施工企業的成本管理

導語:在當今時代背景下，電子數據交換、商業互聯網等信息技術可以在各節點企業單元的活動鏈對接中發揮非常重要的基礎設施作用。建築企業采用電子信息技術，實際上就是實現信息化的過程。

壹，相關概念的界定

戰略成本管理

戰略管理的核心是尋求企業持久的競爭優勢，而成本管理是企業管理的重要組成部分。戰略成本管理是在成本管理中引入戰略思想，實現戰略意義上的功能拓展而形成的。成本管理本質上是為企業戰略的實施服務的，是指成本管理會計提供的信息貫穿於戰略管理周期，與影響戰略的相關因素相結合，從戰略的角度全面了解、控制和改進企業的成本結構和成本行為，以尋求持久的競爭優勢。戰略成本管理的本質是尋求成本優勢，基本內容是運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位，關註成本的驅動因素。戰略價值鏈分析、戰略成本動因分析和戰略定位分析已經成為戰略成本管理的基本框架。

(二)戰略成本管理的特點

與傳統的企業成本管理相比，戰略成本管理具有以下特點:

1.外向的人。戰略成本管理註重企業外部環境對成本的影響，註重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，在整個市場環境中綜合考慮企業成本管理問題，具有外向性的特點，克服了傳統成本管理只註重生產階段成本管理的缺點，從而能更好地適應外部環境的變化。

2.競爭力。戰略成本管理的重點是發展企業的持續競爭優勢。成本管理的目的是幫助企業確立競爭戰略，采用與競爭戰略相匹配的成本管理體系，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，擊敗對手。因此，戰略成本管理是有競爭力的，企業成本標準的制定、成本降低措施、成本目標考核、成本績效評價都必須與企業戰略相結合，才有明確的方向。

3.長期的。戰略成本管理致力於分析企業在較長時期內競爭地位的變化，而不是局限於壹個會計期間的成本管理，以在長期競爭中保持壹定的競爭優勢。所以不僅要分析現狀，還要分析潛在實力和未來發展趨勢。

4.全面性。戰略成本管理的對象不僅包括行業價值鏈，還包括企業內部價值鏈和競爭對手價值鏈。不僅要管理生產階段的成本，還要管理產品研發、設計和售後服務階段的成本；戰略成本管理既考慮各種實際成本，又綜合考慮各種機會成本，是壹種全面的成本管理。

5.動態。戰略成本管理是企業在充分分析自身長期生存和發展的外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇戰略目標，並為實現目標進行規劃，然後將這種規劃和決策付諸實施並在實施過程中加以控制的動態過程。因此，需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略實施結果的反饋信息，重復新壹輪的戰略管理，這是壹個動態的過程。

(三)建築企業加強戰略成本管理的重要性

加強施工企業成本管理，不斷完善施工企業成本控制體系，提高企業盈利能力，對施工企業自身乃至整個經濟社會平穩有序運行具有重要意義。首先，對於施工企業來說，加強成本管理可以幫助管理層理順經營理念，樹立正確的成本控制意識，及時發現和避免潛在的浪費，實現施工企業的持續健康經營。建築企業處於經濟全球化的浪潮中，遍布全球的不確定因素和風險對企業的生產經營產生巨大甚至致命的影響。只有不斷加強成本控制，提高成本控制能力，改善施工企業的內部管理，企業的管理才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，抓住發展機遇，實現自身的發展戰略目標。其次，建築企業作為市場經濟的主要組成部分，應不斷適應現代企業成本管理的需要，深化管理改革。只有建立和完善以戰略為導向的成本管理體系，才能進壹步適應市場經濟的要求。施工企業只有加強成本控制，才能真正完善內部控制結構，防範和抵禦風險，促進市場資源的合理配置，強化施工企業在市場中的主體地位，實現市場經濟的健康有效運行，從而促進市場體系的良性發展。再次，加強施工企業成本管理，可以有效保證施工企業遵守國家相關法律法規，從而減少管理舞弊，提高會計信息質量，增強投資者對建築業的信心，進壹步激發市場活力。從這個角度講，提高風險防控意識，加強成本管控，對保護投資者和社會公眾的合法權益也具有重要意義。

二，我國施工企業成本管理中存在的主要問題

(壹)缺乏系統的成本管理意識，導致成本控制困難。

施工企業的成本管理是指在整個項目實施過程中，為了保證項目的成本控制，在批準的成本預算範圍內進行的壹切管理。項目成本管理是全員全過程管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，壹些企業的管理者壹提到成本管理，就認為是財務部門的責任。壹些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸結於項目成本管理主管或財務人員。這樣壹來，技術員只負責技術和工程質量，工程組織者只負責施工生產和進度，材料管理員只負責材料采購、檢驗和發放。表面上看起來分工明確，職責分明，各司其職，但對成本管理卻沒有責任。生產組織者為了趕工期，盲目增加施工人員和設備，必然導致窩工和浪費人工成本的現象；現場技術人員數據不準確，必然導致材料二次傾倒費的增加；為了保證工程質量，采取可行但不經濟的技術措施，必然會增加成本。可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體。沒有這個誤區，就不可能做好成本管理。

