部門職責和業務流程。
壹些企業在建立績效管理體系時，發現組織結構、部門職責和業務流程存在壹些問題。這些問題不及時解決，就無法給部門或員工制定合理的考核指標。如果員工不能統壹責、權、利，就不能激勵員工實現目標。
2.制定指標和目標過程中的溝通和壹致性。
不同的企業有不同的文化，特別是對於習慣了上級發號施令，下級執行的人來說，很難接受上下級之間互相溝通協商來確定考核指標。但如果指標是上級單方面制定的，同樣不會激勵員工實現目標。
3.靈活使用績效管理工具或方法
平衡計分卡是壹種比較全面的方法，但是在設置員工考核指標時壹定要註意避免流於形式。對於低層員工，平衡計分卡不是最適合的，要具體分析。
4.定量和定性指標相結合
壹些企業為了避免以往主觀評價的缺陷，只追求量化指標。事實上，單獨的量化指標並不能衡量他們工作中的主要或關鍵點，尤其是對於管理支持部門。因此，我們提醒，設定指標時壹定要考慮定量和定性指標的結合，充分考慮工作的具體性質和特點，避免從壹個極端走向另壹個極端。
5.工資變動的幅度
大型國企還是會有工資總額的控制，可變收益的本質也是控制。理論上可變收益應該與企業(尤其是子公司)的具體業績同比例增減。由於集團公司對工資總額的控制，可變收益不能完全改變，這就使得我們在確定業績回報時，要結合現階段國內的具體情況，設計壹個折中的方案。(1)結合人力資源管理制度和企業管理制度規範，制定績效管理制度和實施方案。
(2)規定參加評審人員的職能地位、組織機構、職責範圍、分工和責任、權限、義務和要求。
(3)明確界定績效管理的目標程序和步驟，對各類人員的評價方法和依據進行詳細說明。
(4)績效考核的類別、級別、時限、填表要求和考核程序的詳細說明。
⑸對評價結果的應用以及與之匹配的人力資源薪酬、獎懲、人事變動等做出相關規定。
[6]對各職能部門月度、季度、半年度、年度報告及總結、員工投訴做出明確規定。
曾經，為了避免在績效管理文件的具體制定中出現“推而不動，停滯不前”的情況，會讓員工充分參與，並提供建議。
⑻為了便於操作和準確，評價指標應盡可能量化和可測量；也就是具體的行為或指標。
(9)評價結果反饋給被評價者時，強調透明、清晰、客觀。
⑽在成果的評價和應用中，強調評價過去的目的是如何改進和把握實現現在的目標；而不是“抓住昨天”，首先要明確策略。
第二步，分解重點工作
第三步，分解關鍵因素。
第四步，繪制戰略地圖。
第五步，將關鍵因素轉化為績效指標。
第六步，明確部門使命。
第七步，落實公司和各部門的指標。
第八步是指數元素的設計
實施戰略績效管理，公司首先要對戰略進行梳理，明確公司戰略的主要工作是確認戰略問題:
-企業使命系統聲明
任務體系主要包括企業的使命、願景和核心價值觀。所謂企業使命，就是企業在社會經濟發展中應該扮演的角色和承擔的責任，也就是企業存在的理由和價值，企業使命是相對穩定的。願景也叫遠景，即企業未來想成為壹個什麽樣的企業，這是企業永遠努力並希望實現的圖景，它表現了組織對未來的期望和追求。核心價值觀是企業判斷對錯的標準，也就是企業認同和反對的標準。核心價值觀是所有員工行為的規範。總體戰略目標是企業使命的具體化，是企業追求的更大的目標。
-發展戰略訴求的主題
發展戰略也稱為集團戰略和公司戰略。發展戰略主要描述企業的經營範圍是什麽，現有的業務組合和將要進入的領域，增長、維持或收縮的發展戰略，產品、區域和客戶的選擇，是采用單壹業務還是多元化，是采用相關多元化還是不相關多元化等。
-競爭戰略訴求的主題
競爭戰略也叫業務單元戰略。競爭戰略主要描述業務單元如何競爭，根據戰略優勢和市場範圍，是采用低成本、差異化還是集中化的競爭手段。
-功能性戰略訴求的主題。
職能戰略主要描述為增強競爭力做了哪些努力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產、研發、采購等方面采取了哪些措施。支持和協調公司戰略和業務戰略，職能戰略強調具體性和可操作性。
