財務部門和業務部門的矛盾如何解決公司部門之間的矛盾，是所有公司都會遇到的問題。關鍵是管理者抓住了引起矛盾的關鍵點，從關鍵點入手就會簡單很多。
企業的財務部門包括哪些崗位和職責:1。會計文員根據公司財務制度準確編制各種會計憑證，開具貸方發票，保證發票和銷售臺賬的準確性。其主要職責:將會計提供的會計憑證錄入財務系統；負責發票的保管；根據檢驗業務報表...
人力資源部門和業務部門如何分工？業務部門和人力資源部門如何定位？責任應該如何劃分？
解決方案1:人力資源部門的教練角色。
實際工作中經常會遇到這樣的情況。處理這些問題不僅涉及到公司的管理方法和工作流程，還涉及到公司人力資源部門的工作定位和實施方法。
首先，作為壹家比較完善或者規模比較大的公司，壹般都制定了相關的管理制度。但在公司執行的過程中，或者因為這些管理制度沒有得到很好的執行，或者沒有明確的管理工作流程，管理制度就成了不可執行、不可執行的文件，甚至可能成為個別部門手中的特殊權力，使得人力資源部門因為處理依據不細致、不完善而無力解決相應的實際問題。
其次，雖然公司有管理制度和執行流程，但往往由於人力資源部門沒有及時宣傳，沒有相應法律法規的支持，業務部門不會執行相關的工作步驟和流程，對相關問題也缺乏有效的解決方案。
解決方案2:讓人力資源在基層工作。
分析現實中企業流失率高的原因，不難發現，壹些企業對人力資源部門如何定位，如何與其他業務部門合作感到困惑。
1.公司總經理要從制度和管理上賦予人力資源部經理比其他業務部門經理更高的權限，以保證其工作的順利進行。在工作實踐中，企業人力資源部門的角色是非常矛盾的。在員工眼中，他們是管理層的助手和心腹，而在企業決策者眼中，他們是員工利益的代言人。他們不是直接為公司創造利潤，而是要支出各種費用。他們既要依靠自己的技術能力和管理能力來應對公司決策層隨時做出的“拍腦袋”的決策，同時還要隨時處理員工觀念和利益引發的大量矛盾和糾紛。如案例所反映的，即使公司出臺了更具體的業務與人力資源部門職責分工的規定，公司內部的規則再好，如果公司總經理在理念和實務管理上不高度重視和支持人力資源部門，也無濟於事。正如壹位資深人力資源經理所說:“我們公司這幾年的快速發展，得益於公司總經理直接分管人力資源部門。沒有公司總經理的支持，人力資源部的工作真的很難。”
2.從換位思考轉變為與公司最高決策者同步思考，加強對公司各部門、二級單位的勞動法律法規和人力資源管理知識的培訓，為企業創造價值，樹立部門威信。
企業的人力資源部門要明確企業的核心目標，時刻為實現公司的核心目標創造價值，並與公司高層保持密切溝通，實現同步思維，從而有意識地根據公司的戰略需求調整和安排公司的人力資源管理。
此外，部門經理人力資源管理知識的缺乏也是部門合作中出現問題的重要原因。在我處理的壹些勞動爭議案件中，由於部門經理的態度和技巧以及對勞動法律法規的無知而敗訴的案件非常突出。因此，建議公司人力資源部邀請勞動關系管理和爭議處理方面的專家深入企業培訓指導，將人力資源管理下沈到二級單位，將勞動爭議預防延伸到基層單位。
3.制定明確具體的各部門分工協作責任制，並嚴格執行。在公司決策層高度重視的基礎上，人力資源部門要註意通過“內部立法”來明確管理中出現的新問題。通過“內部立法”，明確哪些工作由人力資源部門做，哪些工作必須由業務部門做。應規範業務部門和員工的考核程序，明確各種違紀行為和不稱職行為的標準以及事實證據收集的責任人，使部門經理明確自己在管理中的權利和義務，加強與部門經理的溝通，從而保證部門之間依法有序合作。
解決方案三:重視制度建設和責任分工。
企業的壹些業務部門“比人力資源部門更早知道公司的很多重要決策”的現象，在很多企業都在壹定程度上出現了，可以說是壹個基本現象。有的甚至更換、調整了壹些部門和單位的重要領導，有的當事人在人力資源部門不知情的情況下就知道了。究其原因，壹是企業領導素質不高，沒有組織觀念和程序觀念；第二，這些部門是企業利潤的來源，公司領導給予“過多”的關心。但是，這並不是壹個正常的現象，它往往使人力資源部門處於被動狀態，沒有權威，使從事人力資源工作的人員感到可有可無，不利於企業人力資源工作的開展。如何遏制這種現象？這就涉及到人力資源部門和業務部門的職能分工和協調。就職責分工而言，企業的人力資源部門註重人力資源制度和人力資源配置機制的建設。重在“宏觀調控”，目標體現政策水平、公平和效率保障，業務部門重在配合人力資源部門實施，重在“微觀操作”，目標體現績效考核、崗位匹配和能力建設。總的來說，作為支撐層的人力資源部門和作為驅動層的業務部門要相互配合，才能讓作為領導層的員工有更好的表現。
