作者:祖薛梅，中天華普高級項目經理
壹、梳理“固定機構”政策
1.省屬企業:要求實行“小總部”、“大部門制”管理，規範省屬企業總部機構名稱，嚴格控制集團機構數量和人員。要實施標準化、扁平化管理，推進企業管理標準化，實施對標達標，推進企業瘦身健體，減少管理層級，全面提高企業整體素質。到2020年底，省級集團總部機構減少35%左右，內設機構減少50%左右。
2.市屬、區屬企業:實行“扁平化、小機關、大基層”管理，建立服務中心，實行行政、財務、人力、采購集中管理。結合企業的功能類別、資產規模、人員總數、管理範圍、管理水平和發展歷史，綜合確定企業內設機構數量上限，嚴格控制內設機構數量。機構數量要向直接產生經濟效益的機構傾斜。企業內部機構不再使用“部門”、“事業部”等行政名稱，壹般稱“辦公室”、“部門”、“中心”。到2020年底，市屬、區屬企業內設機構減少35%，其中，內設機構超過10的，減少50%。
3.山西某省屬企業集團向基層單位下發的改革要求:精簡高效設置機構，結合集團戰略規劃、業務架構和管控模式，合理設置內設機構，減少部門和職能重疊，實行“小機關大部門”管理，實行扁平化管理。按照現代企業治理的要求，淡化了行政色彩。取消二級內部機構，機構設置向安全生產和成本控制傾斜。
從上述各級政策來看，山西省、市、區屬企業和企業集團所屬基層單位思想上銜接，行動上同步，認識上高度統壹，全面推進了機構改革的高效實施。
第二，如何“確定”這個“機構”？
“定組織”實際上是對企業的組織進行優化，使組織具有精簡、高效、靈活反應的能力。眾所周知，組織是企業為了實現組織戰略目標而采取的分工合作制度。也是企業組織的在職、責、權的動態結構，是企業系統的骨架。其設置是否合理，直接影響企業的效率和效益。
說到國企的組織機構，很多人的印象是“機構臃腫，職責交叉，權責脫節，效率低下”。山西省“六定”改革的首要任務是從“定機構”入手。從政策要求可以看出，這個固定機構的基調是“瘦身健體”。那麽企業如何高效精簡設置機構呢？具體有哪些思維方式和操作方式？
1.“固定組織”的前提基礎
在以往的管理咨詢實踐中，機構的精簡優化首先要圍繞集團、分子公司的發展戰略和產業布局，從管理層級、管理範圍、職能設置等方面進行全面的組織診斷。只有充分明確問題，確定總部與分子公司之間的管理職責和責任，結合政策要求，才能系統地開展組織優化工作，達到理想的預期。
在組織優化過程中，要考慮整體與局部、長期與短期、內部與外部的關系，確保組織設置的系統性、整體性和協同性，實現各業務板塊之間的協調發展，促進集團整體價值最大化。集團總部要加強宏觀調控，做好自上而下的組織架構規劃設計，整體推進，確保各業務板塊機構設置規範。
同時也要註意組織的穩定性是過度的還是穩定的前提。穩定目前的經營和生產管理活動，建立壹個有壹定穩定期的組織，能夠平穩地從舊組織過渡到新組織，人員的崗位調整平穩過渡到新的部門和崗位，不適合原崗位的人員平穩分流等。
2.“固定機構”的幾種常見操作方法
①通過優化總部的功能定位來簡化組織:企業集團可以根據總部的功能定位和管控方式的變化，對組織進行優化調整。例如，如果壹個企業把戰略管理職能作為集團總部的首要職能定位。那麽，企業的管控模式將圍繞戰略管控來推進業務分類管控。企業應在統壹戰略方向的前提下，加大對基層單位的授權，根據不同業務類型的特點進行差異化管控。同時，更加註重對基層單位和壹線業務的支持和服務，圍繞業務發展需要，整合優化總部機構設置。
在央企改革的典型案例中，中國聯通通過優化職能定位，精簡總部架構和職能。通過案例分析可知，中國聯通在優化總部時，首先是基於“三個壹切”(壹切為了客戶，壹切為了壹線，壹切為了市場)的理念，對其職能定位進行調整。集團總部負責戰略管理、集約化運營和支持響應，打造“小管理、大運營、強協同”的組織架構，建立面向客戶和市場的倒三角服務支持體系，為壹線提供服務。
其次，做好業務細分和分類管控，區分基礎業務和創新業務。比如基礎業務(4G業務、固網寬帶等)的管理水平。)被壓縮，嚴格控制管理部門和人員數量。在完善責權對等機制的基礎上，積極授權，推進外圍壹體化，將資源下沈到壹體化網格中，賦予小CEO人權使用權，對“小承包”改革後的資源進行考核和分配，加強對壹線的服務支持，使管理部門和業務壹線的利益壹致。深化創新業務(智能家居、物聯網、金融支付等)市場化。)，以設立子公司、事業部等不同形式開展創新業務，實行去行政化運作、市場化結算，並匹配相應的激勵約束和考核退出機制，不斷搞活機制，激發活力。
集團職能定位和管理模式轉型後，中國聯通加強了資源共享和能力重用，按照基層整合、上層集約化的思路對總部進行了調整。市場線方面，強化大市場統籌體系，市場部協調市場前端相關管理部門，形成面向客戶的服務合力；支撐線方面，在運維、施工、IT支持、物資采購等領域進行集約化運營，提高生產效率；從職能條線來看，有綜合部、人力資源部、財務部、審計部、法律部、黨群部、紀檢部、工會等部門。另外，管理部門與生產單位分離(如電子渠道中心、金融享受中心等。)主要從事銷售或生產經營職能，並能定量考核和明確核算的。
