如何調動員工的積極性

改革開放以來，我國民營經濟從無到有，從小到大，蓬勃發展。但在很多民營企業中，員工普遍存在用人觀念，缺乏積極性和責任心，員工流動頻繁，缺乏凝聚力和向心力。如何有效改變這種狀況，培養員工對企業的忠誠度和歸屬感，增強員工的責任感，調動員工的積極性和創造性，是目前很多民營企業家面臨的壹個非常棘手的問題。應該看到，這個問題的根源是多方面的、復雜的。既有主觀因素，也有客觀因素；民營企業和員工都有責任。它是中國由計劃經濟向市場經濟轉型、員工由國企向私企轉變的客觀反映和必然結果，不適應管理體制、勞動分配制度、價值觀和身份認同的變化。這是壹個歷史過程。如何有效解決上述問題，加快這種轉型的進程，應該根據每個企業的不同現狀，在摸清員工思想動態的基礎上，從管理制度、勞動制度、激勵約束機制、績效考核體系、企業文化建設等方面采取有針對性的對策。壹方面，企業家要從建立現代企業制度、打造永恒品牌、打造百年基業、培育企業核心競爭力的大目標出發，采取各種改革措施，使企業的勞動制度與國家法律法規充分接軌，提高員工的工資福利待遇，確保員工按國家政策要求按時發放工資，按標準按時繳納勞保，建立對員工有親和力的企業文化，營造培養員工的歸屬感。讓員工深刻感受到，只要我積極努力，基本可以滿足個人生存保障的要求，實現我在公司的基本價值。從建設壹流企業、塑造壹流形象、培養壹流員工的大方向出發，在企業內部建立規範、科學的管理制度，建立公開、平等、任人唯賢的勞動用工制度。另壹方面，企業也要通過明確部門和崗位的職責，制定各項規章制度，完善工作績效指標，建立考核制度，為企業各部門、各崗位的工作制定明確的工作標準、具體的、可量化的工作指標。改變壹些企業現在的情況，幹多幹少，幹得好幹得差，責任不清，獎懲不清，吃的是同壹個鍋。毋庸置疑，壹些民營企業確實存在過去計劃經濟時期國企的壹些病。比如，有的企業機構過多，部門職責劃分不明確，壹些重要職能空白或重疊，職、責、權嚴重不對稱。有的人壓力大，工作忙，有的人遊手好閑，很清閑。壹些民營企業也存在兩種管理體制和用人機制。他們從國外招聘員工，管理嚴格，紀律嚴明，考核規範，隨意處罰辭退。而企業內部員工管理松散，工作隨意，待遇優厚，存在同壹員工，不同制度，不同待遇的問題。在許多私營企業中，仍然普遍存在著“人治”壓倒“法治”和任人唯親的現象。人才任用沒有標準和程序，主觀因素太多，隨意性太大。外聘的管理者有名無實，對所管轄的工作缺乏最基本的授權，導致有責無權，或者無法履行職責。在這些企業中，管理不是指標驅動、考核控制，而是設備監控、人盯人；沒有工作標準，業務流程不清晰，管理職責不明確，監督考核缺位，制度建設嚴重滯後。所以，企業要想跨越式發展，持續經營，就要壹視同仁，平等相待，決不能在壹個企業內部對員工搞兩套制度。要充分調動和激發員工的工作熱情和積極性，首先要明確各個部門和崗位的職責，制定工作標準和業務流程，完善以工作質量為核心的績效考核體系，明確企業內部每個員工應承擔的責任和義務，明確每個崗位每天應完成的任務和指標。每周、每月、每季度對員工的工作態度和表現進行公開考核和評估，並根據考核結果對員工的工作進行評價。其次，要加強企業管理的基礎工作，特別是壹些制造企業。要完善企業的計量、統計、原始記錄、質量檢驗和過程審核，制定管理、生產和檢驗標準，建立管理運營的程序和流程，完善以員工素質為核心的績效考核體系。比如壹些民營制造企業，不僅沒有工作標準，也沒有勞動定額。這樣的企業怎麽可能不吃同壹個鍋？像這樣的民營企業，要盡快制定出每個崗位的工作標準和勞動定額，制定出每個產品、每個工序的零部件生產的工時定額，根據定額計算出每個產品的單位生產成本和企業生產的盈虧平衡點。計算每月至少應完成的保證公司營業利潤的具體量化指標，並根據該指標計算每月總消耗、成本控制指標和利潤指標。可以進壹步制定具體措施，全面降低運營成本，減少損失浪費。可以做到心中有數，實現企業生產發展和企業利潤同步增長。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有實現自我價值的需求，也就是在工作和事業上有所成就。因此，企業要針對不同層次員工的不同需求，把實現經營目標與滿足大多數員工的基本需求緊密結合起來，充分利用物質利益和精神文化價值手段，有效激勵員工。有些企業，老板不僅吝嗇工資，而且吝嗇激勵。從不與員工交談和交流，以至於有些員工在企業工作快壹年了，卻從未見過企業的老板；“以人為本”絕不是壹句喊在嘴上、掛在墻上的口號，而是需要大量實實在在的行動。為了調動和激發員工的積極性，企業應該采取許多具體可行的措施來盡可能地降低成本。