關鍵詞:資源整合風險；跨國並購；目標企業
壹.前言
跨國M&A正成為中國企業對外投資的重要方式，但據統計分析，70%的企業跨國M&A以失敗告終。因此，跨國並購過程中存在著大量的風險。郭毅超(2007)將中國跨境M&A的風險分為政治風險、法律風險、金融風險、信息不對稱風險和文化融合風險。葉和(2004)將跨國M&A的風險分為決策風險、融資風險和整合風險。從這個角度來看，大多數研究跨國並購的學者認為，跨國並購後，資源整合仍然存在風險。
Admit和Schoemaker(1993)把資源分成:R & amp；d(技術能力、R&D能力和產品開發速度等。)、制造資源(生產成本結構)、營銷資源(品牌管理、分銷渠道、交易雙方關系、用戶基礎、客戶服務、商譽等。);Teece、Pisano、Shuen(1990)將資源分為技術資源、制造資源、客戶相關資源、財務資源；巴尼(1986)強調，文化、管理能力、技能也是資源。Capron(1998)等人在總結前人研究的基礎上提出了五類資源:R & amp；d、制造、營銷、管理和財務資源，而前三者是由管理和財務資源支撐的。基於以上學者的研究，本文認為企業資源包括技術資源、財務資源、企業文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源。針對中國企業跨境M&A的特殊情況，本文對資源整合中存在的風險進行了初步分析。
二，中國企業跨國並購資源整合中存在的風險
(壹)技術資源整合的風險
尋求技術是中國企業跨國並購的原因之壹，跨國M&A的最優策略是使被並購企業在最短的時間內對產品產生協同效應。實現這種最優效果的關鍵在於先進技術能否轉移到被並購企業的生產活動中，以達到創造價值的目的。中國在跨國並購中獲得的技術在發達國家也是比較落後的，屬於終端層面，技術的轉讓也受到被並購企業國相關法律的限制和制約。從技術管理的角度來看，即使目標企業是弱勢企業，在並購後作為企業子公司的生產設備的改造和更新，在工藝流程的優化和配套管理上也存在很大的沖突。在技術整合過程中，許多企業因並購後重組企業的技術含量、匹配度、管理模式和R&D戰略的巨大差距而失敗。
(二)人力資源整合風險
楊潔(2005)認為，人力資源整合是各種資源整合中風險最大的整合。M&A的成功很大程度上取決於雙方人力資源的有效整合。中國企業與西方發達國家或其他發展中國家相比有自己不同的管理機制，這必然會對被並購企業的員工產生相當大的影響，因此在並購後的人力資源整合中面臨三大問題:壹是來自被並購企業員工的阻力。二是大量關鍵崗位人才和技術專家跳槽。第三，企業管理層的聘用和管理不能隨意。壹些東道國的法律明文規定，被並購企業的法人由被並購企業派出，但中層管理幹部必須是當地員工，必須接受被並購企業的所有員工，這自然增加了整合的難度。
(三)文化融合的風險
跨界M&A成功的壹個關鍵因素在於文化的融合與轉化。與歐美企業相比，中國企業在企業文化上處於劣勢。在中國企業海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至工會仍然對中國企業持懷疑態度和偏見。所以他們對中國的企業文化認同度普遍較低。由於中國企業與西方企業屬於不同的文化體系，企業與員工在經營理念、管理模式、績效考核、薪酬支付、激勵機制、溝通行為等方面存在差異，企業文化沖突更加突出和激烈。多種文化並存，自然增加了企業文化整合的難度和風險。
(四)金融資源整合風險
企業並購的財務整合風險是由債務和融資引起的企業財務狀況的不確定性，往往是並購對資金的需求引起的融資和資本結構的風險。財務整合的風險主要包括以下幾個方面:壹是目標企業價值評估的風險。這種風險會導致M&A企業對目標企業的資產價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價時會接受高於目標企業真實價值的收購價格，從而可能導致M&A企業負債率過高，目標企業陷入財務困境。第二，流動性風險。流動性風險是指並購後由於債務負擔過重、短期融資不足而導致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的債務風險。杠桿收購是指M&A企業通過負債收購目標企業的股權或資產，並用目標企業的現金流償還負債的方法。債務風險的杠桿收購很大程度上取決於被整合目標企業是否有穩定和充足的凈現金流。
(五)品牌資源整合風險
品牌不僅具有人們識別商品的外在功能，還體現了企業的價值觀和經營理念。好的品牌有助於樹立公司形象，提高消費者的忠誠度。在跨界M&A的產品整合過程中，必然會出現如何管理M&A之後形成的各種品牌，是保留還是放棄，還是通過創新建立新品牌的問題。企業跨國並購存在很大的品牌整合風險。壹般認為，壹個企業如果失去了品牌形象的強大支撐，就會在市場上流不遠。
(六)市場渠道整合風險
這是指並購完成後，市場變化所帶來的風險。M&A的目的之壹可能是利用目標企業原有的供銷渠道，節省新企業開發市場的投入。在市場經濟條件下，企業對市場的依賴性越來越強，目標企業原有供銷渠道的範圍和保留的可能性會影響目標企業的預期利潤。