如何處理案件管理部門與辦案業務部門的關系2011年底，隨著山東省涉案款物監管制度的試行，案件集中管理在各基層醫院都不同程度地開展起來。這項工作雖然開展的有早有晚，有多有少，但發展的如雨後春筍。近年來，最高人民檢察院省院多次召開集中辦案專題會議，反復強調加強執法辦案內部監督的重要性。在提高認識的基礎上，地方市政機構和基層機構也采取積極行動，建立機構並配備人員開展工作。但是，案件管理部門並不是壹個獨立的工作系統。它是與辦案業務部門密切聯系和服務的部門，也對辦案業務部門實施辦案監督，辦案業務部門是管理業務部門的業務部門。然後就有壹個問題，如何和辦案業務部門搞好關系。如果關系好，會促進案件管理工作。如果搞不好，我們的案件管理工作就事倍功半了。如何處理好這段關系？現在，我就我院這兩年的病例管理實踐談幾點想法:壹是要提高認識，加強溝通。案件管理是壹項全局性的工作，涉及所有案件和所有業務部門。也就是說，案件管理不是案件管理部門這些人的事，而是全局的事。這項工作剛開始的時候，除了案管部門，其他部門的人都不知道這個部門是幹什麽的，挺奇怪的。這對案件管理工作的開始相當不利。究其原因，最高人民檢察院和省市法院的重要指示和會議精神只是讓從事案件管理的人員掌握情況，並沒有及時傳達到每壹位檢察幹警。導致全局認識不高，初步成效不大。鑒於此，負責案件管理的同誌和案件管理人員必須肩負起雙重責任，即壹是如何在學習領會最高人民檢察院和省市院指示精神的同時，把這些指示精神傳達到每壹位檢察幹警，提高他們的自覺性和全局認識。二是研究如何開展工作。只有提高全局的認識，也就是從每壹個警察到每壹個負責的同誌，對這項工作的認識和認同都有壹個提高，我們推進這項工作就會順利得多，也有效得多。長期以來形成的檢察機關垂直辦案、垂直管理案件的模式根深蒂固、條塊分割。實踐證明，這種模式已經不適應現代檢察工作的發展要求，與縱向貫通、信息共享的現代檢察理念格格不入。打破這種傳統束縛，創造壹種全新的管理模式勢在必行，這是壹場革命。雖然任何新生事物的誕生都具有超強的生命力，但其最初的生命往往是脆弱的，是大多數人無法接受的。要做廣泛的宣傳，廣泛的播種，廣泛的傳播。這裏的溝通不僅指案件管理部門與業務部門之間的業務溝通，也指人與人之間的內心溝通。純機械的業務溝通，只是為了應付工作，枯燥乏味，不可能有成果。內心的交流是壹種無窮的力量，充滿活力，會有奇跡出現。所以我們從事案管工作的同誌，在工作中壹定要學會溝通，尤其是在案管發展的初期。第二，要註意管理的方式方法，方式方法決定效果，方法決定成敗。有了知識和溝通，沒有科學有效的管理方法，這種管理也是無效的，或者說是流於形式。我覺得要把握好以下幾點:第壹，下壹個部門，深入部門。本質上就是要深入基層，深入實踐，就督辦的案件與辦案人員溝通，註意督辦的環節和內容，溝通時聽取辦案人員的意見，讓辦案人員放心，然後把妳的意見或建議告訴對方，對方會主動接受他們的意見，接受妳的監督。二是發現問題後如何處理。案件管理過程中發現問題很正常，但如何處理應該說是個難題。比如在公檢法辦案時期，實際工作中恐怕有壹個通病。案多手少，逾期案件現象時有發生。從監管的角度看，明顯是失誤，然後責令立即整改，堅決杜絕類似問題。在這種情況下，走極端是必然的。我們做什麽呢永遠面對現實，順勢而為，逐步改變。要多指導，多做工作，提高他們改正錯誤的主動性。第三是關於形勢分析和報告。在案件監督過程中，總要對某些案件的辦理情況和結果進行評估分析並向領導匯報，或者對某些說法進行分析並向領導匯報，由檢察長和檢察委員會進行決策。對案件的分析評價原則上應當在案件結案後，在充分聽取偵查人員、公訴人、法官意見的基礎上，結合走訪相關當事人進行。