壹個組織的任務體系具有長期穩定性，即使在很長壹段時間內，也不會有大的變化，其發展戰略也是相對穩定的，在中長期內不會有太大的變化。競爭戰略需要隨著市場競爭的變化及時調整，而職能戰略是支持和協調公司戰略和經營戰略的具體措施。
第二步:繪制戰略地圖
在確定了企業的戰略目標後，企業戰略中包含的壹系列假設轉化為壹系列具體的因果鏈。通過因果鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路是利用價值樹模型的分解方法，將企業的戰略目標(當然也可以是KPI指標，這個階段通常不細化，所以用戰略目標來描述企業的戰略地圖)自上而下，依次按照財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度的邏輯關系進行分解。戰略地圖將企業平衡計分卡上不同的可衡量目標整合成壹個因果鏈，從而將企業的預期結果與這些結果的驅動因素聯系起來。戰略地圖是企業戰略目標之間因果關系的直觀表示，它整合了平衡計分卡四個層次的目標，用以描述公司的戰略和實現戰略目標的路徑。
-在財務層面，主要闡述企業經營活動產生的可計量的財務成果，體現了公司對股東價值的增值。
-客戶層面關註公司期望獲得的客戶和細分市場，以及公司如何滿足內外部客戶的需求。
-內部運營的重點是公司必須擅長哪些核心業務流程，符合公司的核心價值觀，才能在目標市場吸引和留住客戶，滿足股東對財務回報的預期。
——學習和成長的重點是獲得這些突破性的成就和成功，組織和員工需要什麽樣的核心知識和創新精神。
壹般平衡計分卡的每個目標只需要兩個績效指標就能準確表達其含義，我們可以盡量將每個維度的目標控制在三個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為，平衡計分卡的每壹級需要4 ~ 7個指標，16 ~ 25個指標基本可以滿足需要。四個層面中，財務層面3 ~ 4個指標足夠，客戶層面5 ~ 8個指標，內部運營層面5 ~ 10個指標，學習成長層面3 ~ 6個指標。
步驟3:確定戰略主題
使用功能分析系統技術(簡稱FAST方法)識別和分解戰略主題。企業價值鏈通常包括營銷、產品開發、采購供應、生產運營、客戶服務等核心價值鏈。除了核心價值鏈，還有人力資源、IT、財務、法律、行政後勤、企業文化等輔助價值鏈。我們只是按照企業價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈來識別戰略主題的相關性並分解到各個部門，從各個部門中找出能夠驅動戰略主題和目標的因素。
第四步:明確部門使命。
在確定部門的任務時，應註意以下幾點:
-部門的使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能夠高度概括部門的工作內容，明確部門的職責和目標；
-部門使命是各部門對公司戰略的支持，部門使命必須緊緊圍繞公司目標；
-本部門的任務側重於描述本部門的價值、意義、方向和職能。確定部門使命的過程，就是和部門負責人反復討論的過程。部門使命壹定要說服每個部門負責人，明確部門使命的目的是為第七步落實公司和各部門的指標打好基礎。
在明確部門使命的同時，還需要優化公司價值鏈流程，梳理組織架構。明確部門使命，優化流程，梳理組織架構同時進行。
第五步:利用價值樹模型找到因果關系。
用價值樹模型找出過程和戰略主題之間的因果邏輯關系。最適合因果鏈分析的工具是價值樹模型。價值樹模型就是尋找目標(或指標)之間對應的邏輯關系。我們在公司的戰略地圖中列出了可衡量的目標、相應的關鍵績效指標、關鍵推動流程和相應的關鍵流程績效指標。需要明確的內容有:戰略主題、能夠衡量戰略主題的關鍵績效指標、關鍵驅動過程分析、關鍵過程績效指標的初步確定。
第六步:建立因果分析表。
