要明確M&A的動機和目的，首先企業要明確為什麽要在中國實施M&A，想通過M&A達到什麽目的..壹些跨國公司在中國並購是為了進入新的市場，收益只是他們追求目標的壹部分。抓住機會進入中國市場很重要。還有的希望通過並購獲得新的客戶和新的市場機會，減少競爭對手，實現更快的增長。在M&A之前，我們應該清楚地了解M&A的目的，我們不應該盲目地這樣做。並根據M&A的目的，選擇合適的M&A目標。比如Que-Nest合並，最重要的是被收購對象是否具有比較優勢，比如特殊專長、特定市場或者營銷網絡。從企業國際化的總體戰略目標出發，明確跨國M&A是為了市場、技術、品牌、資源。這樣可以選擇符合並購目的的目標企業，避免重質輕量的並購。進行廣泛的研究並制定M&A戰略。根據M&A的目的，進行廣泛的研究，全面準確地收集信息，而不是采取投機取巧的行動。M&A行為不僅要考慮自身的資本實力和M&A成本，還要考慮經濟成本和預期收益。與其盲目購買“便宜”的企業進行擴張，不如通過反復評估論證，判斷M&A能否實現預期的戰略目標，通過M&A提升企業的潛在價值，從而實現購買價值。壹個成功的跨境M&A項目60%-70%的時間花在戰略規劃的準備上。M&A戰略是在這些調查和審查的基礎上制定的。需要對從事並購的目標企業的業務和資源有充分的了解。最後，將並購雙方的經濟實力、技術水平、市場份額等因素與雙方所在國家的經濟、政治、法律、文化等外部因素進行綜合比較，了解雙方的整合難度。讓明確的目標貫穿所有屬性。在考慮任何交易之前，高級管理層需要制定壹套未來增長的指導方針，這是確保合並順利進行的第壹步。這壹方針不僅包括通常意義上的長期戰略規劃，還根據企業整合並購、有機增加投資、建立聯盟關系等戰略目標，非常詳細地確定了重大事項清單。該指引為企業選擇何種類型的交易提供了依據，建立了“根據標的判斷對錯”的體系，從而保證了對每壹筆交易意向都有令人信服的商業分析。有了這套準則，首席財務官和M&A團隊就能客觀地評估交易的前景。如果壹筆交易符合成長準則，它帶來的價值會超過它本身的價值。如果兩者不匹配，或者警報信號足夠可怕，那麽經驗豐富的M&A團隊應該準備退出交易。為M&A準備內部資源M&A戰略制定後，內部M&A團隊要由公司領導和相關部門領導帶領。M&A團隊應熟悉評估過程中涉及的法律、會計、財務等方面的知識，以確保快速反應和決策，以及順暢的對外聯絡。充分了解政策、民情、法律環境。外國投資者在中國開展M&A活動之前，應首先考慮M&A的活動是否符合中國的產業政策。這些產業政策可能會隨著時間的推移而改變。因此，外國投資者在中國準備購買股票時，首先要搞清楚該行業是否有準入限制，否則可能會遇到花費大量精力後仍未獲得審批機關批準的風險。此外，還要考慮市場競爭審計，主要是反壟斷審計。比如* *可樂收購匯源案，就是因為沒有通過中國商務部的反壟斷審查而夭折的。跨國公司也應該遵守中國的法律法規，尊重中國人民的民族感情，這樣可以減少M&A在中國的阻力。在中國，並不是每個企業都適合M&A。壹些企業沒有嚴格審查實際收購資產的價值、自身能力與戰略的匹配程度，而是因為價格便宜或沖動而來到M&A的談判桌上。企業應評估並結合自身的結構能力，包括對內部收購團隊組建、自身戰略、運營和財務能力的分析，衡量公司及其行業的未來發展趨勢、業務機會、領軍人物和風險，從而判斷在華並購是否能真正為企業交易帶來附加值。二、M&A交易的關鍵步驟找壹個有經驗的人來領導M&A的整個過程應該由壹個傑出的領導者來領導。僅僅依靠外部顧問是錯誤的。領導者應該非常正直，有良好的溝通技巧和正確的激勵機制。這有利於有效地組織和領導合並工作，及時解決合並中的各種問題，提高企業合並的成功率。尋找M&A目標，根據要求的特征進行識別和分類，並列出問題和不足。