摘要:在企業並購過程中，財務整合是核心環節，財務整合主要是並購後企業財務系統和會計系統的統壹管理。針對企業並購後財務整合效應的實現路徑，首先介紹了企業並購和財務整合的相關概念，然後闡述了企業財務整合的原則要求和整合模式，總結分析了企業並購後財務整合效應實現中的壹些問題，並對企業並購後財務整合效應的實現路徑進行了深入的探討和分析。
關鍵詞:企業並購財務整合效應整合模式實現路徑
M&A作為現代企業資本運營的重要形式，也是目前企業規模化發展過程中的常見活動。M&A可以促進企業產業結構的優化和調整，提升資源配置水平。對於企業並購來說，並購的成功主要取決於並購後的整合，而並購整合的關鍵在於財務整合。只有財務整合的順利完成，才能保證整個企業並購目標的順利完成。但是，M&A後的財務整合是壹項非常復雜的工作，必須高度重視財務整合在並購中的重要作用，通過M&A後的財務協同，可以進壹步降低M&A後的財務風險，提高財務資源的利用水平，增強企業的財務管理能力，進而通過財務整合促進M&A後的企業價值最大化。
1企業並購與財務整合相關概念概述
並購(M&A)主要是指企業通過支付現金、轉讓股權、轉讓債務或發行債券等方式，收購另壹家擁有獨立經營權和獨立產權的企業或機構，從而通過M&A掌握對方的資源優勢，實現M&A後企業價值最大化的行為..企業實施M&A的動機主要體現在以下幾個方面:壹是通過M&A實現經濟或金融合作，即通過現金或證券收購上下遊企業或同等發展水平的企業，進壹步擴大企業規模，提高能力和生產效率，延伸產業鏈，促進企業發展的壹體化和多元化。第二，通過M&A可以實現企業投資的多元化，特別是對於處於高成長時期的企業。由於沒有完整成熟的市場體系，M&A可以進壹步完善企業市場體系，降低企業經營和發展的風險。第三，依靠並購可以有效提升企業的市場份額。對於企業所在領域的同類產品或服務，可以進壹步提升企業的市場占有率，增加市場占有率，對於提高企業的品牌價值也具有重要意義。第四，依靠並購可以實現企業自身發展戰略的調整，特別是依靠集中企業的優勢資源和力量發展優勢產業，非常有利於進壹步加強企業的市場競爭力。
財務整合是企業並購後整合的重要內容，也是企業並購後實現企業戰略發展的重要路徑。財務整合的概念主要是對財務目標、財務結構、會計核算、資金管理、資產負債等進行全面整合。根據企業會計準則的相關要求，提高財務管理的效率和質量，最終實現企業的財務協同效應。實際上，並購後的財務整合就是全方位地優化、調整、改革和完善企業的財務管理體系。財務整合的重要性主要體現在以下幾個方面:第壹，財務整合的效果直接關系到企業並購能否順利實現。只有完善的財務整合才能在企業內部建立完善的財務框架，這對於促進企業並購後財務管理的規範化和制度化非常重要。第二，財務整合是優化企業財務資源結構的重要途徑。通過財務整合，可以有效處理企業並購管理後的成本管理、資產結構優化和資金周轉投資效率等問題，從而促進企業財務管理協同效應的實現。再次，財務整合是壹個系統工程，涉及到企業內部財務資源的利用和財務信息的傳遞，也是促進企業戰略發展目標順利實現的關鍵。
2企業並購後財務整合過程和模式概述
M&A實施後的財務整合流程主要包括以下幾個方面:壹是準確界定M&A整合的戰略目標，根據並購後的總體戰略目標進壹步細化和確定企業的財務整合目標，同時根據M&A後兩家公司財務資源的差異，準備整合組建M&A後企業的財務管理團隊，明確細化財務管理的崗位職責和崗位人員。其次，在企業財務整合前進行全面的回顧，明確財務整合過程中的控制指標。重點是在財務整合前準確了解雙方的財務狀況和具體財務數據，進行財務數據分析，評估財務風險。第三，根據綜合金融管理體制，進壹步建立和完善相應的金融監管體系。
在並購過程中，確定企業的財務整合模式至關重要。現階段，並購後較為常見的財務整合模式如下:
第壹，移植模式。移植模式主要適用於企業並購雙方。壹方整體實力相對較強，在財務管理模式、財務運作模式、財務資金管理等方面更加成熟、先進、科學、合理，並將並購雙方被並購企業的財務管理制度直接應用於被並購企業的財務整合模式。采用移植模式進行財務整合的最大好處是財務整合速度更快，可以在短時間內快速完成合並，然後開展合並後的經營活動。而財務移植模式屬於快速整合，難以客觀深入地了解被並購企業的財務狀況，準確預測並購後可能出現的財務管理問題，科學指導財務風險控制措施的制定。