比如改善員工宿舍，提高員工食堂夥食標準，支付加班工資，組織員工業務培訓學習，適當增加員工福利，適當開展內部文體活動等。靠罰款代替正面引導和鼓勵的做法，只能導致企業解體，缺乏凝聚力和向心力。無數事實證明，充分信任員工，大膽使用外部管理者，讓員工在工作中施展才華，是調動員工積極性，激發員工責任感，培養員工對企業的忠誠度和歸屬感的重要手段。只有這樣，才能有效地引導員工全心全意地為企業的繁榮做出貢獻。同時，通過加強對過程和細節的管理、考核和控制，可以有效地約束和控制、預防部分員工的不良行為。1.激勵:首先要建立企業的年度經營計劃和中長期發展規劃，確立企業的經營目標，將企業的計劃、戰略和目標的實現與員工勞動報酬和福利的實現緊密結合起來，讓員工感受到企業目標的實現與員工個人利益的實現是壹致的，用企業未來的宏偉目標來激勵員工士氣。在公司內部，要營造“以公司為家，以人為本，以奉獻為榮”的企業文化。在工作方面，要定崗定責，定薪酬福利，明確工作標準和責任，明確每天的工作指標和勞動定額；質量方面:將企業的質量目標分解到每壹個崗位、每壹個員工，分解到每壹天的工作中，保證工作的數量和質量；在分配方面:以工作表現為基礎的按勞分配。采取壹線員工“底薪+績效提成+獎金”，二線員工“崗位工資+考勤工資+工作指標考核”，科技員工“底薪+考勤工資+任務+創新獎”的薪酬模式。完善全員管理、考核、獎懲和管控體系，做到管理制度公開、考核標準公開、指標計算方法公開，實現工作標準明確、業務責任具體、獎懲條款明確、績效考核量化、監督制約有效。總之，要使企業經濟效益的提高與職工工資待遇的提高相壹致，使職工工資待遇的提高與職工崗位責任和貢獻的增加相壹致，使企業工資總額和支出總額的增加與企業利潤總額的增加相壹致。其次，員工也需要成就感。員工在為企業做出貢獻的同時，也需要企業和老板的認可。因此，企業必須不斷制定激勵政策和激勵措施。通過評選勞模、技術能手、創新標兵，讓員工有榮譽感。我們可以對那些在企業產品設計、包裝設計、廣告策劃、技術創新、管理創新、質量提升等方面做出突出貢獻的員工進行正面宣傳。，並在企業簡介、企業網站、產品設計、企業宣傳資料中給他們正面宣傳報道，寫下他們的名字，讓員工有成就感和榮譽感。激勵不僅僅是物質手段。如果單純依靠增加工資待遇，無法調動員工的積極性，激發他們的創新精神和責任感。相反，在缺乏健全的工作標準和客觀公正的員工個人績效評估和績效考核體系的情況下，壹般的加薪對於企業來說往往只是增加了成本，不利於調動員工的工作積極性。二、壓力:企業管理的實踐告訴我們，僅僅激勵員工的管理是不夠的，還要明確每個員工的職責和工作壓力。公司應建立具有法人治理結構的現代企業制度，實行總經理領導下的部門職責分工。實行統壹領導、統壹考核、權責明確、分級管理、分級負責、獎罰兌現的管理體制。首先，根據公司的年度經營計劃和任務，將公司的經營指標和任務分解到各個部門，落實到每個團隊和員工。明確每個員工和崗位的職責、任務和經營指標。其次，公司制定統壹的工作檢查考核標準和方法，每周、每月、每季度對每個人每天完成的工作量進行跟蹤考核，根據工作指標完成情況計算工資待遇。及時分析解決工作中的偏差和問題，對工作中的失誤，對員工本人進行批評教育，同時追究其直接領導的責任。對不履行職責、不完成任務的，根據考核獎懲辦法給予必要的行政和經濟處罰。簡而言之，通過公開的、定期的檢查、考核、評價，給員工制造壓力和責任，讓他們覺得吃不了同壹個鍋，得過且過，迫使他們積極努力工作。第三，在企業文化方面:為了讓企業保持旺盛的生機和活力，我們必須建立自己的企業文化，重點是經營理念、經營戰略和員工守則，編寫員工手冊，建立“以人為本”的企業文化，通過宿舍、食堂、環境、管理、考勤和福利對員工表示尊重、愛護和理解。堅持“以人為本”的人才理念，視人才為企業的第壹資源，堅持“賽馬不像馬”的用人理念，徹底打破“血緣、地緣、人緣”的用人局限，在企業營造“團結、敬業、創新、發展”的良好氛圍，為公司員工提供馳騁和發展的廣闊空間。創新不僅是壹個國家、壹個民族發展的動力，也是壹個企業發展的動力和靈魂。為了保持企業強勁的發展勢頭，不僅需要不斷更新設備，改進技術，不斷開發新技術和新產品；特別是要不斷更新管理理念，激活新的管理人員，進行管理創新、制度創新、體制創新。技術落後很可怕，但管理落後比技術落後更可怕。因此，企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，就必須打造以“創新與奉獻”為核心的企業文化。2007年7月31日