管理的不同環節、階段和方面使用相同資源的總體效果。協同效應內涵1971年，德國物理學家赫爾曼？哈肯提出了協同學的概念，在1976系統闡述了協同學的理論，出版了《協同學導論》等著作。協同學理論認為，在整個環境中，系統之間存在著壹種互動與合作的關系。社會現象也是如此，比如企業組織中不同單位之間的相互配合與合作，體制內的相互幹擾與制約。1971年，德國物理學家赫爾曼？哈肯提出了協同學的概念，在1976系統闡述了協同學的理論，出版了《協同學導論》等著作。協同學理論認為，在整個環境中，系統之間存在著壹種互動與合作的關系。社會現象也是如此，比如企業組織中不同單位之間的相互配合與合作，體制內的相互幹擾與制約。企業可以是壹個協同系統，協同是運營商有效利用資源的壹種方式。這種公司整體效益大於其獨立成分之和的效應，往往表現為1+12或2+2=5。安德魯？坎貝爾等人(2000)在《戰略協同》壹書中說:通俗地說，協同就是？搭便車？。當從公司的壹個部分積累的資源可以同時應用到公司的其他部分而不成功時，就產生了協同效應。他還從資源形態或資產特性的角度區分了協同效應和互補效應，即互補效應主要是通過使用有形資源來實現的，而協同效應主要是通過使用隱性資產來實現的。蒂姆。Hindel (2004)總結了Campbell等人實現企業協作的方式，指出企業可以通過* * *技能、* *物理資源、協調戰略、垂直整合、與供應商談判和共同努力來實現協作。20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾？H.IgorAnsoff將協同概念引入企業管理領域，協同理論成為企業采取多元化戰略的理論基礎和重要依據。IgorAnsoff？(1965)首次向公司管理者提出協同戰略的概念。他認為，協作意味著企業可以通過識別自身能力和機會之間的匹配關系來成功拓展新業務。協同戰略可以像紐帶壹樣將公司的多元化業務聯系起來，即企業通過尋求銷售、運營、投資和管理的合理戰略安排，有效配置生產要素、業務單元和環境條件，從而達到類似於報酬遞增的協同效應，使公司得到更充分的實現。安索夫在其著作《企業戰略》中將協作作為企業戰略的四大要素之壹，分析了基於協作理念的戰略如何像紐帶壹樣將企業的多元化業務有機聯系起來，使企業更有效地利用現有資源和優勢，開拓新的發展空間。多元化戰略的協同效應主要表現在:通過對人力、設備、資本、知識、技能、關系、品牌等資源的享用，降低成本，分散市場風險，實現規模經濟。哈佛大學教授莫斯？R.MossKanter甚至指出，多元化公司存在的唯壹理由是獲得協同效應。協同有很多種類型，最常見的有:管理協同、經營協同、財務協同。1.經營協同(Operatingsynergies)經營協同主要是指協同後企業生產經營活動中效率的變化和效率提高所產生的效益，是指協同改善了公司的經營，從而提高了公司的效益，包括規模經濟、優勢互補、成本降低、市場份額擴大、服務更加全面等。管理協同效應主要表現在以下幾個方面:(1)規模經濟效應。規模經濟是指隨著生產規模的擴大，單位產品的固定成本下降，從而導致產量的增加。顯然，規模經濟的獲得主要是為了橫向協調。兩個擁有相同(或相似)產品的企業合作後，在經營過程的任何壹個環節(供、產、銷)和任何壹個方面(人、財、物)都有可能獲得規模效益。(2)縱向壹體化效應。縱向壹體化效應主要針對縱向協調，目標公司要麽是原材料或零部件的供應商，要麽是公司產品的買方或客戶。縱向壹體化的好處有:壹是可以減少商品流通的中間環節，節約交易成本；二是可以加強生產過程中各個環節的配合，有利於協同生產；第三，企業規模的擴大可以大大節省營銷費用。因為垂直合作運營，不僅營銷手段更有效，單位產品的銷售費用也能大大降低。(3)市場力量或壟斷力量。市場勢力或壟斷勢力的獲取主要是針對橫向協同(有些縱向協同和混合協同也可能增加企業的市場勢力或壟斷勢力，但不明顯)。