第三，應采取措施規避資源整合風險
長期從事OEM(代工)和低價傾銷的中國企業，在試圖整合壹個發達國家的知名企業時，總會遇到各種各樣的困難。中國跨國M&A企業在並購外國企業的過程中有成功也有失敗，提供了重要的經驗和教訓。對於並購後的資源整合風險。本文提出以下對策:
(壹)提高企業技術的科學整合
企業並購前，要做好技術評估工作。首先要建立技術指標評價體系。企業的技術由四個要素組成:技術人員、設備、技術知識和技術管理。在M&A之後，M&A企業將獲得目標企業的技術。需要根據技術的四要素對這些技術進行詳細的評估和識別，評估目標企業的技術先進程度，並考慮與M&A企業的技術匹配性。其次，建立技術評價模型，定量分析目標企業的技術水平。通過技術評估，可以選擇各種技術。技術選擇主要考慮技術的先進性和可接受性、技術的轉化成本和連續性、技術支撐體系、經濟和社會效益等。在對技術進行評價和選擇後，可以按照以下五種模式進行技術集成:技術引進模式、技術集成模式、技術植入模式、技術拼接模式和技術獨立模式。
(二)加強人力資源管理，制定有效政策，穩定員工隊伍
首先，做好並購前的人力資源評估。企業應將人力資源整合貫穿於並購的全過程。因此，在M&A之前，M&A企業應該借助咨詢公司對被並購企業的組織結構、薪酬福利制度等人力資源進行全面評估。其次，建立綜合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來極大的不確定性和信任危機。尤其需要組建壹個由雙方高級職員和員工代表組成的團隊來管理過渡期。這樣可以加強溝通，增加員工在融入過程中的參與度，壹定程度上避免心理恐慌。這樣更容易達成目標壹致的協議，有利於並購整合過程的順利完成。
(三)註重企業文化整合
首先，我們必須確定國家差異。因為企業文化的沖突很大程度上是由民族文化的差異造成的，所以分析和整合民族文化的差異是關鍵。第二，對企業歷史狀況的研究。對於員工來說，企業層面的文化差異尤為敏感。企業文化是員工在長期的經營實踐中形成的有價值的* * *行為準則。第三，建立新的企業文化。企業文化所表現出來的企業行為規範和管理風格，是由隱藏在背後的基本信念和價值觀所決定的。通過正確的引導，員工會找到新的平衡，建立新的心理契約。
(四)加強跨國並購過程中金融風險的防控
第壹，正確評估目標企業的價值。需要進行詳細的盡職調查，充分了解目標企業的信息。在這個過程中，有經驗的中介機構(包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等。)應該聘請對目標企業進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。中國企業跨境M&A融資渠道狹窄，政府應采取相應措施促進企業提高融資能力，拓寬融資渠道。主要措施是:賦予企業必要的海外融資權，鼓勵企業開拓國際融資渠道；加快銀行體系改革，促進銀企“聯姻”。第三，提高目標企業未來的高級流程，防範杠桿收購中的風險。目標企業的有效重組是防範這種風險的有效措施。主要方法是剝離盈利能力低的資產，成功管理被收購企業。
(五)品牌資源的綜合管理
交易後M&A企業面臨的品牌資源管理問題主要在三個方面:品牌保護、品牌擴張和品牌重新定位。品牌保護是指M&A企業保留被收購企業原有的品牌，並提供壹定的資源，通過壹定的推廣手段，保證被收購企業的品牌進壹步發揮作用。品牌擴張，即在企業的生產和營銷運作中，將被收購企業的品牌轉移到被收購企業的產品上，以替代被收購企業原有品牌的行為。對於那些尚可使用，但產品已不能滿足市場需求的品牌，M&A企業可以通過重新定位品牌來盤活它們。
(6)分銷系統和市場渠道的整合管理
分銷系統的整合包括兩個方面，即營銷組織的建立和被並購企業營銷網絡的建設。M&A企業壹般有兩種應對策略:分立或合並。壹個企業的並購不僅涉及兩個企業的內部重組，外部並購也必然會波及。M&A企業必須高度重視對其外部邊界的管理。這就要求收購公司制定強有力的策略來維持或重建目標公司客戶的信任和關系。維護和重建的策略壹般是溝通、承諾和壹定的促進措施。
參考資料:
1，郭壹超。中國企業跨國M&A的風險管理[J].金融經濟(理論版)，2007(3)。
2、葉，人。跨國M&A風險鏈與風險控制[J].管理科學，2004(5)。
3、許，R.andP.J.H.Schoemaker .戰略資產與組織租金[J].戰略管理雜誌，1993。
4、蒂斯、皮薩諾、舒恩。動態能力與戰略管理[J].戰略管理雜誌，1997。
5、Barney，J.B .戰略要素市場:期望、運氣和商業戰略[J]，管理科學，1986。
6.張夕謙。跨國並購後的整合風險及對策[J].管理科學文摘，2006年(1)。
7、楊傑。企業並購整合研究[M].經濟管理出版社，2005。
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