如何實現績效考核的公平性

目前，絕大多數企業、事業單位或國家行政機關都開展了績效考核。但是很多單位不實行績效考核的時候，員工還是照常工作，安居樂業，但是實行了績效考核之後，矛盾重重，風波不斷。“如何建立有效的績效考核體系”曾被稱為中國企業十大管理難題。壹項調查數據顯示，在7000多名職業經理人面臨的困難中，首當其沖的就是績效考核。那麽，績效考核的難點在哪裏？筆者認為，績效考核的難點在於其公平性。1.績效考核中的問題1。崗位職責不清，求政治，不求政治，意思是在什麽崗位上做什麽，不要越權，做不該做的事。這是當代社會特別應該提倡的專業工作態度，分工明確，責任分明。縱觀很多著名的跨國公司，他們都有壹個共同點，就是職位描述非常詳細，從壹個秘書打字員到高級主管，都有自己的職位描述。我們很多組織現在缺少的就是這種職位描述。我們的工作定位往往很模糊，或者有明確的工作定位，但沒有明確的工作職責。我們認為年輕人要做好，壹個人做三份工作，鍛煉壹個人的工作能力。其實這是不符合現代企業管理精神的。正是因為崗位定位不清，職責不清，考核標準無法設定，更談不上考核的公平性。2、考核指標不量化適應性和主動性(25%):能系統地安排自己的工作計劃，分清工作的輕重緩急，條理清晰；服從領導，適應新的工作流程和運作模式，積極主動；圍繞工作目標，具有創新精神，主動嘗試更高效的工作方法；工作中遇到問題，能及時主動尋求解決方案。責任心(25%):有責任心，時刻給自己定高標準，把工作做得更好；要有自信，面對困難和失敗不氣餒，積極想辦法克服，直到達到目標；敢於承擔責任，不推卸責任，不掩蓋問題，不為錯誤找原因；正直誠實，尊重事實，言行壹致，作風務實。學習與成長(20%):有危機感，為知識努力學習，掌握本領域的新方法和新知識；能虛心接受上級的績效反饋，並在工作中加以改進；善於分析、判斷和應變，不斷改進工作方法，努力提高自身素質；對自己有清晰的認識和定位，在工作中註意發揮自己的優勢和長處。團隊精神(20%):工作中以大局為重，具有部門整體團隊意識；寬容大度，能夠包容不同意見的同事，在工作中註重相互合作，取長補短；能積極配合並與其他員工合作，實現部門整體目標。遵守紀律和職業道德(10%):遵守法律法規、勞動紀律和本單位的其他規章制度，在工作中執著、敬業、不知疲倦，全心全意投入；誠實負責，不斤斤計較，具有良好的職業道德；我能控制自己的情緒，在壓力下工作。我不抱怨，也不在背後說別人的是非。在界定績效考核指標時，上述考核內容僅停留在德、能、勤、績等壹些籠統的概念上。由於指標沒有得到有效的量化和細化，對員工的考核往往成為直線經理或高層領導的主觀評價。這樣的考核肯定會不公平，以至於考核結果不公開，更談不上績效面談和反饋，這樣很難贏得員工的信任。讓我們仔細看看。其實這不是對業績的考核，而是更傾向於對能力的考核。評估績效就是做什麽，怎麽做，如果要評估自己的能力，就要根據勝任力模型來評估。所以能力不同於績效考核的內容，能力考核的周期應該是壹年甚至更長，而績效考核的周期可以是壹個季度壹次，能力考核的實施是多方面的。壹般來說，在壹個組織的日常工作管理中，只有在招聘、崗位調整和晉升時，才需要對工作能力進行評估。3.主觀意識影響評估的公正性。在績效考核中，被考核者的主觀意識往往影響考核結果的公正性。評價者的主觀意識主要包括以下幾個方面:①光環效應。指對壹個人的評價，往往因為他對某個特征的強烈感知，而掩蓋了這個人的其他方面的品質。在這種效應下，評價者通常會給自己喜歡的下屬較高的分數，給自己不喜歡的員工較低的分數，這樣就會導致評價結果的失真。②趨向中間。意思是有些評價者不想得罪人，把下屬的考核分數集中在壹個固定的範圍內，這樣分數就分不開了，這樣評價結果就沒有好壞之分了。這種情況經常發生在直線經理身上。④近因效應。指最近或最後的印象往往是最強烈的，可以淡化之前產生的各種因素，讓評價者用不那麽客觀的眼光去考核員工。4、考核結果不反饋。我們知道績效考核的目的是提高績效。績效考核結束後，員工有權知道自己在這個績效周期內的績效是否達到了設定的目標，便於員工對自己的工作有壹個正確客觀的認識。