(也稱TOWS分析法和Dawes矩陣)。在目前的戰略規劃報告中，SWOT分析應該算是壹個眾所周知的工具。麥肯錫公司的SWOT分析包括分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅。因此，SWOT分析實際上是壹種綜合和總結企業內外部條件各方面，進而分析組織所面臨的優勢和劣勢、機會和威脅的方法。
通過SWOT分析，可以幫助企業在自己的優勢和機會最多的地方聚集資源和行動；並明確企業的戰略。
“SWOT模型含義介紹”
優勢和劣勢分析主要側重於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，機會和威脅分析側重於外部環境的變化及其對企業可能產生的影響。在分析中，要把所有內在因素(也就是優勢和劣勢)集中在壹起，然後用外力來評價這些因素。
1.環境機遇和威脅。
環境發展的趨勢可以分為兩類:壹類表示環境威脅，另壹類表示環境機遇。環境威脅是指環境中不利的發展趨勢所帶來的挑戰。如果不采取果斷的戰略行動，這種不利趨勢將削弱公司的競爭地位。環境機會對公司行為來說是壹個有吸引力的領域，在這個領域中公司將具有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如壹個簡潔的方法是PEST分析法，另壹個常用的方法是波特五力分析法。
2.優勢和劣勢分析。
由於企業是壹個整體，競爭優勢的來源非常廣泛，因此在分析其優勢和劣勢時，需要從整個價值鏈的每個環節對企業和競爭對手進行詳細的比較。比如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否有競爭力。如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢是這個行業的企業應該具備的關鍵成功因素，那麽它的綜合競爭優勢可能更強。需要指出的是，壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能從現有潛在用戶的角度來衡量，而不能從企業的角度來衡量。
在保持競爭優勢的過程中，企業必須深刻認識自身的資源和能力，並采取相應的措施。因為企業壹旦在某壹方面具有競爭優勢，必然會引起競爭對手的註意。壹般來說，經過壹段時間的努力，企業已經建立了壹定的競爭優勢；然後就是在保持這種競爭優勢的情況下，競爭對手開始逐漸反應；那麽，如果競爭對手直接攻擊企業的優勢或者采取其他更有力的策略，這種優勢就會被削弱。
有三個關鍵因素影響企業競爭優勢的持續時間:
1.建立這種優勢需要多長時間？
2.可以獲得哪些優勢？
3.競爭對手需要多長時間做出強烈回應？
“SWOT分析步驟”
1.目前的策略是什麽？
2.確認企業外部環境的變化(波特五力或PEST)
3、根據企業資源組合，確認企業的關鍵能力和關鍵制約因素。
4、按通用矩陣或類似方式進行評分評價。
根據兩個原則將所有確定的優勢分為兩組:它們是否與行業中的潛在機會或潛在威脅相關。同樣的，把所有的劣勢分成兩組，壹組與機會有關，另壹組與威脅有關。
5.在SWOT分析表上找到結果。
或者用SWOT分析表根據機會和威脅填表。
6.戰略分析
SWOT分析成功應用的簡單規則:
在進行SWOT分析時，壹定要對公司的優勢和劣勢有壹個客觀的認識；
在進行SWOT分析時，壹定要分清公司的現狀和前景；
在進行SWOT分析時，我們必須考慮方方面面。
SWOT分析壹定要和競爭對手比較，比如優於或者劣於妳的競爭對手；
保持SWOT分析的簡潔，避免復雜和過度分析；
SWOT分析因人而異。
壹旦用SWOT分析法確定了關鍵問題，也就確定了營銷的目標。SWOT分析可以和PEST分析、波特五力分析等工具壹起使用。在使用SWOT分析法時，很容易將未使用的要素包含在相關表格中。
對於SWOT的機會部分，可以用PEST進行分析，得到系統的結果。
針對SWOT的威脅部分，可以采用五力分析模型，得到系統的分析結果。
PEST是壹種從政治、經濟、社會和技術角度分析企業外部宏觀環境的方法。企業戰略的制定離不開宏觀環境，PEST分析方法可以更好地從各個方面把握宏觀環境的現狀和變化趨勢，有利於企業利用生存和發展的機遇，盡早發現和規避環境可能面臨的威脅。
為了增加商品的銷量，做產品分析是必不可少的。只有了解用戶的需求，知道用戶想要什麽，才能根據這些數據更好的優化產品，推廣活動。說到分析方法，可能有些人首先想到的就是SWOT。這種分析方法主要可以幫助企業找到自己的優勢，整合資源，從而形成企業的戰略規劃。如果妳想了解更多的產品分析，最好使用害蟲分析法。
害蟲分析的內容
1.政治環境是指壹個國家或地區的政治制度、體制、方針政策、法律法規。這些因素往往影響著企業的經營行為，尤其是企業的長期投資行為。
二、經濟環境，是指企業在制定戰略過程中必須考慮的國內外經濟條件、宏觀經濟政策、經濟發展水平等因素。
第三，社會環境主要是指組織所在社會中成員的民族特點、文化傳統、價值觀、宗教信仰、受教育程度、風俗習慣等。
第四，？技術環境是指企業業務所涉及的國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力和技術發展趨勢。
五力分析模型由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生了深遠的全球影響。用於競爭戰略分析可以有效地分析客戶的競爭環境。這五種力量分別是:供應商的議價能力、采購商的議價能力、潛在競爭對手的進入能力、替代品的替代能力、競爭對手目前在行業內的競爭力。五種力量不同組合的變化最終影響行業利潤潛力的變化。
供應商的議價能力
供應商主要通過其提高投入要素價格和降低單位價值質量的能力來影響行業內現有企業的盈利能力和產品競爭力。
買方的議價能力
買方主要通過降低價格和要求更高質量的產品或服務來影響行業中現有企業的盈利能力。
新進入者的威脅
新進入者在為行業帶來新的產能和新的資源的同時，會希望在已被現有企業瓜分的市場中贏得壹席之地，這可能導致與現有企業之間的原材料和市場份額的競爭，最終導致行業內現有企業的盈利能力降低，嚴重時甚至危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩個因素，即進入新領域的障礙的大小和現有企業對進入者的預期反應。
替代品的威脅
同壹行業或不同行業的兩個企業可能會因為生產的產品相互替代而相互競爭。這種來自替代品的競爭會以各種形式影響行業內現有企業的競爭策略。
同行業競爭者的競爭程度
大多數行業的企業利益都是緊密相連的。作為企業總體戰略的壹部分，每個企業的競爭戰略的目標都是使自己的企業獲得超越競爭對手的優勢。因此，在實施中不可避免地會發生沖突和對抗，這些沖突和對抗構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭往往表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與多種因素有關。
限制
五力模型的前提假設是
1.可以明確行業邊界，行業規模是固定的。
但現實中，企業往往不是吃掉對手，而是和對手壹起做大蛋糕，以獲得更多的資源和市場。與此同時，市場可以通過不斷發展和創新來增加其容量。
2.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。
但現實中企業之間有很多合作關系，不壹定是妳死我活的競爭關系。
3.可以收集所有有效信息(信息透明)，戰略家需要了解整個行業的信息。
太難做了。