分析和解釋
PDCA循環是壹種能夠有效開展任何活動的邏輯工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。英文字母P、D、C、A有如下含義:① P(計劃)-計劃。包括確定政策和目標以及制定活動計劃；②d(do)——執行。執行是實現計劃內容的具體操作；③ c(檢查)-檢查。就是總結實施方案的結果，分清哪些是對的，哪些是錯的，明確效果，找出問題；④ A(動作)-動作(或處理)。對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗予以肯定並加以規範，或制定工作指導書以利於今後的工作；我們也應該總結失敗的教訓，以免重蹈覆轍。未解決的問題應提交到下壹個PDCA循環中解決。PDCA是英文單詞Plan、Do、Check和Action的首字母。PDCA循環是壹個科學的過程，按照這個順序進行質量管理，永無止境。全面質量管理活動的運行離不開管理循環的輪換，即運用PDCA循環的科學程序來改進和解決質量問題，趕超先進水平。無論如何提高產品質量，減少不合格品，首先都要提出目標，即質量要提高到什麽程度，不合格率要降低多少？必須有計劃；這個計劃不僅包括目標，還包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定後，要根據計劃進行檢查，看是否達到了預期效果，是否達到了預期目標；通過檢查找出問題和原因；最後要處理，把經驗教訓制定成標準，形成制度。PDCA循環作為全面質量管理體系運行的基本方法，需要收集大量數據，綜合運用各種管理技術和方法。
編輯此循環流程
(1)各級質量管理有壹個PDCA循環，形成壹個大環套小環，壹環扣壹環，相互制約，相輔相成的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，壹般來說，上層循環是下層循環的基礎，下層循環是上層循環的實施和具體化。(2)每壹個PDCA循環，不是在同壹個地方，而是像爬樓梯壹樣，每壹個循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過壹個循環，解決了若幹問題，提高了質量水平，如圖8-5所示。③在PDCA循環中，A是壹個循環的關鍵。在標準實施中的應用:GB/T 19001和GB/T 28001標準的管理思想P(計劃):GB/T 19001:工作計劃、策劃(責任目標人、機、物、法、環境)GB/T 28001:包括策劃三個方面(危害識別、法規識別、目標指標、方案制定)D(實施):消防、安全監控、防盜、防雷設施等。)-撰寫文件(強調兩個標準的融合)-信息交流與溝通(內部和外部)-實施:合規痕跡管理GB/T 28001:運行控制的應急準備與響應(重點消防安全、防盜與搶劫(財產與資金)、交通安全、信息安全)。a(推進):檢查和持續改進-日常工作(質量)檢查、安全檢查-定期驗證目標和指標完成情況-檢查安全管理績效-法律法規符合性評價-不合格產品整改，(GB/T 28001)事故調查處理。PDCA循環P =計劃計劃D =執行C =檢查測試A =行動PDCA-& gt；PDCA-& gt；PDCA-& gt；PDCA-& gt；PDCA-& gt；PDCA-& gt；....
