“企業誌願服務是壹種快速變化的全球力量，由企業驅動，旨在為重要的全球和區域問題帶來變化。”這是全球企業誌願者研究計劃的“基本”結論。
我們了解到:
五、企業更多參與誌願服務，誌願服務被視為企業社會責任和可持續發展戰略不可或缺的壹部分。
五.企業往往側重於具體的優先事項，並利用多樣化的企業資源，包括誌願服務，以便對人類、社會和環境等廣泛問題產生最大影響。
五、企業越來越認同企業誌願服務是幫助企業實現目標的戰略資產。
v“積極樂觀”重新思考、設計和創新誌願服務活動，以符合社會、企業和員工生活的實際情況。
人們開始註意到，全球跨區域的文化差異對誌願服務有著不同的解讀和實踐。
v？技能型和跨境海外誌願服務的新投入成為企業利用資源和增加影響力的重要方式。
這壹切意味著什麽？
想象壹下，如果我們壹起跳上魔毯，用壹天的時間快速環遊世界。
無論我們走到哪裏，都能看到企業誌願服務的例子。想想看，無論我們朝哪個方向飛，最後回到原點，我們會看到什麽？
五、在澳大利亞，澳洲國民銀行的企業誌願者種植了6萬多棵樹，相當於銀行壹整年消耗的紙張。
v在中國北京，來自中國移動的企業誌願者帶領孩子們進行課後活動，並與企業高層壹起參觀“老人關愛中心”，協助國家救災工作。
五.在印度，塔塔咨詢服務公司的企業誌願者通過其工會Metri領導艾滋病毒和艾滋病宣傳方案，參與農村發展方案，在視力障礙者計算機培訓中心服務，並在學校教年輕人。
五、2009年，也門MTN(MTN也門)公司93%的員工參加了企業誌願服務計劃，該計劃包括支持旅遊業清理歷史遺跡、倡導道路安全、關愛孤兒和支持體育活動，這些都是“265438+y ' ello care 0 days”企業誌願服務的壹部分。這個跨國行動計劃是由溝通組成的。
來自沙特阿拉伯國家商業銀行的企業誌願者在學校教書，指導企業家，組織抗洪救援隊，並前往臨時避難所幫助流離失所的難民。
V Boyner Group在土耳其的零售業務誌願者為65 438名以上在當地孤兒院長大的8歲至24歲的年輕女性提供教育，幫助這些在社會和經濟上被孤立的女性發展自我，提高求職技能。
五.西班牙電信公司在北半球和南半球的企業誌願者是Escuelas Amigas的核心，該組織將西班牙和拉丁美洲的五年級和六年級學生與合作媒體網絡相匹配，以促進溝通、合作和文化交流。
V淡水河谷在巴西各個碼頭的企業誌願服務委員會準備了7000多名誌願者參加壹年壹度的誌願服務日(V-Day)。與此同時，該公司的工程師和供應商正忙於檢查公立學校的基礎設施，以幫助它們有資格獲得政府補貼，從而獲得所需的改善。
來自美國輝瑞公司的企業誌願者組成了壹個團隊，利用他們的專業技能來提高對阿爾茨海默病患者及其家屬的服務質量。
現在想象壹下，這些活動被壹次次復制，從最大的跨國企業、區域性國際企業、國家級企業，到中小企業，幾乎遍布全球。
想象壹下，誌願者關註人類的基本需求和社會正義問題；
想象二，他們在尋找幫助窮人自給自足的新途徑；
想象三，他們努力拯救環境；
設想四，他們應對全球性自然災害和區域性人道主義災難；
想象壹下五個，這些技術人才-從“聯合包裹服務公司(UPS)的卡車司機，C & ampA店的零售店員、年利達的律師、卡夫食品的食品科學家、IBM的董事”——用自己的長處為政府、非營利組織、非政府組織、多邊機構服務。
想象他們有能力通過動員人力的盛況通過“日、周、月的服務活動”來組織和開展高質量的工作這種有計劃的誌願服務已經迅速成為企業和社區的普遍現象——從Camargo Correa Camacho Correa的Do Good Day、花旗集團的全球社區日、GSK的Orange Day、摩托羅拉移動摩托羅拉的全球服務周、安盛的CSR周、福特的全球關懷周、UPS的全球誌願者月、三星的全球分享節、Telef