真正把需要分析的問題分析出來，把需要總結的東西總結出來，為領導決策提供堅實可靠的依據。避免表面分析，全面無重點的分析，同時避免形式化的分析。第三，要圍繞管理的目的開展工作。最高人民檢察院明確要求，通過執法辦案內部監督，實現良性執法環境，規範涉案款物，嚴禁超期羈押，嚴禁冤假錯案，維護公平正義。案件管理的目的不是對所有案件進行統壹集中管理，而是通過統壹受理案件、全程動態監管、案後評估、綜合評價等方式，強化執法內部監督，實現強化法律監督、維護公平正義的執法理念。凈化執法環境，維護社會穩定。只要實現了這個目標，在工作中就能有所覺察，就不會手忙腳亂。因此，我們應該圍繞這個中心目標開展工作。目前各地雖然開展了不同形式、不同內容、不同速度、不同層次的工作，因地制宜地做了大量工作，但基本都是圍繞這個目標進行的。如果背離了這個中心宗旨，我們的工作就會失去正確的方向，就會背離省市院和最高人民檢察院的指示精神。我們所做的壹切工作都是徒勞的，無用的，甚至是有害的。
如何看待企業人力資源和財務資源的關系？
企業，是完全集中的預算。承擔任務權重的各運營單位預算的分配和支付，需要給企業帶來的運營推廣的應有比例和比例，都在日常和每個人每個崗位:崗位說明書中有明確規定。-由商界領袖指導；人力資源部的工作；經具體工作部門同意後合法發放。
規則
HR如何成為業務部門的合作夥伴？1.保持低姿態，保持心態平衡。
A.真正站在對方的角度考慮問題。
B.遇到矛盾或問題時，先考慮對方。
C.先糾正自己的錯誤，再指出別人的錯誤。
D.被事實證明。
2.跟著大腦走，永遠保持思考。
不管做什麽，都要壹直保持思考，不斷思考這些問題，工作才能落到實處。
3.利用原力繞過石頭。
壹步做不了的事情分兩步做，壹個人做不了的團隊可以壹起做，甚至聯合相關部門壹起做。對別人頤指氣使的時候，壹定要拿點東西，這樣別人才會為妳工作。
在做的時候，如果出現新的問題，要及時糾正，不要盲目的認死理，要知道“水繞石流，不因巖阻而有爭。”
4.如果有錯誤要改正，和諧是最重要的。
有時候，業務和管理的矛盾並不在於管理人員不到位，我們也不必忍氣吞聲地接受某些業務人員的無理反對。但是，請盡量遵循兩個原則:壹是先彌補自己，再指向別人，有理有據，壹擊即中；二是以理服人，以和為貴，合作共贏。
第壹個原則是，為了糾正別人的偏見，妳必須做好自己的工作。否則，如果他用槳指著妳，妳用帆扔他，船永遠也到不了彼岸。
第二個原則，HR的工作永遠是有人陪著的，妳上有政策下有對策，明了不對立，暗裏消極應對就夠了。因此，重視和諧是非常重要的。我們都是拿著公司的錢給公司打工，僅此而已。
如何建立財務部門和業務部門的合作機制？第壹，業務人員追求便捷的操作流程與嚴格的財務制度之間的差異
為了提高CS，業務部門想簡化流程，而財務部門制定了完善的制度來控制風險。比如客戶去經銷店買車，預付了部分訂金，然後因故退車，要求退還訂金。在退款過程中，要求客人交回財務部門出具的押金收據，並親自簽字，證明已收到款項。如果客戶自己不退押金，除了退回押金收據原件，受托人還需要出具身份證並簽字，證明押金是為客戶支付的。相對於客人的付款程序更復雜，容易讓客人產生抵觸情緒。在這壹點上，有些經銷店業務部門不理解為什麽流程這麽復雜。財務部門是企業資金控制的最後壹環。壹旦現金流出，挽回損失相當困難。所以要規範流程，制定科學的風控體系，這也是財務的職能之壹。
二是日益激烈的市場競爭和嚴格的外部監管產生的。
為了增加銷量，經銷店往往會開展各種促銷活動，但同樣的促銷活動，不同的策劃方案給經銷店帶來不同的稅務風險和運營成本。
案例1:經銷商開展銷售汽車和贈送配件的業務。對於財務部門來說，考慮到捐贈的配件會被稅務部門視為銷售，另外還要繳納視為銷售的增值稅，對經銷商來說有稅收風險和稅收成本。
案例二:財務部門在給業務部門人員報銷油費時，往往會對金額較大的郵費發票向業務提出盡量使用加油卡加油，以取得增值稅專用發票。這是因為增值稅專用發票可以抵扣17%的進項稅，而普通發票不能，發票種類的不同影響了經銷店的運營成本。
以上兩個案例說明，經銷店需要切實可行的金融業務整合，才能真正有利於其運營，提高運營效率，降低運營風險。
