企業的外部環境是怎樣的？
企業的外部環境是指企業外部的政治環境、社會環境、技術環境和經濟環境。1.政治環境是指國家的方針政策、法律法規以及國內外政治形勢的發展。2.社會環境是指人口和居民的收入或購買力，居民的文化教育水平。3.技術環境是指與本行業相關的科技水平和發展趨勢。4.經濟環境包括宏觀經濟形勢、世界經濟形勢、產業在經濟發展中的地位以及企業的直接市場。其中，企業的直接市場是關系最密切、影響最大的環境因素。具體包括銷售市場、供應市場、資本市場和勞動力市場。從外部環境是否直接影響企業可以分為壹般環境和特定環境兩大類。壹般環境是指特定社會中能夠影響所有企業的宏觀環境，對企業的影響是間接的。特定環境是指能夠直接影響壹個企業的微觀環境。企業戰略的形成不是壹個連續的規律性活動過程，通常是壹個在壹段時間內穩定，在壹段時間內變化的不連續的非規律性活動過程。這意味著，對於大多數企業來說，戰略壹旦形成，往往處於相對穩定的狀態。除非企業運行異常，否則總是傾向於按照設定的方向前進。這意味著，過去運營的成功往往會成為今天運營的陷阱，而當前運營的成功往往會為未來的失敗埋下種子。由於環境的不斷變化，戰略變化會使企業失去反應的敏感性。因此，往往是因為企業狀況的惡化，才促使企業重新評估自己的戰略，開始戰略形成的過程。企業戰略再評價不僅要評價企業當前的使命、目標、戰略和政策，還要分析企業環境，確定關鍵的戰略要素。企業環境由外部環境和內部環境兩部分組成。外部環境是由存在於組織外部的變量組成的，通常在短時間內不受企業最高管理層的控制。企業內部環境是由存在於組織中的、通常在短時間內不受企業最高管理層控制的變量構成的，包括企業的組織結構、文化和資源。
[編輯本段]外部環境的關鍵戰略要素
1.社會環境社會環境是指那些對企業活動沒有直接作用但往往能對企業決策產生潛在影響的壹般要素，主要包括與整個企業環境相關的技術、經濟、文化、政治和法律力量。這些要素和力量之間存在著相互作用的關系。從短期來看，社會和文化力量通過它們在企業任務環境中相關要求者群體中的作用影響企業的行動和決策。從長遠來看，企業也可以通過自身的活動對任務環境中的相關索取者群體產生重要影響。2.任務環境(Task Environment)任務環境壹般是指能夠直接影響企業主要經營活動或受其影響的要素和索賠者群體，如股東、客戶、供應商、競爭對手、地方協會、政府部門、金融機構等。第三，對信息源外部環境的分析主要是壹個非正式的過程，很大程度上取決於分析者的主觀價值判斷。外部環境的分析需要大量的相關信息，這些信息依賴於許多信息來源，如用戶、供應商、銀行家、顧問、公開和非公開出版物、個人觀察和調查、上級領導、下級員工、同行等等。為了將整個企業的各種信息及時收集到從事環境分析的人員手中，並使他們能夠通過對這些信息的處理和整理，及時給出對企業外部環境的綜合分析報告，就需要建立壹個合適的企業戰略管理信息系統。
[編輯本段]企業外部環境分析
1.宏觀環境分析壹般來說，企業的宏觀環境因素有四類，即政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境、技術環境。政治法律環境是指那些限制和影響企業的政治因素和法律制度，以及企業的經營狀況。政治環境包括國家的政治制度、權威、頒布的方針政策、政治團體和政治局勢。法律環境包括國家制定的法律、法規和法令，以及國家的執法機構。政治和法律因素是保證企業生產經營活動的基本條件。經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟條件和國家經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常，衡量經濟環境的指標包括國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支以及利率、貨幣供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策。經濟環境對企業生產經營的影響更加直接和具體。社會文化環境是指社會結構、社會風俗習慣、信仰價值觀、行為規範、生活方式、文化傳統、人口規模、企業地理分布等的形成和變化。自然環境是指企業所處的自然資源和生態環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水、環境保護和生態平衡的發展變化。