比如橫向並購，生產和銷售同壹產品的兩家公司合並，可能導致這個行業自由競爭程度降低；合並後，公司可以借機提高產品價格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場勢力或壟斷勢力為目的的協調往往不利於公眾，還可能降低整個社會經濟的運行效率。因此，對橫向並購的控制壹直是各國反壟斷法關註的焦點。(4)資源互補。協作可以達到資源互補、優化資源配置的目的。比如有A、B兩家公司，A公司研發實力強，但營銷實力弱，B公司營銷實力強，但研發實力弱。如果把這兩個公司合並，就把整個組織好的部分和公司各個部門結合起來協調，去掉那些不必要的部分，這樣兩個公司的能力就能協調有效。2.管理協同效應管理協同效應也稱為差別效率理論。管理協同主要是指協同給企業管理活動帶來的效率變化，以及效率提升所產生的效益。如果合作公司的管理效率不同，那麽管理效率高的公司與另壹個管理效率低的公司合作後，低效率公司的管理效率就會提高，這就是所謂的管理協同效應。管理協同來自於行業和企業專屬管理資源的不可分割性。以M&A為例，管理協同效應主要表現在以下幾個方面:(1)節約管理費用。比如進行並購，通過協作將很多企業置於同壹個企業的領導之下，企業的壹般管理費用在更多的產品之間分攤，單位產品的管理費用可以大大降低。(2)提高企業運營效率。根據差別效率理論，如果A公司的管理比B公司更有效率，那麽A公司收購B公司後，B公司的效率會提高到A公司的水平，通過並購提高效率，從而整個經濟的效率會因為這樣的並購而提高。(3)充分利用剩余管理資源。如果壹個公司擁有高效的管理團隊，其壹般管理能力和行業特定管理能力超過了公司的日常管理要求，公司可以通過收購相關行業中管理效率較低的公司，充分利用其過剩的管理資源，實現管理協同。這種合並之所以能夠實現協同效應，主要有兩個原因:壹是管理者作為企業的員工，壹般會對企業特有的知識進行投資。它們的內在價值大於市場價值。管理者的流動會造成員工所體現的企業特有信息的流失，而壹個公司的管理層壹般是壹個有機整體，不可分割。因此，剝離多余的管理人力資源是不可行的，但並購提供了壹種在不損害企業整體功能的情況下，將這些多余的管理資源轉移到其他企業的有效途徑。第二，管理效率低的企業通過直接雇傭管理者增加管理投入來提高管理績效是不充分的，也是不現實的，因為受規模經濟、時間和成長性的限制，無法保證管理效率低的企業能夠快速發展管理能力，組建有效的管理團隊。管理協同對企業持續競爭力的形成具有重要作用，因此成為企業協同的重要動力和協同後要達到的首要目標。深刻理解管理協同的含義和機理是實現管理協同效應的前提。在運營中，首先要選擇合適的協作對象，然後通過合適的人力資源政策有效地轉移和增加管理資源，最後忽略文化整合的作用。3.財務協同(Financialsynergies)財務協同是指協同給合作公司帶來的財務利益，包括財務能力的提高、合理避稅和預期效果。比如企業並購中產生的財務協同效應，是指並購後，被並購企業資金成本低的內部資金投入到被並購企業的高效項目中，使被並購企業的資金使用效率進壹步提高。財務協同能給企業帶來收益。同樣，以企業並購為例，財務協同主要表現在:(1)企業內部現金流入更加充分，時間分配更加合理。企業兼並後，規模擴大了，資金來源更加多元化。被並購企業可以從被並購企業獲得閑置資金，投資於回報較好的項目；而良好的投資回報可以給企業帶來更多的資本收益。這種良性循環可以增加企業內部資金的創造功能，使現金流更加充裕。就企業內部資金而言，由於混合並購，企業覆蓋多種不同行業，不同行業的投資回報在速度和時間上是不同的，這樣內部資金回收的時間分布就比較均勻，即當壹個行業收到獎勵時，可以用於其他行業的投資項目，當該行業需要再投資時，可以使用其他行業的投資回報。通過財務預算，使企業始終保持壹定數量的可調自由現金流，從而優化內部資金的時間分配。