(壹)企業並購實施前的決策風險
目標企業的選擇和自身能力的評估是壹個科學、理性、嚴謹、謹慎的分析過程，是企業實施並購決策的首要問題。如果目標企業選擇和自身能力評估不當或錯誤，會給企業發展帶來不可估量的負面影響。在中國M&A的實踐中，壹些企業往往忽視了這壹環節中隱藏的風險，給企業的正常發展帶來了麻煩和困難。綜上所述，企業並購實施前的風險主要包括:
1.M&A動機不明帶來的風險
有些企業對M&A的動機不是基於企業發展的總體目標，而是基於對企業面臨的外部環境和內部條件的分析以及企業發展戰略的需要。而是受到輿論宣傳的影響，僅僅因為大致了解到M&A可能帶來的好處，或者看到競爭對手或其他企業實施了並購，就產生進行M&A的盲目沖動，這種不基於企業實際情況的盲目並購沖動，從壹開始就潛伏著並購失敗的風險。
2.盲目自信，誇大自並能力產生的風險。
有些企業擅長並購，有些企業不擅長並購，可以說是基於提高和完善核心競爭力的要求，但並購也是壹種能力。既然是壹種能力，很少有企業天生就有。從國內的壹些例子來看，壹些企業看到了劣勢企業在競爭中的弱勢地位，有低價購買大量資產的動力，但在改造這類劣勢企業時沒有充分估計自身的短板，如財務能力、技術能力、管理能力等，從而做出了錯誤的並購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
(二)企業並購實施中的經營風險
M&A的主要目標是實現協同，包括管理協同、運營協同和財務協同。但從實際情況來看，協同和策動壹樣罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是M&A企業沒有識別和控制M&A過程中的風險..這些風險主要包括:
1，信息不對稱風險
所謂信息不對稱風險，是指並購過程中，並購方與目標公司股東和管理層的認識嚴重不對等所帶來的不確定性。由於信息不對稱和道德風險的存在，被收購企業很容易向收購方隱瞞不利信息，甚至捏造有利信息，以獲取更多利益。企業作為壹個由多種生產要素、多種關系構成的集成系統，極其復雜，並購方很難在相對較短的時間內全面了解並逐壹辨別真偽。壹些M&A活動可能事先對被並購對象的盈利能力、資產質量(如有形資產的可獲得性、無形資產的真實性、債權的有效性)和或有事項缺乏透徹的了解，未能發現隱性債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，因而在實施後落入陷阱。
2.資金的財務風險
每壹次M&A活動背後幾乎都有巨大的資金支持，企業很難充分利用自有資金完成M&A過程。及時形成足夠的現金流入，以償還借入資金，滿足並購後壹系列整合工作的資金需求，是非常重要的。具體來說，金融風險主要來源於幾個方面:融資方式的不確定性和多樣性、融資成本的高增長、匯率的多變性。因此，融資帶來的風險不容忽視。
(三)並購後整合過程中“不協調”的風險
企業並購的壹個主要動機是股東財富最大化。為了實現這壹目標，並購後的企業必須實現經營管理等多方面的合作。但是在並購後的整合過程中，這個初衷不壹定能實現，可能會導致並購真正成功，存在很大的風險:
1，管理風險
在M&A之後，管理者和管理團隊是否能夠得到適當的配備，是否能夠找到並采用適當的管理方法，管理方法是否能夠保持壹致和協調，管理水平是否能夠因企業發展而提出更高的要求，這些都會造成管理風險。
2、規模經濟風險
並購方完成並購後，不能采取有效措施使人力、物力、財力互補，不能真正將所有資源有機結合，不能實現規模經濟和補充經驗，而是低水平重復建設。這種風險因素的存在必然導致並購的失敗。
3、企業文化風險
企業文化是特定群體在空間相對獨立、時間相對較長的環境中形成的生產活動和思維活動的全部本質特征的總和。雙方能否實現企業文化的融合，形成相同的經營理念、團隊精神和工作作風，受多種因素影響，也會帶來風險。企業文化是否相似，能否融合，對並購的成敗有著深刻的影響，尤其是在跨國和跨區域並購中。
4.運營風險
為了實現經濟互補，實現規模化經營，尋求經營協同，被兼並企業還必須改進經營方式，甚至生產結構，加大產品研發力度，嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現經營風險。
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