目前我們往往只公布考核結果，沒有任何績效反饋和面試。這樣員工就無法理解自己的績效到底哪裏有問題，如何改進。他們認為我壹年到頭都很努力，很勤奮。為什麽他能優秀，我卻只能合格？這樣最終會在員工心中造成壹個誤區:考核都是領導的事，領導喜歡誰就給誰優秀的成績，努力也沒用。這樣的績效考核在員工心中的認可度很低。考核越多，積極性越低，考核越多，員工矛盾越大。二、績效考核改進措施1、考核要與崗位職責掛鉤在績效考核中，要根據不同崗位的特點，采取不同的管理考核角度。在壹些組織中，領導者自己對員工的崗位定位很模糊，員工應該做什麽，他的職責是什麽，他的工作對組織的意義和作用是什麽。領導都不清楚，更別說怎麽評價員工了。在這種情況下，首先要理清崗位和職責，否則績效考核就失去了基礎和依據。還有的雖然對員工有固定的崗位，有明確的崗位職責，但是對績效的要求遠遠超出了自己的職責範圍，所以員工也會覺得不公平。另壹種情況是，雖然業績要求明確，但被評估者缺乏足夠的資源和權限。工作本身是要做的，但是要不斷向上級請示，還要協調很多其他的工作環節，也就是他的工作不是靠自己的能力就能很好完成的。如果他只看自己最後的結果而不問過程，顯然是不公平的。因此，要實現績效考核的公平性，明確的崗位排序、權限匹配、流程順暢清晰是前提。2.考核指標要明確，標準要分類。“考什麽”是指考核內容必須完整，有針對性。在同壹個組織下，不同部門之間的工作內容可能會有很大的差異，不同崗位的人的工作標準和工作內容也是不同的。比如對業務人員的考核指標要盡量量化、細化，可以采用平衡計分卡的方法進行考核，即以業務指標、財務指標、質量指標為主要考核內容。管理人員的考核指標更註重工作量、完成時限、工作質量、服務態度等等。只有考核指標清晰量化，才能用數據說話，以事實為依據，才能大大降低考核者的主觀意識。同時，考核指標也要考慮到工作的難度。比如從事創業的人，不能把業績作為主要考核指標。目前大部分組織的考核內容大多相同，不同類型部門的考核內容差別不大，針對性不強，極大地影響了考核結果的客觀性和公正性。不同崗位的人也有不同的考核標準。如果用壹個直線經理的考核標準來考核普通上班族，大部分都不會達到要求。3.在授權時，評估部門應明確誰應該參加考試。在壹些組織中，最高領導層為所有人員設定最終的考核等級，這顯然是不合理和不公平的。因為高層領導很難全面了解所有員工的工作表現，很容易看到直線經理都很優秀，這無疑會挫傷普通員工的工作積極性，從而導致問題員工的出現，最終降低整個組織的績效水平。因此，考核權限應逐級下放，即普通員工的考核應由直線經理負責，即直接上級負責下屬的績效考核，上下級相互討論制定詳細的工作計劃，在實施過程中對下屬進行計劃和指導，並記錄關鍵事件；期末進行績效考核和面試。對直線經理的評估是組織最高領導層的責任。有人認為考核是人力資源部門的事。事實上，人力資源部門在評估中的作用是提供工具、培訓、組織和協調。人力資源部的考核職責包括:設計、改進和完善績效考核體系，向直線經理宣傳和普及考核體系的意義、方法和要求；監督和幫助各部門實施考核制度，並對實施考核的人員進行培訓；收集反饋信息，包括存在的問題和建議，記錄和積累相關信息，提出改進措施和方案；最後，根據評估結果，制定人力資源發展計劃，做出相應的人力資源管理決策。4、考核結果要反饋，只進行面試不反饋，考核就失去了激勵、獎懲和培訓的重要功能，這是很多組織所忽視的。反饋的方式主要是績效面談。對於業績不好的員工，因為談話很關鍵，而且與隨後的獎懲掛鉤，所以非常敏感但又必不可少。績效面談應關註基於數據和事實的績效結果。績效不佳的員工可能是由各種原因造成的，如工作態度差、缺乏熱情、缺乏培訓、工作條件的影響等。不要指責和追究員工的責任和過錯，盡量不要帶有威脅性。其次，講具體，避籠統，不要做籠統抽象的籠統評價，拿出具體的結果來支撐結論，引用數據，列舉事例。最後通過雙向溝通，找出表現不佳的原因，並制定出相應的改進方案。只有這樣，才能真正實現員工和組織的成長。參考資料:人力資源管理的專業知識和實踐