企業內部控制設計是壹項系統工程，設計合理的程序、方法和人員安排至關重要。筆者認為企業應在分解企業內部控制體系的基礎上，遵循自上而下的設計程序、風險導向的設計方法和協調的人員安排。首先，分解企業內部控制體系進行內部控制設計。首先，分解內部控制系統。企業內部控制體系是集治理層、管理層和經營層於壹體的控制體系，包括股東、經營者、經理等不同層次的主體，以及不同層次的控制目標和活動。《上海證券交易所上市公司內部控制指引》(2006)指出，公司內部控制制度應當全面、完整，至少在公司層面、下屬部門和子公司層面、公司各業務環節層面做出安排。財政部《企業內部控制規範——基本規範》(2007年征求意見稿)也指出，企業內部控制應當覆蓋企業管理的各個層面、各個方面和業務環節。筆者認為，企業在設計內部控制時，可以將內部控制體系分為公司層面和業務活動層面。因為公司下屬部門和子公司層面的內部控制主要體現在公司層面的管理控制體系和對公司下屬部門和子公司經營活動的控制上，.....(本文* * *計1頁)【繼續閱讀本文】
如何建立內部控制制度
答案:1。內部控制制度的內容很多，可以分為內部管理控制制度和內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。內部會計控制制度是指對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性有直接影響的內部控制。如何制作？寫作前請參考:(1)財政部制定並發布的內部會計控制若幹準則，是制定企業內部控制制度的法律依據；(2)內部控制制度或其他企業或個人制定的關於內部控制制度的文章，可從書本上購買或網上查詢。2.內部控制系統是管理系統的壹部分。管理制度不僅僅是控制，還有規劃等其他內容。現在對內部控制制度有壹個誤解，認為是壹個單獨的制度，不知道控制貫穿整個管理過程。所以我認為沒有必要單獨制定什麽內控制度，只要在制定管理制度的時候貫徹內控精神就可以了。比如不需要單獨制定貨幣資金內控制度，只需要制定貨幣資金管理制度(包括內控內容)，避免需要制定兩個內容重疊的制度。以下節選壹篇文章，供大家參考:加強內部控制制度需要規範的主要內容1。明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序。企業應改善和加強內部組織，內部組織是計劃、指揮和控制企業經濟活動的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。壹般情況下，辦理每壹項經濟業務的全過程，或全過程中的壹些重要環節，都規定由兩個或兩個以上部門、兩個或兩個以上工作人員分工負責，起到相互制約的作用。如果壹筆采購款匯出，規定采購經理填寫付款單，供應計劃員(或供應部負責人)審核付款單金額、內容及收款人是否與合同、計劃相符，會計審核付款單內容並核對采購預算，然後編制付款憑證。最後出納要憑手續齊全的付款憑證辦理匯款結算(出納要開具匯款結算憑證，會計也要審核)，前後四人負責辦理。而采購匯款的報銷業務，則需要采購代理填制賬單，發貨人員提貨，庫管員驗收數量，檢驗員驗收質量，會計審核發票、票據、驗收憑證，並編制轉賬憑證進行報銷。2.明確資產記錄和保管的分工。規範管錢、管物、管賬人員之間相互制約關系的目的是保護資產的安全和完整。例如，出納可能不負責審計、保管會計檔案和登記收入、費用、債權和債務；銀行匯票的簽發和蓋章必須有兩個人負責；從銀行提取大額現金時，必須有兩人以上負責接收款項和檢查安全保管的全過程；倉庫材料臺賬應由專人審核或由另壹名記賬員保管；管錢、管事、管賬人員因故離職或調動工作時，規定由主管領導指定專人代理或接管，並監督辦理必要的交接手續或正式交接清單。此外，現金收付雙復核制、材料收發雙秤制、雙點制也是防止差錯和舞弊的內控制度。3.明確規定保證會計憑證和會計記錄完整正確的要求。例如，對各類自制原始憑證，從格式、份數、編號、傳遞程序、每份用途、相關領導和經辦人簽名蓋章等方面作出規定，明細數用文字和數字表示與總數和數字壹致；對於各種賬冊記錄，要求賬證壹致或保持壹定的控制關系；還有雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數字核對及其規定的內部審計制度。4.明確規定建立財產清查制度。比如，為了保證財產物資的安全完整，除了規定物資保管員在每筆物資收付後都要核對庫存賬外，還要規定財產物資的局部盤點和全面盤點制度，確保帳卡相符或及時處理差錯。再比如要求出納每天下班前清點手頭現金，有差錯及時上報。此外，會計主管還有責任定期檢查出納的工作，定期或不定期檢查庫存現金和金庫的管理情況。5.明確定義計算機財務管理系統的操作權限和控制。......