PDCA循環應用及流程圖
創新是將知識轉化為實踐的過程，在這個過程中有很大的思維發散空間。結合PDCA循環在制造過程質量改進中的作用，按照“四階段八步”的提法，可以完成PDCA循環在創新過程中的應用，如圖1所示。在實踐中需要註意的是，任何結論都要以事實為依據，運用統計工具進行合理分析。六五四三八+0。p階段是根據客戶要求和組織政策建立提供結果的必要目標和過程。第壹步:選擇主題。新產品設計開發的選題範圍應以滿足市場需求為前提，以企業盈利為目標。同時，還需要根據企業的資源、技術等能力來確定發展方向。題目是本次調研活動的切入點，選題很重要。如果不進行市場調研，不進行課題可行性論證，就可能導致決策失誤，投入大量人力物力後設計開發失敗。比如壹個企業對市場發展的動態信息缺乏敏感度，可能花大力氣開發出來的新產品在另壹個企業就是普通產品，造成人力、物力、財力的浪費。選擇合理的項目課題可以降低R&D的失敗率，降低新產品投資的風險。選題時可以使用問卷、帕累托圖、橫向比較等方法，讓頭腦風暴以結構化的方式呈現更直觀的信息，做出合理的決策。第二步:設定目標在明確了調研活動的主題後，妳需要設定壹個活動目標，即明確活動要達到的內容和標準。目標可以是定性+定量，能用數量表示的指標盡量量化，不能用數量表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設置要建立在對現狀充分調查和比較的基礎上。比如壹個新藥的研發，必須掌握政府部門制定的新藥審批政策和標準。在制定目標時，可以利用關聯圖和因果圖系統地揭示可能存在的關系，同時利用甘特圖制定計劃進度，從而確定研究進度並進行有效控制。第三步:提出各種方案，確定最佳方案。創新不單純指發明創造的創新產品，還包括產品創新、產品改進和產品模仿。這個過程就是建立壹個假設，然後驗證這個假設。目的是從壹些影響產品特性的因素中找到壹個好的原料搭配，壹個好的工藝參數搭配，壹個好的工藝路線。但現實中不可能進行所有的實驗方案，因此在提出各種方案後，優化確定最佳方案是壹種更高效的方法。統計質量工具可以篩選出所需的最佳方案，從而更好地發揮作用。正交試驗設計和矩陣圖是多方案設計的有效工具。第四步:制定對策。有了好的計劃，細節是不能忽略的。如何完成計劃的內容，需要將計劃的步驟具體化，逐壹制定對策，並在計劃中明確回答“5W1H”，即為什麽要制定這個措施(為什麽)？實現什麽(什麽)？在哪裏執行(哪裏)？誰負責完成(世衛組織)？什麽時候能完成？如何完成(How)？利用工藝決策程序圖或流程圖，將方案的具體實施步驟進行分解。2.D階段是按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力達到預期目標的過程。第五步:對策實施後，進入實驗驗證階段，即做的階段。在這個階段，除了按照計劃和方案實施之外，還需要對過程進行度量，以確保工作能夠按計劃實施。同時建立數據收集，收集過程的原始記錄和數據。3.c .檢查效果，確認實施計劃是否達到目標。第六步:檢查效果。方案是否有效，目標是否達到，都需要檢查效果後才能下結論。對策確定後，對收集到的證據進行匯總分析，將完成情況與目標值進行比較，看是否達到了預定目標。如果沒有出現預期的結果，應確認對策是否嚴格按照計劃執行。如果是，說明對策失敗了，要重新確定最佳方案。4.處置步驟7:標準化。已經證明有效的措施應該標準化，並制定成工作標準，以便今後實施和推廣。第八步:總結問題。總結方案效果不明顯或實施過程中出現的問題，為啟動新壹輪PDCA循環提供依據。例如，設計了壹種新型的紅外濾光膜。完成壹個周期後，發現其中壹項光學性能指標不符合標準要求。總結經驗後，完成了第二個PDCA循環，按計劃重新實施後達到了目標值。
發展歷史