想象壹下，如果妳能得到這壹切，那麽妳就會對企業誌願服務的現狀有所了解。
企業誌願服務的性質和範圍視情況而定。需要衡量企業文化、優先級、企業資源、企業業務、員工性質、公司經營業務所在社區的實際情況。
比如我見過最有意思的案例就是必和必拓，壹家總部在澳大利亞墨爾本的國際礦業、石油和天然氣公司。公司的企業誌願服務計劃是，公司會根據員工誌願服務的小時數，捐贈等值的資金。公司不實行誌願服務計劃，也沒有誌願服務日或有償誌願服務小時制度。相反，公司為員工誌願服務的每壹小時捐贈8美元(壹年最多480小時)，公司將捐贈與員工個人捐贈相同的金額。
壹些企業和觀察家可能會說，這是壹種極簡風格。
但這種方法符合必和必拓集團的核心價值觀和實際情況。該公司由許多不同的經營單位組成。各種各樣的員工在許多不同的環境中工作，他們大多數在偏遠地區工作。該公司認為，這些員工最能理解當地的誌願服務，以及對當地社區來說什麽是最重要的。這壹概念的實施往往旨在向可能被忽視的小型地方組織提供援助。必和必拓集團非常重視整個公司員工誌願服務策略的壹致性，覺得壹個適用於全公司的簡單單壹的方法是最合適的。如果礦工不能帶薪做誌願者，上班族也不行。
這裏的重點不是什麽是“對”或“錯”。那只是企業誌願服務的壹種實踐，也正好適合必和必拓集團。
案例:花旗集團的戰略重建項目
花旗銀行是企業誌願服務的先行者之壹，其官方計劃可以追溯到1970。在隨後的幾十年裏，企業和誌願服務計劃都發生了重大變化。在紐約發家的花旗集團已經成長為壹家全球性的金融機構。企業誌願服務計劃近年來跌宕起伏，直到2003年花旗集團網站上宣布將建立正式的企業誌願服務計劃。
2009年，在“戰略重建項目”的推動下，花旗的誌願服務進入了壹個新的階段，整個方案設計得很好，執行得很徹底，是壹個值得學習的優秀案例。
毫無疑問，在2008年全球金融危機最嚴重的時期，花旗的員工甚至懷疑公司能否生存，更不用說花旗是否會延續社區參與和誌願服務的傳統。
僅僅壹年後，花旗集團啟動了重建項目，這傳達了壹個明確的信息，即誌願服務仍然是花旗集團企業生活中不可或缺的壹部分。
員工願意參與這壹過程，這表明他們認同誌願服務作為保持士氣的壹種方式的價值。
Rosemary Byrnes是紐約市花旗集團基金會下屬的花旗誌願者服務中心的主任，她將這壹過程描述為內部和外部兩個方面。對外，花旗集團檢查其他公司如何運作誌願服務，並以其他公司作為參考基準來衡量自己的表現。重點不僅在於其他公司做得好的地方，還在於其他公司面臨的挑戰以及克服這些挑戰的方法。
花旗集團發現，其他公司也願意提供幫助，企業之間的合作對話程度很高。
這次行動之後，花旗集團決定將發展“誌願者委員會”作為花旗集團的核心戰略。花旗集團發現，讓員工帶頭可以給公司的企業誌願服務帶來企業家精神和創新意識。
誌願委員會與企業的社區關系部門合作，想方設法充分利用現有的社區關系，開發企業誌願服務的機會。在微觀層面，誌願委員會的協助重點是邀請誌願者參與。
在內部，整個過程的設計不僅是為了獲得員工對現狀的意見和對未來的想法，也是為了贏得內部的認可和規劃所需的投資。
花旗集團邀請美國六大市場的地區誌願者領袖和國際地區領袖共同發起“探索之旅”活動。最後，近100名員工被分成小組，通過電話會議提供他們的意見。對獲得的數據進行匯總分析，形成初步結論，然後通過第二輪電話會議將結論分享給與會人員，聽取他們的意見和反饋。
希望對妳有幫助。我很高興有人會思考這個問題。走吧。