(2)通過建立* * *服務中心精簡組織:* *服務是經濟全球化背景下的壹種新的組織形式和管理模式，適用於比較大的集團公司或跨國公司。壹般情況下，集團化、國際化的企業規模大、業務廣，集團總部和分子公司相對獨立，容易形成信息孤島。同時存在綜合資源利用效率低、集團管控薄弱等問題。而* * *享服務就是將分散在集團內部所有子公司、事業部的相同、重復的職能集中起來，成立專門的運營部門，優質、高效、低成本地為所有子公司、事業部或部門提供統壹、專業、規範的服務的運營模式。為了實現規模經濟、協同效應和成本節約，從最初的財務領域逐漸延伸到人力資源、采購、IT、客服、法務、研發等業務領域。
比如國內最大的通信設備公司中興通訊，是第壹家在金融領域建立企業金融服務中心的企業。通過設立財享，撤銷集團下屬成員單位財務部，剝離成員單位日常報銷、審核、核算、報表編制等職能，集中到財享服務中心，分子公司相應的財務崗位也壹並撤銷。在金融享受中心的組織設計上，中興通訊展現了集中化的設計理念:將分散在各地的金融人力資源聚集起來，統壹調度；打破了原有財務組織框架中壹個成員公司、壹個財務組織的限制，組建了壹體化的財務基礎服務團隊，減少了業務流程中的機構和人員數量。
再比如，已經發展成為全球化公司的海爾集團，建立了全球化* * *服務管理模式。在組織設置上，打破了事業部制的原有組織架構，以內部“市場鏈”為紐帶實施業務流程再造，對組織架構進行戰略性調整，將原屬於各事業部的財務、采購、銷售業務全部剝離出來，成為獨立的商流推進部、物流推進部和資本推進部。將人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門從業務總部分離出來，成立獨立的服務公司。整合後的流程相當於把原來各事業部的壹些類似的企業活動變成了* * *享受的服務中心。比如物流推進總部成立後，將原來分散在各個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送等職能統壹整合，成立獨立的專業物流公司。集團所有產品、零配件、包裝原材料均由壹個采購部門采購，通過統壹采購平臺實施高度集中的全球統壹采購，實現了組織的瘦身、成本的節約和采購資源的高享受。
③合並職能相近或工作關聯度高的任務，精簡機構:實現機構精簡最直接的方法是降低機構的運營成本，但需要全面梳理業務和管理條線的工作流程，合並職能相近、工作關聯度高的任務，從而精簡機構。例如，中國石油在組織優化過程中，對分散在不同部門的相同和相近的職能和職責進行了梳理和整合，減少了部門職責的重疊，加強了工作協調，提高了組織的運行效率。具體措施:將質量標準管理部和安全環保節能部合並，成立質量安全環保部，形成集中統壹、協調受控的質量、計量、安全環保節能管理體系；將標準化職能納入科技管理部門，促進科技成果有效轉化；撤銷裝備制造分公司，將其裝備管理職能並入物資采購管理部；優化監管資源，建立健全聯合監管機制，理順分散的發展戰略研究和軟科學研究職能。
(4)通過“壹個機構，多塊牌子”的組織設置模式精簡組織架構:比如審計、法務、紀檢監察合署辦公。合署辦公不僅是目前國企的普遍做法，也整合了企業的監管力量。事前預防、事中控制和事後問責是內部審計、法律事務和紀檢監察的共同原則，但側重點不同，單獨行使職能無法達到理想的監督效果。如果將它們有效地整合和聚焦，可以更有利於加強企業監督和控制，促進管理手段和管理效能的提高，精簡機構。
當然，精簡機構的方法還是很多的，企業在優化的過程中也會結合運營，但重要的是要經過深入的分析，要貼合企業的實際情況。從組織設計和變革的角度來看，精簡組織是手段，組織效率是目的。精簡是為了高效率，高效率也需要精簡；精簡必須服從和服務於高效的組織和運作，必須符合精簡機構的原則。因此，參與“六定”改革的企業在“定機構”的過程中，要正確認識精簡與高效的關系，結合企業實際情況精簡和設置高效的機構，杜絕為精簡而精簡，避免不加分析地簡單合並和組合，這不僅會破壞組織運行的效率和效果，還會造成機構的頻繁變動和資源的浪費。
作者:祖，中天華普高級項目經理。4年企業管理咨詢經驗，具有5年以上華潤萬家等知名企業企業管理實踐經驗，理論功底紮實，國內多家大型國企咨詢管理經驗，擅長人力資源全模塊管理。服務過的典型客戶和項目包括但不限於:國網安徽省電力公司(基於“積分制”考核的團隊激勵約束機制建設咨詢項目)、北京新航城控股有限公司(人力資源規劃咨詢項目)、廣西投資集團方圓電力有限公司(戰略、控制、組織與薪酬績效管理項目)、武漢長青陽光幼兒園(組織、流程、績效管理優化項目)， 國網河南經濟研究院(勝任力模型構建及團隊能力提升規劃研究項目)、山東金橋集團(全面管理提升項目)、湖南永州公交集團(企業文化建設項目)、鹹陽寶石鋼管鋼繩股份有限公司(戰略落地指標體系建設項目)、泰山電力股份有限公司(組織結構、薪酬與績效體系設計管理咨詢項目)等。