1.委托代理關系導致的授權障礙
企業家給員工賦權，委托代理關系就產生了。企業生產經營過程中會存在信息不對稱。由於員工更了解生產經營中的隱性知識和關鍵資源，決策權的分散會產生代理成本，員工可能會從自身利益最大化的角度出發，做出損害企業家利益的行為。中小企業經常出現的企業資源個性化就是這種現象的體現。企業的關鍵知識、技術和客戶資源被企業中的某些個人所占有。壹旦條件成熟，就會跳出企業，成為他們新的競爭對手。
授權員工已經接受了工作能力培訓，他們的專有人力資本已經投入。在委托代理關系中，他們會比沒有投資的人有更強的談判能力，占據優勢地位，這將使企業形成對關鍵員工的過度依賴。企業家為了留住壹部分關鍵員工，往往不得不放棄最重要的所有權和控制權，通過給予股份或期權來留人，增加了激勵成本。許多企業家由於害怕企業資源的個體化和激勵成本的增加而無法授予權力。
2.個人認知導致的授權障礙
美國心理學家班杜爾(Bandure)在20世紀70年代提出了社會認知理論，該理論通過個人認知與個人因素(如個人動機、個人態度)、環境因素(如整體社會狀況、社會壓力)和行為(如圖1)的不斷交互作用來解釋人的行為，並強調交互作用在影響行為中的重要性。社會認知理論適用於解釋人類在動態環境中的行為，其中過往表現、行為模式、社會支持和生理動機是決定個體認知的四個因素(Bandure，1989)。基於社會認知理論的分析可以發現，創業者在快速變化的創業過程中形成的個人認知模式也會影響其授權行為。
企業家可以通過識別機會、整合資源使企業快速成長，過去的成功業績可以增強對自身能力的信心；長期的工作經歷使企業家擁有與企業相關的專有知識或隱性知識，處理問題的經驗豐富，並形成獨特的行為模式:現代社會給予企業家很高的社會評價，企業家很容易從他人的羨慕和追隨中體驗到很高的自我效能感。從實踐中我們可以發現，成功的企業家往往表現出強烈的自信。
企業家往往對組織的文化、價值和企業績效有很大的影響，這是由他們在企業中的長期和核心地位決定的(Kelly，Athanassiou & amp；克裏滕登，2000年).任期越長，成就越大，企業家越容易相信自己行為模式的正確性，出現所謂的“絕對正確感”。但隨著環境的變化，其認知模式和環境要求可能會錯位。認知僵化(倫納德& amp；巴頓，1992)，企業家迷信自己的認知模式，對他人有強烈的不信任感，阻止對員工的授權，授權存在障礙。
此外，創業者獨特的性格特征也會影響其認知模式，產生授權障礙。創業者普遍有強烈的成就需求和權力需求。研究表明，當有創業傾向的人在壹些大公司或層級組織中擔任部門主管時，他們的強勢成就需要讓這些人全身心投入到工作中，他們不願意下放權力和責任。社會權力的需要是個體潛意識對地位和對他人影響的需要。這種需要對於創業活動是必要的，創業活動可以促使企業家投資於有社會影響力的行動，並采取有效的領導。需要權力的個體會從這種作為領導者影響他人的行為中獲得更大的滿足感。這種對影響力的需求往往使企業家采取自我強化的行為，維持自己的權力，並給下屬和組織帶來負面影響。
3.知識轉移導致的授權障礙
隨著企業家在企業中時間的增長，積累的特質知識也在增加，這種特質知識與具體的企業、發展經歷和個人經歷有關，是壹種專門知識。專業知識是通過實踐獲得的。企業家被認為是從經驗中學習。如果某次經歷是成功的，他們會重復它。如果失敗了，他們會從中吸取教訓，不再重復。這種專長的轉移成本很高，企業家長期處於主導地位，很難與員工建立頻繁、廣泛、深入、及時的知識交流，會影響知識轉移的效果。專業知識能否有效轉移對授權的履行起著決定性的作用。創業者會因為擔心授權後的業績而拒絕授權。
此外，企業家的專門知識嵌入在企業及其環境構成的系統中，對背景知識和其他相關知識具有高度依賴性。知識的系統嵌入性使得企業成長階段的某些功能難以分解。企業家既不能把制定戰略的任務交給咨詢公司，也不能像大公司的CEO那樣交給策劃者，而且由於企業管理制度的不完善，很難把戰略制定和戰略實施完全分開，企業家不能只考慮戰略制定，把實施留給別人。這期間很多戰略和政策都來自於具體的問題和機遇，企業家作為“實幹家”的能力還是很重要的。他們密切參與企業的日常業務活動，將避免錯誤的政策，如給予某個客戶或員工特殊的優惠待遇，並為錯誤的營銷或薪酬做法開創先例。這些現實會阻礙企業家給員工賦權。
4.社交網絡導致的授權障礙