如何開展單位內部控制工作
企業內部控制建設實踐
企業內部控制建設應以經營的效率和效果為主導目標，以財務報告的可靠性、資產的安全性和經營的合規性為三大保障目標。在此基礎上，建設實踐將重點關註內部控制組織的建立和內部控制建設的五大要素。
(1)內部控制組織
組織是系統運行的基本保證。通常的內部控制組織包括兩個層次:董事會和管理層。強調內部控制的建設和實施由董事會負責，並設立專門的審計(風險)管理委員會加強管理。此外，內部控制組織的建立強調管理者是企業內部控制建設的具體實施者和責任人，各管理部門根據職能開展內部控制的建設和實施。其中，是否設立專職內控部門是企業界關註的焦點，通常的設置方法包括三種:
方法壹:成立單獨的內控部門。優點是有利於提高內控建設的初期推進效率，缺點是內控部門與管理部門分離，未能體現內控責任與管理責任的融合。這種方法在金融企業中應用廣泛。對於實體經濟，通常沒有專職的內控部門。
方法二:內部控制由內部審計部門牽頭。好處是在系統初期建設完成，系統運行平穩後，內部審計作為內部控制的監督部門，可以在全公司的基礎上，牽頭協調各部門定期進行內部控制自我評價，不斷完善內部控制體系建設。缺點是國內企業內部審計部門往往人才匱乏，在內控建設初期獨立承擔這壹重任可能力不從心。
模式三:在內控建設集中期成立內控建設辦公室，辦公室抽調各大部門人員專職從事內控體系建設工作。當系統正式投入運行後，辦公室將被解散，人員將回到所有管理部門，牽頭職能也將回到內部審計部門。這種方法的優點是可以集中各部門的力量來完成內部控制的系統化建設。系統順利運行後，相關人員將回到管理部門的骨幹崗位，有利於促進各管理部門對內控體系的理解和內控與管理的融合。實踐表明，對於管理基礎薄弱的實體經濟企業，采用第三種內部控制模式更好。
當然，組織的設立沒有壹定的規則，企業要根據自身特點設立內控組織，明確相關管理職責。
(2)內部環境的診斷和改善
內部環境是企業內部控制建設和運行的載體。企業在建立內部控制機制時，首先要診斷和改善內部環境。壹方面，內部環境的改善可以為控制活動的設計和運行奠定基礎；另壹方面，內部環境的診斷可以加強控制活動與內部環境的匹配，有利於控制活動的順利進行。
通常，內部環境的診斷和改善包括治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策和企業文化六個方面。其中，必須首先完善內部審計的組織設置、權責分配和定位，這樣後續控制活動的設計和運行才會順暢。治理結構、人力資源政策和企業文化可以與控制活動的運作同步改進。
(3)動態風險評估
風險評估是內部控制系統化建設的重要體現，也是後續內部控制措施設計的重要依據。根據成本效益原則，企業應對評估的重要風險加強內部控制措施，有效降低風險。對於二次風險，企業應簡化控制活動和流程設計，承擔相關風險，體現以經營的效率和效果為主導目標的內部控制建設理念。
風險評估包括兩個階段:風險識別和風險評估。在風險識別階段，企業應當識別影響內部控制目標實現的不確定因素，對企業風險進行識別和分類，形成企業風險管理數據庫。壹般來說，企業的風險可以分為五類:戰略風險、市場風險、操作風險、財務風險和法律風險，並在此基礎上進壹步細分。在風險評估階段，企業應使用二維風險評估坐標圖，從破壞性和發生頻率兩個維度對風險進行評估，將風險點定義為重大風險、中等風險和低風險。企業應根據行業特點和目標設定確定風險評估的標準。......