通過對價值樹模型的分析，建立了原本看似混亂的指標之間的因果邏輯關系。這時，我們可以將指標放入平衡計分卡中。到了這壹步，其實可以用指標來描述公司的戰略地圖。在前面的第二步中，我們用目標來描述它。上壹步價值樹模型建立因果關系後，我們可以根據價值樹模型圖中對應的滯後/驅動指標，在因果分析表中填寫對應的滯後/驅動指標。
第七步:落實公司和各部門的指標。
部門是實現公司戰略的承擔者。在設計部門指標時，要按照平衡計分卡的思想，對企業戰略實現的結果和過程並重，對年度指標和月度指標(或季度指標和半年度指標)進行綜合設計。最後，公司層面應該考核哪些指標？哪些指標放到部門層面考核？壹般來說，那些成果指標(也稱滯後指標)是公司層面的考核，以年度考核為主；這些過程指標(也稱為驅動指標)在部門壹級進行評估，以月度(季度和半年度)評估為主。
步驟8:索引元素的設計
公司級指標和部門級指標都是由公司內部的具體崗位承擔的。因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰略績效體系的重中之重。崗位指標的設計必須基於組織層級和崗位序列，並與公司戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分融合，同時確保考核指標能夠被崗位主體通過努力達到和實現。
壹般來說，指標要素涉及到崗位績效考核表(又稱KPI協議、崗位目標責任書、崗位合同、績效合同等)的設計。有些公司的考核表的具體名稱可以根據公司的需要)和考核指標的內容設計來確定。
關鍵績效指標)、定性指標GS(目標設定)和質量指標CPI(勝任能力績效指標)合二為壹(當然每個企業可以根據需要設計崗位績效考核表)。
考核指標內容包括:指標編號、指標名稱、指標定義、計算單位(或考核評分標準)、指標目標值、指標設置目的、責任人、數據來源、考核周期、考核指標權重分配、指標評分方法。根據考察內容和管理方法的不同，我們壹般可以將企業績效管理分為組織績效、過程績效和員工績效三個層次:
第壹個層次:組織績效
組織績效面向整個企業的任務和目標。企業的使命是在企業制定戰略計劃時確定或修改的。壹般來說，要實現企業的使命，就必須向外部客戶提供壹定的產品或服務。這些成就壹般用數量、質量、時間和成本來描述。比如年銷售額環比增長20%，利潤率增長30%，市場份額增長15%，成本下降10%。
第二個層次:過程性能
過程是指生產產品或提供服務的壹系列步驟和活動。質量和流程再造是提高該領域績效的兩個最重要的方面。在組織的不同部門中有許多流程。流程績效管理的任務是調查流程哪裏有問題，或者哪裏需要改進，以滿足組織的戰略規劃要求。
第三個層次:個人表現
員工個人績效管理最關註的領域之壹，壹般包括員工績效規劃、績效指導、績效評估和結果應用(培訓與發展、激勵)。個人績效管理關註的是如何激勵員工努力工作以滿足工作的要求。
績效管理的重要任務之壹是將企業的戰略逐步分解到部門、流程和個人。只有各層級、各層次的績效管理形成壹個有機整體，企業才有好的績效。是管理者通過壹定的方法和制度，確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效和經營成果能夠與組織的戰略目標相壹致，並促進組織戰略目標實現的過程。即如何嚴密監控企業的運行，不斷進行反饋控制，使企業朝著既定的目標前進。作為壹個由不同部門和人員組成的復雜系統，有各種子系統(部門、流程、團隊、員工等。)在企業內部。績效管理的重點還在於如何提高不同領域的績效，使它們能夠協同工作，服務於企業的戰略目標。當運用戰略平衡計分卡對企業的戰略目標進行有效分解，並結合企業的實際情況設計績效管理體系，建立企業的績效管理組織和責任體系時，績效考核本質上就是績效管理的壹個環節。如果僅僅為了發放績效工資和獎金而進行績效考核，現實中幾乎無法操作，因為沒有目標和計劃，績效考核也就沒有可考的內容，只能在考核表上用壹些模糊的指標打分，走過場。