廣義地說，社會網絡可以定義為壹組參與者以及他們之間的聯系(Brass，1992)。企業家作為創業活動的主體，根植於企業的內外部社會網絡，信任是其社會網絡的核心基礎。企業家往往在企業內部網絡中占據核心地位，而這種核心性質是通過三個維度——中間性、緊密性和連接性來展現的)(Kelly，Athanassiou & amp；克裏滕登，2000年).中介意味著企業家生活在信息的集中地。這個時候，大部分來自於或者傳遞給員工的信息，都是通過企業家傳遞的，企業家有能力去影響別人。親密意味著企業家與員工直接接觸而非間接接觸，而員工之間缺乏直接接觸，這意味著企業家擁有更強的權力基礎。相關性是指企業家對其內部網絡中的員工有重要影響。從這三個緯度可以看出，企業家通過與員工個體的聯系強化了組織內部的信任關系，他們的權力與其在內部網絡中的核心地位密切相關。
此外，企業家還與外部關系網絡聯系(阿德勒& amp；Kwon，2002:Putnam，2000)，通過與其他個人或組織的關系網絡獲取企業發展所需的資源。外部關系網絡是建立在個人對創業者的信任上的，很難與之分離。比如，在與客戶簽訂訂單或進行信用貸款時，客戶或銀行會要求創業者參與交易，這說明客戶、投資人或其他資源提供者對創業者的信任程度高於企業。而且建立起來的社交網絡會隨著時間的推移越來越固定，越來越有層次性(明茨伯格，1979)，網絡之間的信息流和溝通方式會形成壹個公式。社交網絡的剛性使得創業者很難轉移自己的社交關系和網絡，執行任務的授權有限。
如何克服授權的障礙
1.建立合適的控制系統
在控制系統建立之前，授權可能意味著分權，意味著企業家可能失去對企業的控制。在無法確保控制權的情況下，如果采取授權措施，由於沒有壹個相當完善的控制體系，每個人都會自己做決定。當企業家覺得自己正在失去對企業的控制權時，就會收回被授予的權力，於是就可能出現“授權——分權——失控——集權”的反復。
正式的匯報關系、組織規範、薪酬制度等組織的管理制度是授權的基礎。只有在組織管理體系初步完備，工作程序開始成型，決策進入程序化軌道的情況下，授權才是可行的。因此，在授權之前，企業家應該建立壹套完整的控制系統，並實施標準化管理。壹個完整的控制體系包括及時有效的評估和管理機制、客觀準確的績效反饋機制等。
2.創業者要克服認知僵化，改變認知模式。
創業者創業初期面臨的決策環境極其復雜，沒有現有企業常見的詳細政策、程序約定和結構化機制。此時，企業家往往利用直覺規則和個人判斷進行決策，以開發短暫的機會窗口，這是壹種“企業家認知”模式。成長期的企業家會面臨角色轉變的挑戰，即從過去的實際操作者轉變為企業系統管理的推動者。其認知模式需要從企業家的認知向管理者的認知轉變。管理者的認知是指更系統的決策，建立責任和獎勵制度，不同單位之間采用結構化的協調機制，用可量化的預算來判斷未來的發展(Wright，Hoskisson & amp；Busenitz，2000年).擁有管理者的認知模式，讓創業者更理性地認識自己，對待賦能。
企業家要實現認知模式的改變，就要通過學習提高自身能力，不斷超越自己。創業初期的誌向為創業者後期的努力提供了動力和方向，是支撐創業者學習的基礎，因為追求事業和追求利潤是有區別的，誌向遠大的創業者更容易克服認知障礙。此外，及時建立高層管理團隊非常重要，系統的決策機制和成員間的能力互補有助於克服認知剛性。
3.營造授權氛圍，開展組織學習。
為了將個人能力轉化為組織能力，企業家應該在組織中進行組織學習，營造鼓勵創新的授權文化。對以隱性形式存在的個人知識進行篩選、整理、綜合，結合經驗進行總結和理論升華，通過系統、認知模型、指令等傳播手段上升為組織經驗，形成組織知識，最終形成企業獨特的競爭優勢。美國學者提出，組織應該運用結構、政策和實踐來支持員工授權，即營造授權氛圍(Randolph & amp；Sashkin，2002年).授權氛圍可以從三個維度來營造:為員工提供組織內有關成本、生產率、質量和財務績效的信息，即使有些信息是敏感的；組織結構和實踐鼓勵獨立行為，包括建立清晰的願景、相關目標、工作程序和責任範圍；推行團隊管理模式，給團隊決策權，對績效負責。這樣，通過組織系統的支持，為員工提供了壹個能夠有效溝通、相互鼓勵、支持和信任的企業環境，有利於授權的發展。
4.建立授權支持系統
企業內外的各種活動相互依存，相互影響。同樣，授權的成功也離不開其他系統的支持和配合。授予權力後，企業家必須建立統壹協調的支持系統，以保證授權活動的順利實施。與授權相關的制度包括信任與溝通制度、資源與信息分配制度、員工選拔與培訓制度、報酬激勵制度等。各種支持系統可以為員工提供開展工作所必需的資源、信息、知識和動力，克服創業初期以創業者為中心的慣性，實現權力向員工的轉移。企業家和員工需要明確授權的範圍和權限，還應該告知其他與授權活動相關的人，包括組織內外的人，爭取對員工工作的支持。另壹方面，企業家需要將個人社會網絡轉化為企業社會網絡，建立企業的信用和聲譽，為員工創造各種機會，與客戶、供應商、合作夥伴等建立密切的關系。在企業的平臺上，順利完成任務，取得良好的授權業績。