如何建立內部控制制度
壹.基本概念
在這裏，妳會熟悉什麽是內控體系，建立內控體系需要解決的誤區，建立流程體系的操作流程。
1、
內部控制制度建設包括哪些內容，其主要內容是什麽？
國家要求上市公司建立的內部控制制度是保證財務報告真實性所要求的制度，因此其具體內容與外資企業的sox404制度類似。通常，整個內部控制系統包括以下內部控制手冊、風險數據庫和內部控制評價手冊。
內部控制手冊是對每個操作流程的描述，包括流程描述、流程圖、授權描述和職責劃分。
風險數據庫中可能導致風險的現象描述摘要。風險是指公司資產不安全、違規經營、經營效率低下、財務報表數據不真實等。
內部控制評價手冊包含三個部分，第壹部分是檢查制度設計是否合理或文件是否完整，第二部分是檢查控制流程，第三部分是檢查會計處理控制。
2、
內控體系和ISO質量體系有什麽區別和聯系？
目的不同:內控體系以會計報告為主要目的，ISO質量體系以產品質量為主要目的。
控制活動不同:根據現階段18指引，內控體系缺乏對生產過程的控制；ISO質量體系側重於產品質量，涵蓋了產、供、銷價值鏈，但缺乏會計體系的控制。
涉及的部門不壹樣:ISO體系中沒有財務部門，主要是R&D、生產、采購、銷售部門；內控體系幾乎覆蓋了公司的所有部門，因為有壹句話，只要壹個企業在經營，它最終的經營成果就是財務價值。
3.內部控制體系中控制活動的業務流程如何劃分，如何覆蓋所有業務流程？
最簡單的第壹步就是拿到組織機構圖，然後看是不是事業部編的。事業部名稱為壹級流程，事業部下的部門分為二級流程。如果下屬部門涵蓋多個職能，則分為三級流程。例如，在銷售部門，銷售周期被視為第壹級流程，下屬的商務部負責訂單處理，作為第二級流程。比如商務部有兩個職能，除了訂單處理，還涉及到編制備貨計劃來銷售商品。然後訂單處理被視為二級流程，訂單處理和庫存計劃制定被視為三級流程。
4.如何描述單個操作流程，如何總結業務流程所涵蓋的信息？
活動流是描述不同的人為了達到壹個特定的價值目標而完成的壹系列活動。壹個完整的工作流程應該包括如下六項:
過程控制者:參與操作過程的人員。詳細描述時，註意這個控制者涉及的部門和崗位的具體名稱。
控制頻率:運行的時間間隔控制。
控制活動:流程是如何工作的。
控制痕跡:作業完成後形成的書面痕跡。
控制方式:系統控制或手動控制。
異常控制:如何在授權系統之外控制工作流。
舉例如下:描述超市客服處對於會員積分兌換的控制流程。之前我們描述了壹個收銀盤點流程，大家都很熟悉。這壹次，描述更加復雜。
流程控制員:售後服務部客服專員、客服主管。
控制頻率:客戶不定期交換會員積分。
控制活動:客服專員會根據會員的要求兌換相應的禮品，在xxx系統中扣除積分，並要求客戶在xx禮品賬戶中簽名。
控制痕跡:形成扣除積分的積分表和有客戶簽名的贈品賬戶。
控制模式:兌換的系統積分從XX系統中扣除。
控制異常:點數不夠。如果客戶要求加錢補分，客戶專員需要得到客服主管的口頭授權，並在收錢後在贈品賬戶做出書面說明。
壹句話:客戶不定期兌換積分，提出兌換物品。售後服務部客服專員在XXX系統中扣分，同時手動註冊禮品賬號，在客戶簽名的情況下贈送禮品。如果積分不夠，比如客人......