(二)忽視企業層面的成本管理，阻礙企業競爭力的增長

對於施工企業來說，工程項目是成本發生的中心，是成本管理的載體，因此工程項目的成本管理是施工企業成本管理的重點。然而，雖然建築工程的建設周期比壹般產品生產的建設周期要長，但它只是建築企業長期生存和發展的壹個環節。因此，施工項目的成本管理只是施工企業成本管理的重要組成部分，而不是全部。因此，工程項目的成本管理應與企業整體戰略成本管理相協調，並根據自身的成本發生特點和機理做好相應的成本控制和管理。施工企業在企業層面進行成本管理時，應充分發揮自身的整體優勢和資源，如品牌信譽、材料設備的大規模采購等，為企業創造戰略成本優勢。目前我國施工企業普遍存在的情況是，成本管理的目標過於側重於工程項目的成本控制，對企業層面的成本管理認識和重視不夠。這是我國建築企業經過多年發展，普遍大而不強的直接原因。建築企業無法通過企業級的成本管理和相應的優化措施來不斷提高競爭力。

(三)成本管理工具和方法落後，導致企業成本管理難以實施。

對於大多數施工企業來說，無論是在工程項目的管理中，還是在企業層面，成本管理都是重中之重。因此，企業往往采取很多措施，制定各種成本管理的規章制度，但往往難以見到成效，流於形式。這除了管理理念的局限外，很大程度上是由於缺乏壹套系統的、科學的、有效的、適合建築行業特點的成本管理方法和工具，進而導致無法及時收集、傳遞、處理和存儲建設項目施工過程中的大量數據和信息， 從而使企業無法及時掌握成本及相關因素的變化，企業的成本控制也就失去了依據，更談不上采取有效措施降低成本，保證企業利潤最大化。

三，建築企業實施戰略成本管理的具體路徑

(壹)建立價值鏈中的戰略聯盟

價值鏈戰略聯盟是指在新經濟條件下，以顧客需求為導向，以核心企業為中心，借助信息技術與活動鏈無縫連接，為贏得競爭，提升核心競爭力而建立的動態戰略聯盟。就建築行業而言，所謂的？核心企業？是施工企業(施工總承包企業)。在知識經濟和信息經濟主導的精益競爭環境背景下，建築企業必須依靠供應鏈上的所有參與者，組成價值鏈戰略聯盟與其他競爭對手競爭，以獲得可持續的成本優勢，構建企業長期的核心競爭力。雖然聯盟內部還是有壹定程度的競爭，但已經今非昔比了？零和？對抗性競爭，而是合作性競爭。

(二)加強信息支持

在當今時代背景下，電子數據交換、商業互聯網等信息技術可以在各節點企業單元的活動鏈對接中發揮非常重要的基礎設施作用。建築企業價值鏈參與者的信息系統相互連接，形成跨組織的信息系統。這是什麽意思？跨越組織邊界、支持組織間信息流動、由多個組織共享的信息系統？是基於現代計算機網絡通信技術、控制技術和管理技術的先進信息系統。建築企業采用電子信息技術，實際上就是實現信息化的過程。信息化需要很大的成本，經常被列為？重要但不緊急？但從戰略成本的角度來看，信息化既是企業的資源力，也是企業的執行力，所以不是簡單的成本支出，而是壹種投資，最終影響企業的整體成本。對於中國的建築企業來說，電子信息技術是在當前的市場背景下，在最短的時間內獲得快速崛起的最佳機會。

(三)優化企業組織

與層級管理結構相比，扁平化組織旨在盡可能減少決策層和操作層之間的中間管理層級，是壹種緊湊靈活的新型組織結構。對於施工企業來說，壹方面要精簡中層職能機構和人員，壓縮冗余職能機構，加快信息流動速度；另壹方面，需要給予項目經理更大的自主權和靈活性，增加他們的管理範圍，並有效減少冗余人員。建築企業的價值鏈增值主要圍繞建築工程的施工。因此，建築企業的組織結構和項目管理應根據自身特點進行再造，以作業流程為中心而不是部門職能來構建組織結構，減少過多的中間管理層級，使指揮鏈最短，提高項目的整體作業質量。

參考資料:

張媛媛。建築企業戰略成本管理研究[J].甘肅聯合大學學報(自然科學版)2011(02)13-115。

[2]何燕文。論施工企業的戰略成本管理[J].中國集體經濟(下半年)，2007(08)51-52

；