第二，整合模式。在企業M&A活動過程中，如果M&A企業與被並購企業在財務管理、財務組織、財務制度、財務活動等方面存在較大差異，如果M&A企業堅持按照M&A企業模式對被並購企業進行財務管理改革，很可能會在並購後的經營過程中出現各種不可調和的矛盾。但整合模式主要是通過建立財務整合機構，在深入了解M&A企業和M&A企業雙方財務狀況的基礎上，將M&A企業的財務管理優勢整合到M&A企業中，進而實現財務管理的協調，通過財務整合實現整體協同效應。
第三，離散模式。分離模式主要適用於M&A活動。M&A企業與被收購企業在業務上聯系不緊密，M&A企業與被收購企業相對獨立，在企業管理上都有相對獨立的財務管理體系。同時，M&A主要是進行資金供應和資本運作。在這種情況下，企業的M&A往往采用分離模式。
3企業並購後財務整合存在的問題分析
3.1忽視企業並購過程中財務整合的實施
財務整合對M&A的成功起著至關重要的作用，但現階段很多企業在M&A的具體實施過程中往往陷入誤區，特別是壹些企業在M&A過程中心存僥幸，壹些企業在M&A過程中往往盲目擴大業務發展規模或實現短期利潤，但對M&A目標和財務整合實施尚未形成系統準確的認識，甚至有的企業在M&A懈怠，財務整合實施不力。
3.2企業並購財務整合過程中缺乏戰略思維
在企業並購的財務整合過程中，需要初步確定並購後的戰略目標，以保證並購實施後後續工作能夠按照企業既定的目標進行。但是，目前很多企業在並購後的財務整合過程中，往往忽略了財務整合的戰略規劃，往往導致並購後財務整合過程的盲目性。而且，由於缺乏對財務整合的規劃，M&A企業與被並購企業之間的戰略目標往往會出現分歧，甚至與M&A之前的預期目標存在較大差距，導致並購失敗
3.3並購後的財務整合不夠均衡
M&A之後的財務整合內容相對更多，涉及財務目標、財務機構、財務制度、資產負債、績效評價和財務人員等方面。但是，部分企業在M&A期間沒有建立完善的財務整合實施體系，導致財務整合過程中各項工作推進不均衡，M&A後財務整合對接不協調..此外，為了保證並購後財務整合的順利進行，往往需要聘請專業的會計師事務所對財務信息和財務狀況進行評估。但是，在推進並購的過程中，很多企業為了降低和構成成本，並沒有充分利用會計師事務所等中介機構的作用。
3.4金融壹體化過程中存在隱性風險。
企業並購過程中存在各種隱性風險。壹方面，財務整合存在諸多不確定因素，企業經濟周期、投資策略、企業價值、人力資源成本的變化等諸多因素都可能對財務整合產生影響。另壹方面，企業並購過程中的信息不對稱，尤其是對被並購企業的資產質量、潛在負債或財務結構把握不準確，往往會導致被並購企業無法準確把握被並購企業財務信息的真實性、完整性和全面性，並可能因判斷失誤而影響財務整合的實施。
4 .企業並購後財務整合的實施對策研究
4.1統壹了企業並購後的財務整合目標，促進了協同效應的實現。
開展M&A活動後，企業要圍繞企業戰略發展目標，即提高M&A企業和被並購企業的核心競爭力，促進M&A後企業價值最大化，進壹步明確企業財務整合目標，重點是明確M&A企業雙方財務資源優勢，實現企業財務協同效應。為實現這壹目標，企業的財務整合應分步進行，並按照財務整合目標壹致、協調統壹、成本效益的原則分步實施。在具體實施過程中，M&A企業應組織財務部門深入掌握被並購企業的實際財務狀況和經營實質，進壹步加強M&A與被並購企業的融合，降低M&A過程中財務融合可能出現的風險問題。
4.2完善企業財務管理制度，實現企業財務要求的統壹。