(2)內部資本流向更有效的投資機會。混合並購使企業經營涉及的行業不斷增加，多元化經營為企業提供了豐富的投資選擇。企業從中選擇最優惠的項目。同時，被兼並企業相當於擁有了壹個小資本市場，將原本屬於外部資本市場的資金供給功能內部化，使企業內部資金流向更有效的投資機會，這是提高企業投資回報率，明顯提高企業資金利用效率的最直接後果。而且分散投資必然會降低投資組合選擇的風險，因為當壹項投資的非系統風險較大時，其他投資的非系統風險可能較小，多項投資形成的組合可以抵消風險。投資組合理論認為，只要投資項目的風險分布是非完美正相關的，多樣化的投資組合就可以降低風險。(3)隨著企業資本的擴張，破產風險相對降低，償債能力和獲得外部貸款的能力提高。企業的合並擴大了自有資本的數額。自有資本越大，因企業破產而給債權人造成損失的風險越小。合並後，企業內部的債務負擔能力將從壹個企業轉移到另壹個企業。因為壹旦並購成功，對企業債務能力的評估就不再以單個企業為基礎，而是以整個被並購企業為基礎，使得高債務能力企業的債務能力轉移到低債務能力企業，解決了債務能力對企業融資的限制。此外，那些信用評級較低的被兼並企業通過兼並將其信用評級提高到被兼並企業的水平，減少了外部融資的障礙。無論是償債能力的相對提高，破產風險的降低，還是信用等級的整體提升，都可以美化企業的外部形象，從而更容易從資本市場獲得資金。(4)企業籌資費用降低。合並後，企業可以根據整個企業的需要發行證券籌集資金，避免了單獨發行的方式，減少了發行數量。整體發行證券的成本明顯小於各企業單獨、重復發行證券的成本之和。協同的來源協同主要來自以下三個方面:？壹、範圍經濟:合作者核心能力的互動延伸。第二，規模經濟:合作者產品的單位成本隨著采購、生產和營銷的擴大而降低。第三，流程/業務/結構優化或重組:減少重復工作、重復設備和車間帶來的節約。1.經營協同壹般來說，經營協同有三個來源:規模經濟、優勢互補和市場勢力。(1)規模經濟是橫向合作業務協同的主要來源。首先，橫向協作會帶來工廠的規模經濟，這種規模經濟壹般來自於資源的不可分性。二是企業橫向合作後，如並購，可以擴大M&A企業的規模，使用更大更高效的機器設備，降低設備的規模成本指標。第三，從整個企業管理的角度來看，橫向會帶來大規模的采購效益。采購量的增加提升了企業在要素市場的地位，表現為企業議價能力和信息獲取能力的增強，從而帶來采購的規模經濟。此外，縱向協調將使企業進行更專業化的分工，這將提高效率，節約成本。(2)通過並購和合資實現產品線的優勢互補，共享彼此的營銷網絡和R&D成果，是業務協同的壹個非常重要的來源。(3)市場勢力是指市場參與者通過控制產品的價格、數量或產品特性來獲取超額利潤的能力。可以通過增加市場份額、提高進入壁壘和差異化產品來獲得市場支配力。通過橫向並購，企業可以快速提高市場份額和行業集中度，增強自身的壟斷力量，從而獲得更高的利潤。2.管理協同效應本質上，管理協同效應來源於企業間管理能力經過協調後的有效轉移，以及新的管理資源的衍生和企業整體管理能力的提升。組織經驗和組織資本是影響企業管理能力的兩個重要因素。組織經驗是員工通過在企業中的學習經歷而獲得的技能和能力的提升。可以分為三種:壹般管理組織經驗、行業特定管理組織經驗和非管理組織經驗。組織資本是指企業特有的知識資產，也可以分為三種:壹種是體現在員工身上的組織資本，員工通過對企業的生產特點、工作安排和管理控制機制的不斷了解而獲得的知識；二、員工與工作的匹配知識主要是指通過了解員工的背景，安排他們做與自己的優勢和能力相匹配的工作；第三是員工之間的知識匹配。企業之間會有各種各樣的合作和聯系。當壹個員工知道其他工人的知識時，工人之間的匹配度可以提高。組織經驗和組織資本是企業的管理資源，也是無形資產。管理協同是管理資源合理配置的結果。管理資源分為壹般管理資源、行業專用管理資源和企業專用非管理人力資源。