美國連鎖藥店的發展得益於國家宏觀政策的引導。到現在，各種大型連鎖藥店已經出現。截至2005年底，百年老店沃爾格林的沃爾格林連鎖藥店共有4953家門店，凈銷售額422億美元，居全美藥店零售行業第壹；截止到2005年底，CVS連鎖藥店共有54，765，438+0家普通門店，這是壹家成立於1963的顧客價值店，凈銷售額為370億美元。美國連鎖藥店的發展和現狀值得中國醫藥市場的每壹個營銷者認真借鑒。本文對全美連鎖店數量最多、成立43年的CVS連鎖藥店進行綜合分析，供業內人士參考和探討。
CVS成立時，美國連鎖藥店的老大沃爾格林擁有500多家門店。CVS是如何在強大的對手面前找到機會乘勢而上，成為全美門店數量最多、銷售額第二的連鎖藥店大鱷的？這是值得回顧和學習的。
1，以客戶為中心的經營理念
CVS從成立的第壹天起，就以顧客為中心，以讓顧客更方便的理念為經營方向，最終將CVS打造成全美最便捷的連鎖藥店。他們總是在研究客戶的購買行為和需求，有史以來第壹次將圖像服務納入到他們的運營業務中，極大地方便了客戶的日常需求。為了更方便顧客購物，1978 CVS首創商場店中店模式，讓顧客在購買日常商品的同時，更方便地購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得CVS能夠吸引大量的新老客戶，同時客戶又能保持高度的忠誠度。CVS有4300多萬會員，而美國人口是2億多，相當於美國總人口的21.5%。
此外，為了滿足客戶的進壹步需求，即“壹站式”購物，CVS不斷豐富產品結構，從美容護理產品到提供大眾化的日常用品，從單壹產品到同類產品的多條產品線，都是以客戶為中心的經營戰略的體現。
2.快速穩定的擴張。
從CVS的發展歷史可以看出，CVS前期自己開店的次數比較慢。CVS通過大大小小的七次收購，實現了全美門店數量第壹。但CVS收購其他藥店後，迅速整合資源，統壹形象，統壹管理，使得所有CVS門店保持統壹的經營策略和盈利模式。從65438到0997，CVS對擁有2500家門店的Revco的收購是其藥品零售連鎖行業歷史上最大的壹次收購。此次收購塑造了壹個全新的CVS公司，成為醫藥零售連鎖業態的重大變革，CVS公司取得突破性進展。要打敗強大的對手，樹立百年品牌，快速的規模擴張是必要條件之壹。
3.保持穩定的利潤率。
從2001到2005年的財務分析，不難發現CVS的盈利能力相當穩定。四年凈利潤3%，毛利穩定增長，在26%左右。銷售額的穩定增長是在市場銷售和管理費相應比例不變的情況下實現的。這是壹個企業長久發展的最基本條件。沒有利潤就無法獲得進取的源泉，過高的利潤率會導致客戶的大量流失。
4.合理的自有品牌規劃
2005年，CVS大概有5500家連鎖店，但是自有品牌產品數量只有1900！而且每個自有品牌都必須是優質產品，也就是說CVS的自由品牌相當於暢銷品牌和強勢品牌。而國內壹些連鎖藥店在規劃自有品牌時，忽略了高品質和產品結構，自有品牌無法成為暢銷品牌和強勢品牌，會導致自有品牌產業鏈在某個時候崩潰。
5.與供應商捆綁開發
在發展過程中，CVS始終註重與供應商的合作關系，有效利用供應商的營銷資源和人力資源。利用藥企的學術資源對CVS藥店的藥師和店員進行培訓，賦予產品銷售和營銷更專業的內涵。
6.國家宏觀政策導向
美國是醫藥分家的國家，CVS中處方藥的銷售額占公司銷售額的70%，正是由於國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年能收的處方數量遠低於美國。2005年，CVS處理了超過4億張處方！這在我們國家是不可想象的。所以，沒有國家宏觀調控，如果CVS拿不到這4億張處方，我們可以想象，相當於250多億美元的處方藥銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模將無足輕重，美國連鎖藥店的發展將非常艱難！