PDCA:由美國質量統計控制之父Shewhat最先提出的PDS(Plan Do See)演變而來，被美國質量管理專家戴明改進為PDCA模式，故又稱“pdsa”。PDCA的含義如下:p(計劃)-計劃；d(do)——執行；c(檢查)-檢查；a(act)-行動，處理總結檢查結果，肯定成功經驗，適當推廣和規範；總結失敗的教訓，將未解決的問題放入下壹個PDCA循環。以上四個過程不是壹次結束，而是反復進行。壹個周期結束，壹些問題解決了，沒有解決的問題進入下壹個周期，壹步步上升。PDCA循環實際上是任何工作有效進行的邏輯工作程序。在質量管理中，所以有人稱之為質量管理的基本方法。
編輯此段落的循環特征
過程階段是PDCA循環的關鍵。因為治療階段是解決存在問題，總結經驗，吸取教訓的階段。這壹階段的重點是修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有規範化和制度化，就不可能使PDCA循環向前旋轉。PDCA循環可以使我們的思維方法和工作步驟更加有條理、系統化、形象化、科學化。具有以下特點:(1)大環帶小環，小環保大環，推行大循環PDCA循環作為質量管理的基礎。這種方法不僅適用於整個項目，也適用於整個企業中的部門、工段、班組甚至個人。各級部門根據企業的原則和目標有自己的PDCA循環，形成壹個大環和壹個小環，小環裏面套壹個更小的環。大循環是大循環的矩陣和基礎，大循環是大循環的分解和保障。圍繞著企業的總體目標，各級部門的小環都在朝著同壹個方向轉動。通過循環，企業或工程項目的工作有機地聯系在壹起，相互協調，相互促進。以上特點。(2)推進和改進PDCA循環就像爬樓梯。壹個周期做完，生產質量就提高壹個臺階，然後制定下壹個周期，再去操作，改進，先進，提高。(3)上升的方式。PDCA循環不在壹個層次。每循環壹次，就會解決壹部分問題，取得壹部分成果，工作進壹步推進，水平提高。每過壹次PDCA循環，就要總結提出新的目標，然後進行第二次PDCA循環，讓質量管理的車輪滾滾向前。每次PDCA循環，質量水平和水處理進度壹步壹步。
八步
第壹步:分析現狀，找準題目；被誇大的是對現狀的把握和找到話題的意識和能力。找到題目是解決題目的第壹步，也是分析題目目的的條件。第二步:分析問題產生的原因；找到正確的之後分析問題的原因是非常重要的，通過頭腦風暴等科學方法找出問題的所有原因。第三步:確認原因；區分主要原因和次要原因是最有效解決問題的關鍵。第四步:擬定措施，制定計劃；(5W1H)，即:為什麽制定這個措施？實現什麽(什麽)？在哪裏執行(哪裏)？誰負責完成(世衛組織)？什麽時候能完成？如何完成措施和計劃是執行的基礎，並使其盡可能具有可操作性。第五步:實施措施和計劃；高效執行是組織目標的重要組成部分。第六步:檢查、驗證、評估效果；“下屬只做妳檢查的工作，不做妳要的工作。”IBM前首席執行官郭士納的這句話切中了檢查、驗證和評估效果的重要性。第七步:規範和固定等級；標準化是維持公司治理現狀和積累沈澱經驗的最佳途徑，也是公司治理水平不斷提高的基礎。可以說，標準化是企業治理體系的驅動力。沒有標準化，企業就不會進步，甚至會衰落。第八步:處理剩下的問題。壹個PDCA循環解決不了所有的問題，剩下的問題會自動轉移到下壹個PDCA循環，如此循環往復。
相關問題
隨著PDCA在更多項目管理中的應用，在應用過程中發現了很多問題，因為PDCA沒有包含人的創造性。他只是讓人們改進他們現有的工作，所以導致了慣性思維。習慣了PDCA的人很容易按照流程來工作，因為他們沒有實現創意的壓力。正因如此，PDCA在實際項目中有壹定的局限性。所以，作為壹個創新的評價體系，PTCPlan Try Check是完善的，有壹部分Try是很重要的，要求妳去發現，去發現新的東西，這在我們國家的自主創新中是必不可少的。另外，作為檢查環節，讓人覺得妳是自上而下的檢查作業，容易陷入模式思維，即是否按照預定的框架執行，同時可能會抹殺創新的靈感，所以我們提出了PTSPlan Try Study。在這個過程中，改變的是檢查學習。站在學習的心態，時刻抓住敏感問題，輕松發現新事物，提高創新能力。其實不管是什麽樣的公式，什麽樣的模式，關鍵是在執行過程中賦予它什麽樣的思路，尤其是對於CHECK，賦予的思路不同自然會起到不同的作用。在所有的應用中，仍然推薦PDCA，而不是追求公司的改變，應該著重於給出管理思路。