我們應該根據企業自身重視的屬性對初級M&A目標進行排序，進行合理的估值，並分別列出存在的問題和不足。在並購過程中進行盡職調查是非常重要的。最好由即將成為新采購公司的潛在總裁來進行。他應該關註債務、應收賬款、腐敗、稅收和勞動合同、原所有者的競業禁止，並為並購計劃準備可行的方案。收購方對目標公司的盡職調查關系到整個並購的成敗。很多失敗的外資收購都與盡職調查中忽視風險有關。在M&A過程中，雙方處於信息不對稱的地位。收購方承擔更大的風險，徹底細致的盡職調查可以將收購方的風險降到最低。創造公平交易需要誠實和透明，為賣家明確設定合理的價格，為合並後留在新公司的員工創造價值。很多企業處理M&A的各個階段就像壹場接力賽:從董事會到談判團隊到整合策劃項目負責人再到各部門經理，工作代代相傳。這種方法不僅延長了M&A的時間，而且使新合並的企業處於浮躁的市場中，很難在早期解決問題——這些問題將在後期出現——這將進壹步拖延進程，使工作更加困難。最好采用平行的方法。如果可能的話，盡快有壹個大的影子團隊進入，深入了解被收購對象的日常運作。每個團隊成員可以定期與其他團隊成員或內部人員自由交流。這種治療需要更多的資源、時間和人員參與。但是它產生的結果值得額外的努力。或者在漫長的談判和等待政府批準的過程中密切關註企業。第三，避免整合過程中的陷阱，缺乏系統的、切實可行的方法來實現並購後的協同效應。外國公司準備制定雄心勃勃的綜合協同目標，但缺乏實用和系統的方法來適應中國的商業環境。根據我們的經驗，以下是我們無法實現協同的典型原因:系統和報告無法相互溝通和連接，協作項目的責任不明確。雙方員工和工人待遇不同，項目投資遠超預算。沒有應對危機的計劃，沒有充分了解中國公司股東的不同需求。與西方合作夥伴相比，中國公司通常有更多的內部關聯股東，因為公司中有復雜的股權機構和法人實體，復雜的中央政府關系，家庭成員，親戚，商業夥伴和同事。壹些重要股東在M&A交易階段並不明顯，但最終可能在整合階段帶來意想不到的驚喜效果。不理解或不關註這些關鍵股東的利益將導致昂貴的成本，甚至不可預測的訴訟。對文化差異缺乏了解，文化整合失敗，往往是並購失敗的主要原因之壹。由於中西方企業文化的巨大差異，這個問題在中國尤為突出。國外管理層也對文化融合不夠重視，或者不知道如何選擇合適的同化和融合方法。我們必須考慮從以下重要活動中吸取經驗教訓。將西方商業慣例照搬到中國公司而不考慮本地化的跨國公司試圖在不同地區之間標準化商業模式和流程，並希望將其管理體系完全應用到通過並購獲得的中國公司，但很少進行本地化。按照西方的標準，假設本地管理團隊和員工的技能和思維模式順利融合，協同的趨勢可期，西方公司通常需要本地員工快速采用西方的管理制度和流程。然而，由於缺乏有計劃的培訓和工作人員的指導，大多數中國當地人對西方文化和教育知之甚少，他們通常很難在短時間內適應這些新的思維方式和行為方式。不考慮當地團隊的能力和思維方式的激進計劃通常會導致混亂、沮喪或摩擦。更重要的是，對同壹策略的不同解讀，可能會導致業績不佳。因此，外企要明白，在中國建立穩定的業務需要時間和極大的耐心，要通過系統的培訓、教學和正式、非正式的指導來教育當地員工。非常信任整合流程但忽視人的問題的中國員工，可能會因為語言障礙、工作和溝通方式不同而感到困惑。員工對整合的典型反應如圖7所示。在整合階段，應盡早開始並實施良好的人力管理計劃。而且在中國“壹人管理”的治理環境下，留住關鍵人員是非常重要的，這通常是壹個強勢的領導者，但卻是壹個弱勢的中層管理團隊。這些關鍵人物通常與政府和供應商關系良好，也對公司隱藏信息。在合並後或至少在過渡期間保留他們對於保持公司的穩定和獲得計劃的協同作用是非常重要的。