對於壹般管理資源來說，它適應壹般管理活動，因此有多種獲取途徑；行業特有資源與行業特點相關，可以通過內部學習或並購相關行業的企業獲得；企業特有的非管理型人力資源也可以通過學習或並購相關行業的企業獲得，但由於其特殊性，更註重在適當的比例下，通過長期的積累和學習獲得組織的管理要素。在協作中，資源的轉移不僅解決了管理能力低下的企業如何增加獨占能力的問題，也為部分企業解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了管理要素按適當比例配置的目的。在這個過程中，要素的合理流動也有利於新的管理資源的衍生，從而為企業管理能力的進壹步提升提供了可能。協同效應1。成本降低是最常見的協同價值，成本降低主要來源於規模經濟的形成。例如，在M&A，首先，規模經濟是由於壹些生產成本的不可分性而產生的，如人員、設備、壹般管理費用和企業的運營費用。當它們被平均分配到更大單位的產量時，單位產品成本降低，可以相應提高企業的利潤率。規模經濟的另壹個來源是生產規模的擴大，大大提高了勞動和管理的專業化水平。專業化不僅引起學習效應引起的勞動生產率的提高，而且使采用專用設備和大型設備成為可能，有利於實現產品的標準化、系列化和通用化，降低成本，增強盈利能力。橫向壹體化產生的規模經濟將降低企業的生產經營成本，帶來協同效應。2.收入增長隨著規模的擴大，收入自然會增長。例如，在企業購買中，在合並前，兩家公司由於生產經營規模的限制，無法接收某項業務，而隨著合並的發生和規模的擴大，合並後的公司具備了承接該項業務的能力。此外，目標公司的分銷渠道也被用來促進收購方產品的銷售，從而促進M&A企業的銷售增長。如何實現1？從資源的角度？從動態的角度來看，實現協同需要做到以下幾點:首先，我們能夠在協作過程中識別協作者的企業戰略、流程和資源的獨特價值，並維護和管理這壹價值，使其不會被浪費或丟失。其次，合作者自身擁有的資源和能力在合作過程中不會受到損害，可以維持到合作後新的競爭優勢發揮作用。這就需要合作方認真評估投入的資金、人力等資源對原有業務的影響。第三，合作者所擁有的資源和能力可以有效整合，創造出超越原有兩家公司的新的競爭優勢。2.從競爭的角度？從競爭的角度來看，要實現協同，要求做到以下兩點:？首先，要實現協同效應，物流部門必須能夠削弱競爭對手。第二，實現協同後，必須能夠開拓新的市場或者壓倒性地搶占對手的市場。第壹個條件涉及合作者保持其優勢或克服其弱點的能力，第二個條件使合作者能夠以前所未有的方式在新的或當前的市場中與競爭者競爭。這些都要在這個前提下實現。3.從融合的角度？如何讓兩個企業文化背景迥異的企業融合在壹起，和諧運作，實現協同，不僅要保證資源，防止競爭對手的進攻，還需要對整個協同過程進行有效控制。首先，有效的協作始於調查研究階段。在調查研究中，不僅要了解合作方的資源、成果、客戶，還要研究文化、歷史；有必要對真正的來源和實現協同效應的途徑作出可靠的評價。合作者必須檢驗假設的可靠性。其次，願景和使命是企業文化的核心，是企業信仰體系的靈魂，是壹切協同的起點，是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。第三，必須有明確的經營戰略，即在競爭環境中實現願景的基本指導思想、路徑和壹系列連續、壹致、集中的行動。在合作之前，合作者必須仔細規劃哪些業務可以合作，哪些業務只能獨立運營，哪些業務將被取消；將轉移哪些資源和能力；將改進或優化哪些運營流程和策略；進行這些整合要花多少錢？這些合並、優化、轉移會創造多少價值？如果在合作之前沒有對這些進行評估，合作將是盲目的。第四，合作者必須做好充分準備，防止可能出現的文化沖突，尤其是權力沖突以及由此對公司競爭力的損害。協同效應
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