第六，新機遇
規模領先
2006年第壹季度，CVS斥資29億美元戰略收購700家Sav-on和Osca藥店，門店數量超過6000家，繼續領跑美國醫藥零售市場。同時，CVS立即對700家藥店進行了改造，並根據CVS傳統設計了更寬的購物走廊和更低的貨架，方便顧客購物。
模式創新
路透社2006年7月13日報道，CVS宣布將於今年夏天收購美國最大的以零售為主的健康連鎖診所公司MinuteClinic，具體金額未向外界透露。六周前，CVS剛剛從Albertsons手中收購了700家藥店。CVS繼續以非常規的速度沖擊美國藥品零售市場的頭把交椅。
MinuteClinic的醫療團隊由少數專業護士和醫生組成，為壹些常見疾病提供診療服務，如咽喉感染、紅眼病、皮疹、感冒、接種疫苗等。部分病情較重的患者，首診後會轉專業醫院。其83家網點已遍布美國10個州，其中66家開在CVS藥店。這家位於明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來，已經為超過50萬人提供了醫療服務。光顧MinuteClinic的患者不需要經過專業醫院要求的預約程序。診所的費用往往不到50美元，而且大部分屬於醫療保險的範圍。連鎖診所憑借方便、低價的特點，成為美國醫藥市場的新寵。
CVS的掌舵人Ryan決定在2006年底之前在200家藥店開設診所，在更長的時間內開到1500。
七。啟迪
之所以要說CVS，是因為它能在43年的時間裏，在沃爾格林強大競爭對手的壓力下，成為全美第二大連鎖藥店，門店數量最多，值得學習和借鑒。妳知道沃爾格林是百年老店！
我認為中國藥店是否值得學習主要包括:
1.真正的會員服務:ExtraCare會員體系，擁有超出中國想象的4400萬會員。按照5500家店計算，平均每家店有8000人。它不僅為會員提供折扣服務，還提供其他增殖服務，如個人購藥類別管理、禮品年度積分兌換、商品賬單額外打印服務等。
2.自有品牌規劃:5500店連鎖的自有品牌數量只有1.900，不超過品類的20%。但是中國有1000家店，自主品牌卻有1000多家！達到品類50%以上。另外，CVS的自主品牌是最暢銷的品牌，真正老百姓心中的品牌，而國內自主品牌的大部分非品牌產品質量相對較差，但是價格空間超過100%！這在國外是不可想象的，壹般是50%。
3.店面布局:前店分後店。以前的店主主要逛OTC和百貨，百貨也是強勢品牌，比如柯達膠卷和國際品牌美容護理產品。後店是銷售處方藥的專業藥店。國內也有處方藥、非處方藥、大眾化商品，但是國內大眾化商品的品類還不夠強，大部分是利潤高的保健品，可以彌補利潤的不足，但是長期來看，不利於國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。
4.店內診所:目前CVS、LONGS、TARGET等連鎖都在開設店內診所。由於診所的高可靠性，普通人願意在診所獲得簡單方便的服務，並通過診所直接在藥店購買藥品。國內的連鎖藥店要考慮解決處方來源問題，符合國家宏觀政策！國內藥品銷售額的75%來自醫院。在這個前提下，連鎖不可能有大的發展，但是處方來源不足的問題可以通過診所得到壹定程度的緩解。要知道CVS 70%的銷量都是處方藥。
5.如何在競爭對手的壓力下取得成功:持續的創新，包括經營戰略和策略，可以導致發展，非常規經營，大規模擴張，資源的標準化整合，統壹的品牌和收購後的細節管理等。
部分摘錄已於2006年8月16日發表在《醫藥經濟新聞》上。