1，目的明確
不同的組織或同壹組織的不同階段有不同的工作分析目的。有些組織的工作分析是為了使現有的工作內容和要求更加明確或合理，從而制定切實可行的獎勵制度，調動員工的積極性；有的對新崗位的工作規範作出規定；還有的企業因為遇到了某種危機而進行工作分析，試圖改善工作環境，提高組織的安全和抗危機能力。現實中，工作分析的目的在壹些企業人力資源管理部門並不十分明確，存在著單純為工作分析而工作分析的奇怪現象，從而使這項人力資源管理的核心技術流於形式，達不到應有的目的。
這個問題在壹些政府機關和國企尤為突出。壹位在筆者所在的某知名國有鋼鐵企業人事部門工作的朋友告訴我，他們也準備了崗位說明書和職位描述，但大部分都是根據現有人員的職責和要求編制的。物是人非，根本沒有詳細的工作分析。當人員有任何變動時，將立即起草壹份工作說明。這樣的工作分析能否體現工作分析的目的，可想而知。
2.認識角色
目前，在很多企業的人力資源管理實踐中，都強調“以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案”。實際上，它意味著企業人力資源管理的所有職能都應以工作分析為基礎。的確，工作分析是現代人力資源所有職能的基礎和前提，即人力資源的獲取、整合、激勵、控制、調整和開發。只有做好工作分析和設計，才能完成企業人力資源規劃、績效考核、職業生涯設計、薪酬設計管理、人員招聘、選拔和錄用等工作。壹些企業人力資源經理忽視或低估了工作分析的作用，導致績效考核缺乏現成依據，薪酬確定不公平，目標管理責任制落實不徹底等。，挫傷了員工的工作積極性，時有影響企業效益。
比如淄博某上市公司在1999招聘80名本科及以上學歷的技術人才。公司人力資源部門在招聘時承諾為他們提供良好的工作環境、優越的工作條件和壹定的誘人薪資。然而，工作不到壹年，各種問題接踵而至。有人抱怨專業不對，技術優勢發揮不出來。有人認為自己的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件不能滿足崗位工作需要，而其他有條件的資源沒有得到充分利用。更有甚者，在壹次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書沒有註明工作風險的可能性為由推卸責任。不滿和跳槽要求讓HR經理很迷茫，好幾個優秀的員工離開了公司。後來經過調查發現是以下三個問題:(1)招聘時沒有基於職位分析的人才測試，只關註學歷要求和技術背景；(2)安排工作時，沒有充分考慮在職人員的實際能力和工作要求；(3)在工作過程中沒有實施基於工作分析的培訓和績效評估。
3.把握內容
工作分析壹般包括兩個方面:確定工作的具體特征；找出工作對在職者的各種要求。前者叫職位描述，後者叫職位描述。在把握工作分析的內容時，要特別註意工作描述(職務說明)和崗位說明書的區別和聯系。
壹份規範的工作描述包括五個方面:工作名稱、工作活動、工作程序、物質環境、社會環境和就業條件。主要解決工作內容與特點、工作職責與權力、工作目標與結果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規範等問題。職位說明書旨在說明擔任某壹職位的人必須具備的生理和心理要求，包括壹般要求:年齡、性別、學歷、工作經歷；生理要求:健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；心理要求:觀察能力、學習能力、解決問題能力、語言表達能力、人際交往能力、性格、氣質、興趣愛好等。雖然職位描述和工作描述都是工作的相關結果，也是工作分析的主要內容，但壹些企業人力資源經理似乎對它們沒有足夠正確的認識，甚至混淆不清，這是壹個不容忽視的問題。此外，有些企業的職位描述並不全面。在壹本工作描述書中，缺少對工作關系和工作目標的描述。而且，以經驗描述工作職責或工作職責的現象普遍存在，抑制了工作分析和評估在整個人力資源管理方案中的核心作用。
4.理順手續
工作分析是壹個綜合評價過程，可分為六個階段。每個階段的主要任務如下:1。準備階段:成立工作組；確定樣本(選擇有代表性的工作)；將工作分解為工作要素和環節，確定工作的基本難度，制定工作分析規範。2.設計階段:選擇信息源；選擇職務分析師；選擇收集信息的方法和系統。3.調查階段:編制各種問卷和提綱；廣泛收集各種資源(7“W”):工作內容(什麽)；負責人(世衛組織)；工作(在哪裏)；工作時間(何時)；如何操作(how)；為什麽做(為什麽)；為了誰(為了誰)。4.分析階段:對收集的信息進行審核；創造性地分析和發現工作或員工的關鍵組成部分；總結歸納工作分析的必要材料和要素。