管理思維
GB/T19001:工作計劃與策劃(責任目標人、機、料、法、環、測5m 1e)；GB/T28001:包括三個方面的策劃(危險源辨識、法律法規識別、目標指標、方案制定)D(實施):明確職責(部門/崗位素質、安全職責)資源保障(能力、意識、特種作業人員崗位資格)GB/T28001:安全員、消防、安全監控、防盜、防雷設施等。)編寫文件(強調兩個標準的融合)信息交流與溝通(內部和外部)實施:合規痕跡管理GB/T28001:運行控制(重點消防安全、防盜搶(財產和資金)、交通安全、信息安全)應急準備和響應(預案文件的演練和實施)。a(調整):檢查並持續改進日常工作(質量)檢查、定期驗證安全檢查目標和指標完成情況、檢查安全管理績效、評價法律法規符合性、整改不合格產品、調查處理(GB/T28001)事故。PDCA循環的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出的，所以也被稱為“pdsa”。PDCA的四個英文字母及其在PDCA循環中的含義如下:1，p(計劃)——計劃目標，確定方針目標，確定活動計劃；2.d(做)——落實，現場做，實現計劃中內容的細節化；3、c(檢查)——檢查、總結實施計劃的結果，註意效果，找出問題；4、a(行動)——行動改進，對檢查結果進行總結，成功經驗予以肯定並適當推廣和規範化；總結失敗的教訓，避免再次發生，並將未解決的問題放入下壹個PDCA循環。
管理系統
隨著企業對信息溝通速度和質量要求的不斷提高，企業信息化需要在良好的管理方法下運行。企業IT管理分為三個層次:戰略管理層；實施管理水平；運維管理。戰略管理層面的重點是如何服務於企業的長期規劃和事業方針，如何保證企業的健康發展，如何提高企業的競爭力，如何借助信息技術改善企業流程。實施管理層主要關註如何管理計劃的IT項目，以保證軟件開發項目和系統集成項目的順利實施。運維管理主要關註如何保證現有IT系統的穩定、高效、安全運行，保證企業業務的順暢運行。在各級管理層實施的過程中，也需要遵循PDCA方法，不斷優化。大型企業信息化的PDCA循環需要IT決策者和管理者的參與，評估系統實施的效果，決定如何優化規劃、實施和運維管理。在企業信息化實施管理和運維管理過程中，需要不斷地進行PDCA，以保證每壹個項目、每壹項日常工作都能得到持續改進。企業信息管理在不同的層次和時期需要具備不同的能力。策劃中需要戰略規劃能力；IT專業技術能力(這裏主要指對IT技術和發展方向以及IT應用領域有宏觀把握的能力)。在管理的執行上，妳需要有很強的溝通能力和企業管理能力，當然也離不開專業能力。運維管理需要企業管理能力，這裏強調的是解決各種實際問題的專業技術能力。pdca循環
信息管理的主要內容
簡要介紹了信息管理的主要內容。在這壹部分，將簡要介紹信息管理系統的內容。2.1戰略管理IT規劃是企業信息化的起點，IT規劃必須服從企業的整體方針和戰略。因此，企業IT規劃的壹般流程可以描述為:1，評估企業未來發展的戰略目標，2，評估公司的業務流程框架和業務流程改進的關鍵措施，3，明確IT對業務流程改進的關鍵支撐點，4，根據企業戰略目標和業務流程改進確定IT戰略目標，5，調研IT技術的發展和同類企業的IT應用，6，確定IT未來的架構(包括硬件平臺和軟件系統)和運營管理模式。7.評估企業IT系統和管理的現狀。8.分析當前和未來架構和管理模式的差異。9.分析如何在人力資源配置和軟硬件資源上實現10的目標，形成滿足未來需求的實施方案。2.2實施管理框架。