如何在內部控制庫存？
建立精益生產的庫存資金管理
精益生產作為豐田生產方式的管理理念，被國內外企業廣泛采用。精益生產的核心是精簡、減少和消除產品開發、生產和管理過程中不會增加價值的活動，縮短生產周期，提高企業的資本回報率和利潤率。它是壹種全員參與管理的思想，其主要目標是及時制造，消除浪費，避免缺陷，實現零庫存生產管理。精益生產強調員工的團隊合作和創造性，充分發揮員工的主觀能動性，加強庫存管理，實現零庫存或最小庫存的目標，縮短甚至消除原材料、半成品、成品的滯後時間，減少資源浪費，降低生產成本和庫存成本，提高資金利用率。精益生產可以縮短從原材料到成品的轉化時間，加快庫存資金的流動，因此精益生產是減少庫存資金，降低生產成本，提高競爭力的必然選擇。庫存過多導致企業無效投資過多，需要更多的運輸、倉儲管理和檢驗人員，容易造成成本增加和浪費，降低生產效率。精益生產通過減少生產過剩和早期生產來減少庫存。通過均衡生產降低產品的波動性，以較少的庫存適應市場變化。采用精益生產降低庫存資金，需要在以下三個方面保證精益生產的順利進行。
(壹)庫存資金的目標管理
在采用精益生產方式之前，單位負責人要明確庫存資金的數額，制定計劃並隨市場情況的變化快速反應並及時調整。定期召開會議，討論既定的庫存資金目標是否滿足實際生產需要，討論分析庫存資金目標與實際需要的差異，制定可行的計劃，進行改進，逐步完善庫存資金目標的設定。
(2)定期評估庫存資金進度。
各單位應定期對庫存資金進行監督和調查並做出有效評價，分析庫存資金是否符合精益生產的要求，是否存在因庫存不足導致的緊急采購等現象。此外，還應分析精益生產是否達到了預期目標(包括產品質量、產品供應、成本降低、資金使用效率等。).針對未實現的目標，組織專業人員進行研究分析，找出存在的問題並采取相應的措施改進精益生產，從而達到了降低庫存資金，實現單位效益的目的。
(3)信息系統建設
在精益生產的理念下，庫存是萬惡之源，利潤最大化的目標是保證零庫存，最小化庫存資金量。為了保證精益生產的順利完成，需要獲得每個環節的準確庫存信息。管理系統的信息化可以實現各部門的資源共享，為精益生產提供全面的信息，及時獲取采購需求和原材料供應。確保企業精益生產的實現。
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如何建立和完善內部控制制度
在壹個由眾多投資者組成的公司中，不可能每個投資者都對公司行使控制權，這會造成公司運營的高成本，但公司治理機制必須保證壹些放棄控制權的中小投資者的合法利益不受侵害。針對我國普遍存在的兩個問題:內部人控制和大股東侵害小股東權益，公司治理結構的設計不僅要體現股東會、董事會、監事會和經理層之間的制衡，還要從治理機制設計上為上述機構之間的層級授權和不相容職務之間的制衡提供制度保障。
1，公司治理規範必須對內控機制建設提出基本要求。
內部控制制度是由代理人設計的，充分體現了管理者的管理意誌和意圖，但代理人的目標函數與委托人的目標函數不壹致。為了保證由多層次委托代理鏈組成的公司的運作能夠維護全體股東的平等地位和權利，承擔對股東的誠信義務，必須在公司治理規範中提出內部控制建設的基本要求，以保證內部控制目標與公司治理目標的高度壹致。
2.強化董事會在內部控制中的核心地位。
首先，加強公司治理，完善董事會建設機制。完善企業的法人治理結構，關鍵是要明確股東會、董事會、監事會和經理層之間的責、權、利劃分，使之相互獨立、相互制衡。把董事會建成壹個真正獨立的行使權利、承擔責任的機構。其次，提高董事會的獨立性，提高獨立董事的職業道德和專業水平。另外，董事長和總經理兩權分離，防止董事會和總經理重疊。只有將董事會成員與經理層分離，董事會才能成為內部控制框架的制定者、監督者和最高執行者，發揮其在內部控制中的核心作用。
3.把監事會做實，從公司治理機制設計上為內控制度的執行保駕護航。
內部控制框架五要素之壹是“監督整改”，在“控制環境”要素中，還要求建立與內部控制相對應的監督機構。在以董事會為核心的內部控制框架中，董事會下設的包括審計委員會在內的專業委員會的設立，經理層下設的審計部門在監控和評價內部控制體系運行過程中發揮著越來越重要的作用。然而，長期以來，處於內部控制核心地位的董事會監督被弱化。這壹問題的解決有賴於監事會職能的強化。基本思路是在監事會成員中引入利益相關者，區分和協調獨立董事和監事的職能。
4.加強預算控制，推進全面預算管理。
預算控制是內部控制的壹個重要方面。企業要實施全面預算管理，融入新的管理思想和模式:壹是全面預算管理要與企業戰略相結合。在戰略預算的基礎上制定年度預算，然後將預算目標分解到各責任主體，執行預算並監督預算的執行，最後進行預算評估並據此制定薪酬計劃。二是重構組織結構。分層定位分為戰略層、管理層和運營層。三是建立預算決策機構，即董事會下設的預算管理委員會。此外，還應制定合理的預算管理制度，包括預算的編制程序、預算的修改方法和預算執行情況的分析方法。
5.建立有效的激勵約束機制。
內部控制和公司治理結構都非常重視激勵和約束機制。為了使公司內部組織、崗位乃至整體行為和結果與公司目標保持壹致，必須采取壹系列有效的激勵和約束方法:壹是科學的績效評價體系。科學的績效評價體系是激勵約束機制的基礎。只有對經營者的業績進行評價後，才能根據企業的業績進行獎懲。二是科學的目標管理。組織全體員工參與相關工作目標的制定，並將公司目標層層分解，落實到每個員工，特別是讓他們參與公司長期目標的制定，有利於激發員工的積極性，從而實現公司的目標。
目前，中國審計網校是ICI協會授權在國內開展CICS/CICP考試認證的機構，並已獲得I......