具體怎麽分析？可以從四個方面進行:①工作名稱分析:工作名稱標準化，以通過名稱了解工作的性質和內容。②工作規範分析:工作任務分析；工作關系分析；崗位職責分析；勞動強度分析。③工作環境分析:工作的物理環境分析；工作的安全環境分析；社會環境。(4)工作執行者必備條件分析:必備知識分析；必要經驗的分析；必要操作能力分析；基本心理素質分析。5.應用階段:推廣工作分析結果的使用。6.反饋調整階段:組織業務活動的不斷變化，會直接或間接導致組織分工協作體系的相應調整，可能會產生新的任務，壹些原有崗位的消失。
5.適當的方法
工作分析的方法多種多樣，但企業應根據工作分析的目的、不同工作分析方法的優缺點以及不同人員的工作分析來選擇不同的方法。壹般來說，工作分析主要包括數據分析法、問卷調查法、訪談法、現場觀察法、關鍵事件法等。
這些工作分析方法各有利弊。比如觀察法，要求觀察者有足夠的實踐經驗，雖然可以獲得廣泛、客觀的信息，但不適合工作周期長、腦力勞動的工作，偶然、突發的工作不容易觀察，也無法獲得在職者所需要的信息。面試方式容易掌握，可以獲取更多的職位信息，適合對文本理解有困難的人，但分析師的觀點影響對職位信息的正確判斷；面試官傾向於考慮自身利益，導致工作信息失真；工作分析師問的問題含糊不清，影響信息收集；而且不能單獨使用，要和其他方法壹起使用。
問卷法成本低，速度快；節省時間，不影響工作；考察範圍廣，可用於各種目的的工作分析；缺點是需要解釋，否則會理解不壹，產生信息錯誤。運用工作實踐法，分析師直接體驗，獲得信息的真實性；只適合短時間內可以掌握的工作，不適合需要大量訓練或危險工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活動，可以提示工作的動態性；研究工作是可以觀察和測量的，所以所需資料適合大部分工作，但是需要大量的時間來總結案例；很容易遺漏壹些無關緊要的工作行為，很難把握整個工作實體。除了工作分析方法的優缺點，人力資源經理還應該根據工作分析的對象來選擇方法。例如，對於管理人員的工作分析，可以選擇MPDQ和sea計劃方法。
所謂mpdq(管理職位描述問題)是壹種管理職位描述問卷法，是壹種以工作為中心的工作分析方法，是近年來國外的壹項研究成果。這種問卷法是對管理者工作的壹種定量測試方法，涉及管理者的關註點、職責、限制以及管理者工作的各種特點。***197題分為13類:產品、市場、理財規劃；與其他組織和人員的協調；組織的內部管理控制；組織的產品和服務職責；公眾和顧客之間的關系；高級咨詢；行為自主性；財務委托的認可；員工服務；員工監督；工作的復雜性和壓力；高級財務管理職責；海外員工的人事管理職責。
海計劃法是通過工作分析師與管理崗位員工的訪談來分析管理工作的方法。它主要用於工作評估和獎勵系統。通過使用它，可以提高員工管理、招聘和績效評估的水平，管理人員可以更方便地參照責任標準檢查工作的執行情況，然後給予合理的獎勵。工作性質和責任目標是海洋計劃法的核心。
6.努力創新
創新是人力資源管理的靈魂，因此在工作分析中堅持創新原則是理所當然的。工作分析離不開對工作環境的分析。壹旦工作環境發生變化，工作分析必須做出相應的調整，但畢竟工作分析的結果——工作描述總是滯後於環境的變化。因此，這就要求人力資源經理要未雨綢繆，具有前瞻性，創造性地在職位分析中開展工作，盡早在職位描述中考慮到可預見的環境變化因素。
工作分析的創新還表現在工作分析流程和分析方法的創新上。工作分析的過程和方法不是統壹的、循序漸進的。人力資源經理可以根據工作分析的對象和目的進行相應的變革和創新，從而提高企業的環境適應能力和組織競爭力。目前，隨著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理需要人力資源經理進行創新。例如，IT企業和咨詢行業通常以項目團隊的形式開展工作。因此，在進行工作分析時，既要充分考慮其工作難以細化和劃分的特點，又要體現工作分析明確職責、劃清界限的目的。