企業信息化的實施和管理包括商業軟件實施、軟件開發、硬件部署等。所有實施內容大體符合項目的定義。因此，項目管理是實施管理中重要的管理方法，具體的項目管理方法在PMBOK中有詳細的描述。圖3顯示了PMBOK中描述的項目管理的知識架構。基於軟件的項目或基於硬件和基於網絡的項目的壹般管理過程包括在圖3中。對於側重點不同的項目，管理方式也會有所不同。比如軟件開發項目的管理和商業軟件實現中項目管理的側重點會有所不同。2.3運維管理運維管理的重點是保證實施的項目能夠發揮應有的作用，保證各系統能夠正常、穩定、安全的運行。它可以在系統出現各種故障的情況下，盡快將系統恢復到正常的工作狀態。人力資源管理是運維管理的基礎，在信息技術運維過程中需要確定需要什麽樣的人以及每個人的作用。筆者將詳細論述企業信息化的組織建設，此處不再贅述。IT運維管理可以參考ITIL管理標準，如圖4所示。筆者在這裏需要強調的是，每個企業都需要根據企業的現狀來確定如何分步實施，切不可盲目追求完美，導致ITIL最佳實踐運維管理流程因人的主觀抗拒而失敗。最後需要提醒您的是，隨著企業信息化的不斷發展，企業信息化的安全管理越來越受到重視。企業信息化的安全管理請參考BS7799。2.4評估和IT業務監管是企業信息管理系統的重要組成部分。評價壹般在企業內部進行，業務監督可以是內部的，也可以是外部的。IT規劃管理可每季度評估壹次，IT實施和運維管理可每月評估壹次。IT業務監控的頻率可以是壹年壹次，最好由有經驗的外部機構進行業務監控，防止企業內部出現“視而不見”的現象。
績效管理“軌道”基本介紹——PDCA循環有壹句話，叫“火車跑得快不快，全靠車頭”。這句話常用來形容壹個團隊領導者的作用，即在壹個團隊中，領導者的作用是巨大的，“領導大哥”——壹個領導者必須睿智能幹，具有決策的威懾力，才能帶出壹個好的團隊，帶領團隊不斷走向成功。這句話主要是強調了領隊的關鍵作用，但是我們也知道，讓火車跑得快的前提不僅是要有堅固的車頭，還要有良好的鋼軌作為支撐，也就是鋪設的枕木要足夠結實，鋼軌要足夠結實，能夠承受高速列車的沖擊。我覺得，相對於“帶頭大哥”——機車，鐵路軌道的作用更重要，因為沒有鐵路軌道的支撐，機車的動力再強也發揮不出來。由此，我想到了讓我們思考的績效管理。那麽誰是績效管理的“大哥”呢？它的軌道在哪裏？我想，壹個企業的戰略目標可以擔當起績效管理中“帶頭大哥”的責任，這是毋庸置疑的。為了使績效管理發揮作用，企業的戰略目標必須明確，具有吸引力。因為本文討論的是績效管理的“賽道”，所以不再贅述。回過頭來，再說績效管理的軌跡。我認為戴明的PDCA循環就是績效管理的軌跡。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出的，因此也被稱為“pdsa”。PDCA的含義是:P(計劃)-plan，D (do)-implementation，C(檢查)-inspection，A (action)-action，處理總結檢查的結果，肯定成功的經驗，適當推廣和規範，總結失敗的教訓，將未解決的問題放入下壹個PDCA循環。以上四個過程不是壹次完成的，而是反復進行的。壹個循環結束後，壹些問題得到解決，未解決的問題進入下壹個循環，實現了壹步壹步的螺旋式上升。PDCA循環實際上是有效開展任何工作的邏輯工作程序，特別是對於績效管理。績效管理的“軌道”——PDCA循環在績效管理中制定績效計劃(P)績效管理是壹項協作活動，由員工和管理者共同承擔。而且，績效管理過程是壹個持續的過程，而不是壹年只填壹兩次表的“儀式”。績效規劃是整個績效管理流程的第壹步，發生在壹個新的績效周期的開始。制定績效計劃的主要依據是員工崗位說明書、公司戰略目標和年度經營計劃。在績效計劃階段，經理和被管理人員需要就被管理人員的績效期望達成* * *共識。在* * *知識的基礎上，被管理人對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者的投入和參與是績效管理的基礎，也就是說，績效管理必須有員工和管理者的參與，才能取得好的結果和成功。對此，管理者必須有清晰而持久的認識，否則，績效管理將難以得到有效實施。