在財務整合方面，首要任務是在明確並購後企業財務管理規章制度方面多下功夫，特別是進壹步完善並購後企業資金管理的審批管理制度，如資金籌集管理、項目投資管理、資金使用管理等，細化和明確生產經營活動中涉及的財務核算、資產處置、折舊、減值處理、償債準備等。在財務統壹方面，關鍵是M&A企業要用統壹的財務管理制度來界定並購後企業的日常財務管理活動，通過財務制度的安排，並購後企業能夠準確把握企業的財務文化和財務準則，全面掌握企業的資產和負債情況，同時， 根據市場情況的發展變化，計算合並後企業公允價值核算的權益性資產和負債，以保證企業財務報表核算的準確性。 企業並購後，還應根據《企業會計準則》中財務會計基本崗位設置原則及相關制度規定，完善企業財務制度，同時根據並購後企業實際經營情況，修改完善財務制度，特別是針對企業的信息披露制度，披露財務報表、往來賬款、存貨清單等財務信息，指導科學的財務決策。
4.3精簡企業組織結構，任命財務負責人。
通常情況下，在財務整合前，M&A企業與被並購企業在組織架構上存在較大差距，因此有必要對被並購企業的財務會計部門、出納崗位、審計主管進行優化調整，尤其是對並購整合後的財務組織進行精簡和完善。目前，許多企業在並購後的財務整合方面采用了M&A企業統壹領導下的CFO管理模式，通過這種方式加強了M&A企業的統壹財務領導，明確了各財務崗位的權責，有效提高了財務管理的效率。在被合並企業財務組織的具體設置方面，在董事會的監督下，設立財務總監，重點負責財務機構的設置、財務人員的配置、財務管理的決策和執行，同時向被合並企業委派財務總監，參與與被合並企業財務管理有關的重大決策， 監督管理日常財務管理，定期向公司總部報告被並購企業的經營管理狀況。 定期報送財務報表，以便及時準確地掌握被並購企業業務經營和財務運行的具體情況，進而促進財務整合目標的實現。這樣，既能保證被兼並企業財務隊伍的穩定，又能進壹步加強財務管理服務和財務監督的作用。
4.4統壹和完善並購後企業的財務會計管理制度。
在企業並購過程中，被並購企業與被並購企業之間財務會計管理制度標準的差異是壹個普遍存在的問題。為保證財務整合的順利進行，被合並企業和被合並企業的財務會計管理制度應統壹。這方面，在實施過程中，要以企業會計準則和會計制度作為財務整合的基本模式，在企業內部建立規範統壹的企業會計制度，建立壹套賬戶管理模式，保證並購後合並財務報表的及時性和準確性。在企業並購後的具體財務環節方面，應更加重視財務報表中的各類披露、企業資本結構的具體占比、企業重大資產轉讓的核算、企業內部交易等，在企業內部建立統壹規範的企業財務會計制度。
4.5完善企業資金集中管控模式，提高並購後企業資金的使用效率。
並購往往處於上升發展期。如果資金管理不當，很容易因並購後的資金問題引發財務風險。因此，有必要在企業內部建立完善的資金管理模式，進壹步提高企業的資金周轉速度和效率。首先，企業應在企業內部設立完善的資金管理部門，建立內部銀行采取資金集中管理模式，對並購後企業的資金籌集、投資和經營活動各個環節的資金進行具體的控制和管理。同時，為了加快資金周轉和運營效率，可以在企業內部資金管理上實行分級管理，對企業並購後的資金進行統壹審計。其次，在M&A之後的財務整合方面，要註意進壹步加強現金、存款等流動性相對較強的資本項目，進壹步提高企業的現金周轉率，同時按照資本預算額度進行資金管理，確保企業的業務發展能夠獲得充足的資金保障。
4.6在財務整合中做好存量資產負債的整合
在資產整合方面，首先要進行資產認定，以M&A企業的資產作為資產整合的基礎，註意吸收好的資產，剝離不良的資產，確保所有資產盡可能在M&A後的企業生產經營活動中發揮積極作用，減少各類閑置資產或無用資產 這不僅能有效提高M&A後企業資產的利用效率，還能有效提高企業的資產負債率，對增強企業的發展活力和整體實力具有重要意義。 在債務整合方面，重點是優化企業資本結構，註意適當減輕企業並購後的債務壓力。具體來說，對於業務發展過程中形成的應收賬款，如應付賬款、預收賬款、應交稅費、其他應付款等，要註意通過各種方式將各類短期負債轉化為長期負債，或將負債轉化為權益，避免企業因短期償債而造成的財務壓力。
提升企業並購後的財務整合效應，要高度重視財務整合的重要性，完善企業並購後的現代企業制度設計，加強財務整合過程中的目標整合、會計整合、資產負債整合、風險管理整合和評價整合，實現企業整合效應、協同效應和規模經濟，促進企業市場價值的提升。
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