這些因素與確定投資方向、產品改進和創新等重大商業決策問題有關。技術環境是指企業所處環境中的科技要素和與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響著企業能否及時調整戰略決策以獲得新的競爭優勢。2.微觀環境分析企業的微觀環境主要包括兩個方面:行業環境和市場環境。產品生命周期、五種產業競爭力、產業內戰略集團、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容。對市場需求和競爭的經濟學分析可以加深對微觀環境的認識和理解。以下是對生命周期、產業結構分析、市場結構和競爭、市場需求、行業中的戰略集團和成功的關鍵因素的簡要介紹。(1)行業生命周期。在壹個行業中，企業的運營取決於其所在行業的整體發展狀況和在行業中的競爭地位。分析產業發展的常用方法是了解產業的生命周期階段。壹個行業的生命周期階段可以用產品周期階段來表示，分為發展階段、成長階段、成熟階段和衰落階段四個階段。只有了解壹個行業目前所處的生命周期階段，才能決定企業在壹個行業中是進是留還是退，做出正確的新的投資決策，合理組合企業在多個行業領域的業務，提高整體盈利能力。(2)產業結構分析。根據波特教授從產業組織理論的角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析，可以從潛在進入者、替代者、購買者、供應商和現有競爭者之間的競爭來分析產業競爭的激烈程度和產業利潤率。潛在進入者的進入威脅在於降低市場集中度，刺激現有企業之間的競爭，瓜分原有市場份額。替代品作為新技術和新社會需求的產物，對現有產業構成嚴重威脅，但幾種替代品長期存在也是普遍現象。替代品之間的競爭規律仍然是價值高的產品獲得競爭優勢。買賣雙方的議價能力取決於各自的實力，如賣方(買方)的集中度、產品差異化程度和資產專用性、縱向壹體化程度和信息掌握程度等。壹個行業內現有企業之間的競爭，即壹個行業內企業之間對市場份額的競爭，通常表現為價格競爭、廣告戰、新產品的推出和對消費者服務的改善。(3)市場結構和競爭。經濟學中對市場結構的四種分類:完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷，有助於正確估計市場競爭者的性質。嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中是不存在的，但是這種市場中激烈的價格競爭使得價格趨於邊際成本的描述在很多消費品市場中都很常見。在壟斷競爭市場中，產品的差異為企業建立了固定客戶，並允許企業為這些固定客戶享受壹些價格超過邊際成本的市場勢力。在寡頭壟斷市場中，企業的決策依賴於其他企業的選擇，決策者行為之間直接相互作用條件下的決策均衡問題越來越受到重視。在完全壟斷的市場中，壟斷廠商控制和操縱價格和產量的行為，因為損害了消費者的利益而受到反壟斷政策的限制。但企業通過創新獲得壟斷權、實現高利潤的努力也是合理的。從長遠來看，限制壟斷對消費者不利，因為它限制了競爭。(4)市場需求。我們可以從兩個角度分析市場需求:市場需求的決定因素和需求的價格彈性。人口、購買力和購買欲決定了市場需求的規模，其中消費者的購買欲是廠商可以把握的因素，而產品價格、差異化程度、促銷手段和消費者偏好影響購買欲。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代性、產品對消費者的重要性、買方在該產品上的支出占總支出的比例、買方轉換為替代品的轉換成本、買方對商品的認知以及產品補充品的使用情況。(5)行業內的戰略集團。確定行業中所有主要競爭對手的戰略特征是行業分析的壹個重要方面。戰略集團是指在某壹戰略中采取相同或相似戰略的壹個行業內的企業集團。戰略集團分析有助於企業了解自己的相對戰略地位和戰略變化可能帶來的競爭影響，使企業更好地了解戰略集團之間的競爭，找到競爭對手，了解戰略集團之間的“流動障礙”，了解戰略集團內部企業競爭的主要焦點，預測市場變化，尋找戰略機會。(6)成功的關鍵因素。作為企業在特定市場中獲取利潤所必須擁有的技能和資產，成功的關鍵因素可能是價格優勢、資本結構或消費組合，或者縱向壹體化的產業結構。不同行業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演進，成功的關鍵因素也會發生變化。即使是同行業的企業，對這個行業成功的關鍵因素也可能有不同的側重。