在績效計劃中，主要工作是為員工指定關鍵績效指標。為此，管理者應重點做好以下工作:2 .為員工制定職責明確、權限清晰、標準明確、描述清晰的崗位說明書；3.幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標要符合“SMART”原則，即關鍵績效指標的標準應該是:“具體(s)”、“可衡量(m)”、“可實現(a)”、“現實(r)”和“期限(t)”。績效計劃的周期取決於企業的具體情況。企業基礎管理比較完善，管理人員和員工整體素質水平比較高的，可以每年制定壹次；反之要適當縮短，最好以壹個季度為壹個周期。如果演出周期縮短到壹個月壹次，可能會導致管理成本增加，可操作性減弱。在績效規劃階段，管理者的角色是績效夥伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通與下屬就績效目標達成壹致，而不是簡單地分配任務、發號施令。在這裏，管理者和員工的利益是壹致的，是雙贏的合作關系，也就是績效夥伴的關系。這個階段需要準備的材料有:1，公司年度經營計劃；2.員工的工作描述；3.員工在上壹個績效周期中的績效評估表。使用的主要工具有:“SMART”原則和“員工關鍵績效指標管理卡”。註意是管理卡而不是考核卡。管理卡和考核卡的區別在於，它把績效考核提升到了績效管理的高度，用過程管控代替了形式上的填表考核。它是管理者進行績效管理的基礎文件，貫穿於整個績效周期。所以把管理卡鎖在文件櫃裏放在架子上是不對的。管理卡制作完成後，管理者要及時放在辦公桌上備查，真正發揮其作用。績效溝通與輔導(d)關鍵績效指標確定後，管理者應發揮輔導員和教練的作用，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予其與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供適當的培訓機會(針對員工的績效薄弱環節)，提高員工的技能水平，為員工實現績效目標提供各種便利。這裏所說的績效溝通和輔導是指針對績效目標的輔導。依托績效規劃階段設定的績效目標，即關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續的績效溝通，為員工提供針對性的輔導，確保員工的績效目標能夠實現和超越，使員工的能力在績效管理過程中得到有效提升，為員工在下壹個績效周期挑戰更高的目標做好準備。在績效溝通和輔導階段，管理者壹項重要而又往往被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效，形成員工績效檔案。為什麽要建立員工績效檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，那就是以前在給員工進行績效反饋時，員工會在壹些得分較低的項目上和管理者爭論，明知員工不講道理，卻苦於沒有書面證據，沒有根據的說法，管理者無法有效說服員工，最終不歡而散。那麽，如何避免這種尷尬的局面，讓績效考核的反饋更加順暢自然，讓它成為壹個討論成功和進步而不是討價還價的“交易市場”？這裏有壹個很重要的績效考核原則，就是“不出事故”原則。所謂“不出意外”，就是在反饋面談過程中，管理者和員工都不會對考核結果感到意外，壹切都在雙方的預料之中，所有被考核的內容都在溝通和輔導的過程中得到了認真的溝通和詳細的記錄。因此，為了避免無根據陳述的尷尬，使績效考核的結果更加公平、公正、有說服力，管理者應該花壹些時間和精力記錄員工的表現，為績效考核提供可追溯的事實依據。記錄員工績效主要側重於記錄關鍵事件，即對員工績效結果有重大影響的事件。關鍵事件按其性質可分為積極關鍵事件(如節約1萬元的創新計劃)和消極關鍵事件(如造成重大損失的嚴重設計失誤)。因此，在實施階段，管理者不僅要扮演謀士和教練的角色，還要扮演記錄者的角色。績效溝通輔導階段的主要工具是員工績效檔案管理卡，主要記錄關鍵事件。