內部控制的控制措施
企業內部控制的核心是控制活動，是企業根據風險評估結果，結合風險應對策略，確保內部控制目標實現的方法和手段。企業內部控制措施通常包括風險控制、不相容崗位分離控制、授權審批、會計制度控制、財產保護控制、預算控制、經營分析控制和績效評價控制。企業應當將風險評估的結果與人工控制和自動控制相結合、預防控制和發現控制相結合的方法相結合，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受範圍內。1，風險控制。風險控制要求各單位樹立風險意識，針對各個風險控制點建立有效的風險管理體系，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，全面防控財務風險和操作風險。2.不相容崗位的分離控制。不相容崗位分離控制要求單位內部不相容崗位分離原則，合理設置會計及相關崗位，明確職責權限，形成制衡機制。主要包括:授權審批、業務辦理、會計記錄、財產保管、審計檢查。3.授權審批控制。授權審批控制要求單位明確界定涉及會計及相關工作的授權審批的範圍、權限、程序和責任。單位內部各級管理人員必須在授權範圍內行使職責，經辦人員也必須在授權範圍內辦理業務。4.會計系統控制。會計制度控制要求單位根據《會計法》和國家統壹的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，建立健全會計檔案保管和會計工作交接辦法，落實會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能。5.預算控制。預算控制要求單位加強預算控制、執行、分析和考核的管理，明確預算項目，建立預算標準，規範預算編制、審核、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施保證預算執行。預算資金實行負責人審批，限額以上資金實行集體審批。嚴格控制無預算的資本性支出。6.財產保全控制。財產保全控制要求單位限制非授權人員與財產的直接接觸，采取定期盤點、財產記錄、賬戶核查、財產保險等措施，確保各類財產的安全完整。7.內部報告控制。內部報告控制要求單位建立健全內部報告制度，全面反映經濟活動，及時提供經營活動中的重要信息，增強內部管理的及時性和針對性。8.系統的自動控制。在信息技術飛速發展的今天，大多數企業都有自己的信息系統，所以我們應該盡量使用系統自動控制，而不是手動控制。內控制度不能有效執行的原因是1。制度本身不合理或者過於理想化，或者隨著新情況的出現，原有制度無法適應卻沒有及時修改，使得制度無法操作，自然不會執行；2.缺乏保證制度實施的機制。壹些單位既沒有對內部控制的執行情況進行檢查和監督，也沒有相應的獎懲措施。內控制度成了墻上的擺設，成了壹紙空文，也就不足為奇了。所以企業壹方面需要提高制度的可操作性，另壹方面需要加強制度的執行力，不能為了制度而制度。
為什麽要實施企業內部控制？
摘要:企業的生存和發展離不開企業內部和外部的約束。如何提高企業內部控制的有效性，企業內部控制的解決方案在哪裏，在日益激烈的市場競爭中，需要協調內部資源並有效利用，以適應外部環境的變化。因為企業對外部環境的適應是建立在內部協調的基礎上的，加強內部控制是企業最基礎的工作，是企業生存和發展的保障。