第三，部門經銷店的管理層沒有意識到財務和業務整合的重要性。
業務部門和財務部門有分歧時，各持己見，不知道如何面對。有的管理層只是定位了財務部門的會計職能，沒有充分發揮其管理優勢。他們甚至認為財務部門根本不產生效益，效益是業務部門產生的，應該優先考慮。導致部分理財經理在管理層的要求下違規操作，給經銷商和個人帶來風險。另壹方面，業務部門只有壹線部門的職能，資金能否支持業務、按部門核算等問題被管理層排除在外，業務不允許接觸財務。實際上，從經銷商的根本利益出發，財務和業務目標是壹致的，業務創造直接利潤，重在維護客戶關系；財務在創造間接利潤的同時，註重充分利用財務技能降低運營成本，規避風險，實現企業的長期運營。
解決以上分歧的辦法是整合財務業務，改變經銷店的財務管理環境，把財務部門和業務部門放在同壹戰線上。
首先，財務部門可以在適當的時候解釋相關的法律法規或者風險的根源。業務人員知道風險來源後自然會思考，而之前這方面的意識是模糊的。拿剛才客戶退押金的例子來說明，從操作流程來說，銷售顧問需要把付款、開發票等財務環節納入銷售流程，而不是認為完全是財務，因為銷售顧問是客戶和財務之間的中介。
假設客戶在確認不買車、不換車後，告訴銷售顧問需要退押金。這時候財務部還不知道客戶要退押金。銷售顧問了解信息後，不要認為這是財務問題而置之不理。相反，銷售顧問要問清楚客戶什麽時候來店裏辦理退款業務，並提醒客戶帶上押金收據。如果客戶沒有親自來，需要提醒客戶出具委托書，提醒受托人帶上身份證明等詳細資料。銷售顧問提醒客戶後，可以避免客戶來店卻因手續不全而無法辦理業務的情況。同樣，銷售顧問也要將客戶到經銷店退押金的時間和金額告知財務部門。以便財務部門提前準備現金，避免顧客到店後等待太久。這樣，勢必會提高CS。換個角度看，財務部門要向業務部門說明，銷售顧問可以辦理客戶辦理退押金時的註意事項。這樣大家在辦理退押金業務的時候會覺得很順暢。這只是金融業務整合的壹個例子。
其次，對於財務部門來說，要做到服務與管控並重，在堅持原則的基礎上積極為業務部門提供靈活的解決方案，在繁瑣的業務環節中為業務人員開辟綠色通道，贏得業務部門的信任。目前壹些財務人員仍然把自己定位為會計財務人員，只註重記賬和財務監控，不註重財務專業服務。導致財務不參與運營，在業務部門看來，沒有服務只有監控，不創造價值。
最後，財務部門要加強與業務部門的溝通，建立和諧信任的關系。溝通形式不限於壹種模式，信息可以通過多種方式獲得，在多個層面傳遞。有壹些理念是要灌輸給業務人員的，比如定期對業務人員進行培訓，在會議上進行宣講，或者通過生動活潑的內部雜誌傳遞業務信息，壹方面通過“個案”傳遞財務控制的意識，講解業務部門不懂的東西。比如壹家經銷店的財務部門，平時很註重銷售顧問基礎財務知識的培訓，尤其是資金成本方面。每個銷售顧問都會計算占用成本，在銷售時能主動把資金成本考慮進去，資金成本意識很強。如果新車到店後沒有及時交付，其成本不僅是固定的購買成本，也是融資購買新車的可變成本(即按照使用天數計算的利息)。對於銷售顧問來說，如果同月相隔幾天交車，當月的業績考核不會有差異，但可能會增加經銷店的資金成本。只有銷售顧問有這種意識，才能在工作中發揮主觀能動性，積極銷售，促進車款早日回收，加速資金周轉。
FTMS還搭建了壹個平臺，促進不同經銷商不同部門之間的溝通。制定供需計劃時，建議各門店參考財務部意見，根據財務情況制定，避免訂車時不考慮財務能力而“缺錢”；在分析經營成果時，FTMS定期進行經銷商經營KPI反饋，供經銷商各部門參考；此外，FTMS收集優秀經銷店不同部門的好榜樣並進行推廣，可供各門店借鑒，促進經銷店之間的交流。
隨著經銷店業務的發展，財務部門的基礎核算職能將被弱化，工作重心應深入到日常經營的事前監控中，與各部門充分溝通並完善合作機制，逐步強化分析職能，為實現經銷店發展戰略出謀劃策。
財務部門和業務部門建立合作機制的關鍵是做好各部門的制度和崗位流動。財務部門的核算和數據分析，以及企業對交易所發展方向的把握，都需要企業各部門之間的配合，企業也要定期舉辦各部門之間的業務交流機會。