在這個體系中，員工不是處於被管理和被監控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運行，真正參與組織管理。這個績效管理體系是壹個前瞻性的體系。績效管理的目的是改善和進步，而不是用歷史來審核和算賬。它要求通過績效管理體系的運行，使組織和員工能夠緊盯企業目標，及時發現問題，找出原因並提出解決問題的方案，在員工不斷進步的同時提高其工作滿意度，最終提高組織績效。
績效管理系統的使用需要為關鍵崗位設置關鍵績效指標(績效指標)。公司的每壹級都有自己的壹套績效指標要考核，下級的績效指標總結為上級領導的績效指標。通過對績效指標的清晰管控，很容易發現問題，績效管理取代了管人的局面，使組織和個人的目標和諧統壹。第壹步是定義戰略，可以說是壹個績效考核體系。不理清壹個公司的戰略是不可能做到的。定義戰略的主要任務是確認戰略問題，明確企業願景和戰略目標體系，分析外部環境和行業，分析內部資源能力，確立總體戰略和經營戰略，分析核心競爭力或關鍵成功因素，設計職能戰略和戰略實施方案。經過第壹步，我們對企業的戰略體系有了充分的把握，績效管理是企業實現戰略目標的有力抓手。
第二步，分解重點工作，利用平衡計分卡方法，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度對重點工作進行分解。平衡計分卡的四個維度有其內在的邏輯關系。壹個企業組織，除非是從事公益事業的組織，追求最大的財務效益，財務效益誰來創造？也就是客戶。如何贏得客戶必須依靠良好的內部運營，企業不斷的自我學習和成長是提升內部運營能力的手段。
第三步，分解關鍵因素，利用組織職能分解法(快速法)分解關鍵因素。企業價值鏈通常包括六個主要價值鏈，如R&D、采購、生產、營銷、銷售和服務。除了主要價值鏈之外，還有人力資源、信息技術服務和行政支持等輔助環節。我們按照企業價值鏈的主鏈和輔助環節，分解支撐公司戰略目標實現的關鍵因素。
第四步，繪制戰略地圖。繪制戰略地圖的思路是將企業的戰略目標按照財務、客戶、內部運營、學習、成長四個維度自上而下的邏輯關系逐層分解。財務方面主要闡述公司經營行為產生的可計量的經濟成果，體現公司對股東價值的增值。在客戶層面，重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，以及部門如何滿足內部和外部客戶的需求。學習和成長的重點是組織和員工為了贏得競爭而需要具備的核心知識和創新精神。
第五步，將關鍵因素轉化為績效指標。例如，壹個公司財務水平的關鍵成功因素是提高凈資產收益率，因此凈資產收益率是其關鍵的業績指標。在設計關鍵績效指標時，企業必須考慮這壹關鍵績效指標的可測量性和成本。當成本過高帶來的管理改善效果不是很明顯時，那麽可以不采用這個績效指標。
第六步，明確部門使命。在將考核指標分解到部門的過程中，需要部門明確的使命作為指引。在定義壹個部門的使命時，要註意以下幾點:首先，使命不是簡單的職責疊加；其次，使命是各部門對公司戰略的支撐點；最後，重點是描述該部門的價值、意義和作用。這個過程是和各部門領導反復協商討論的過程。各部門的使命壹定要讓各部門負責人信服，這樣才能為第七步落實公司和各部門的指標打好基礎。
第七步，落實公司和各部門的指標。部門是實現公司戰略的主體。在設計部門的指標時，要根據平衡計分卡對企業戰略實現的結果和過程並重，以年度指標和月度指標進行綜合設計。
第八步是指標要素的設計。部門的每壹個崗位都是公司有機整體中的每壹個細胞單元。公司是否有活力，事業是否蒸蒸日上，關鍵在於每壹個細胞單位崗位的員工是否有積極性和主動性。因此，設計每個崗位的指標要素是最重要的，必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時確保考核指標能夠由崗位主體通過努力實現和提高。