第壹點:自組織的啟動
我們都知道，從微信群開始，我們就被稱為群主，群主相當於發起者。在微博裏，我們習慣稱之為微群。微群也有群主，QQ群也有群主。這三個群主不壹樣。我先說說這三種群主的區別，也就是互聯網中的自組織發起者。再進壹步，就是論壇的版主，還有動漫之類的自組小社區。這樣的進化都在互聯網上。自組織的發起對於客戶來說必須有壹個最重要的屬性，就是那些客戶是在壹個平臺裏，那些客戶要麽在論壇裏，要麽在網上，要麽在貼吧裏。這樣的平臺讓自組織的聚會有了* * * *。這就給群主推出這個東西提供了壹個很好的條件。比如QQ群都是QQ好友。
說到發起人，我知道很多人會出於不同的目的而發起，有的是為了人脈，有的是為了興趣，有的是為了交友，也就是社交聊天，有的是為了賺錢，有的是為了討論。討論是壹種自發的行為。核心價值是什麽？建群後就成了群主。我們說網絡上的群主是壹個很有意思的角色。他既不是權利群主，也不是領導者，但這個群主在初始階段還是能聚集壹些人，讓它自組織起來。誰是發起者，誰是群主的問題很重要。因為自組織的發起，群主是誰，誰來組織這個事情，他就是這個組織能不能成功的壹個原點，或者說發起者是誰，為什麽。
另壹種情況是他也不退群。他留在這個群體裏，留在這個自組織的群體裏。他會觀察，看這個群體能不能給他帶來價值。如果觀察壹段時間後，這個自組織的群體不能帶給他想要的東西，他就會在這個群體裏鬧事或者不在乎會不會踢出這個組織。他的歸屬感很低，粘性不強。
第二點:價值核心。
價值的核心在於，它可能是在組織的價值核心發生轉移後，由群體中的其他人形成的，但當組織本身的初衷被啟動，以及群主與原群主之間的強關系，比如，有時候這個自組織的價值核心是分享，或者這個自組織的價值核心是賺錢、做項目或學習。價值屬性是什麽？它決定了這個自組織未來如何運作，或者說如何走下去，價值核心本身是什麽，會吸引或者繼續追隨這個價值核心來團結這個群體。
第三點:歸屬感。
歸屬感是指當我們被拖入壹個團體，或者壹個組織的核心成員被入會時，他們會有歸屬感。第壹種歸屬感是基於他們對群主的信任。我們發現有些微信群上線後會有大量的退出理由。主要原因壹定是對群主缺乏歸屬感。群主沒有辦法吸引他。他覺得這個組織不會給他帶來任何價值。這時候就會出現第壹波戒煙。如何判斷這種歸屬感？我們都知道，歸屬是壹種屈服。歸屬本身就是屬於群體的主人。表面上看，是對群主。其實他屬於自己的價值觀。歸屬感就是大家都想置身其中，比如大牛們。
如何判斷歸屬感的強弱？這是壹個自組織。如果壹個組織成員非常願意分享自己是這個組織的壹員，把組織的logo作為自己的標簽，說明他還是有壹定歸屬感的。歸屬感的強弱在於組織的粘性和價值屬性是否真的與這些人的價值觀相契合，這取決於組織的逐漸進化。
為什麽說壹個200-500人的群體還能做得很好？完全有可能做好。壹些組織在設計時非常明確地制定了規則或所有權、要求和義務的定義。現在在很多群裏面，我們發現有很多群規。群規是什麽概念？如果群主發出去了，不管群成員認不認可，如果組織本身對它沒有任何要求，這些群成員的歸屬感是沒有辦法評價的。也就是說，現在作為微信的團隊管理，如果150 -250人是經典，可以管理這樣的自組織上限，如果研究移動社交的自組織，那麽我們就不會拘泥於傳統的40人團隊管理理論。
所以，壹個好的自組織，壹定要有壹個好的發起者的出發點，然後有壹個明確的價值核心，這樣才能產生壹種良好的歸屬感，吸引那些價值觀相同的成員與組織長期共存。這在自組織的設計中尤為重要。粘性越強，進入組織的規則越嚴格，對群體成員的考驗和粘性就越大。
第四點:組織架構。
壹個組織的結構、人數、層級，特別是在自組織中如何設計。以微信為例，有500人，也有200人。這種結構似乎定義了最單元的組織。那為什麽下壹組40人設計成40人？因為我們知道，在傳統的管理理論中，26-36是壹個自組織形式最好的小群體。傳統的管理理論是壹個人可以直接管理6-9個人，這也是小組織的最小基本單位。作為團隊，自組織形式壹般不超過36人。我們都知道，在壹個團隊信托中，人數上限會限制在36人。可以回顧或者參考壹下十字架的設計，因為十字架會封頂26人，這是多年後的組織管理和團隊管理之壹。40人微信群的狀態是騰訊有意設置的嗎？我覺得這個軟件的使用壹定是經過科學論證的。很多人覺得40個人不夠。現在有幾百個人，妳會發現幾百個人會走向兩個極端。第壹個極端是好的，有價值屬性的人會認為100人不夠，因為這是移動互聯網上的管理，我們也會發現200人左右的群體和壹個是壹致的。
還是因為組織先產生了，然後在裏面的影響力才逐漸自然形成的？這裏面肯定有壹個非自然的屬性，就是在壹個群體中，大家進入壹個基於價值觀的自組織，然後自然產生影響力。在這個過程中，群主起著非常重要的作用，也就是說，群主能否在短時間內影響或服務於影響中心的核心人物。
接下來，我們來說說自組織結構中的層級。我們知道現在移動社交越來越有去中心化或者扁平化的趨勢，但是組織本身肯定是有層級的，因為如果扁平化，扁平化到200人，扁平化到500人，甚至扁平化到1500人，3000人，妳會發現根本沒辦法管理。如果說這種狀態，那就是第壹層次。就像這個團體，星哥作為壹個能量附屬，作為壹種花費壹定時間和靈感的方式，能把N多有影響力的人帶到這裏，我相信這也是這個團體至今成功的地方。
如何延伸第二層次，就是如何管理核心管理組之外的更多結構，即其結構的第二、三層次。理論上，每個人都依賴於這種傳遞，每個人在第壹級繼續管理下去，就可以管理到無限級。這就是微信群或者自組織傳播的概念。在傳統的團隊管理中，世界上的交叉社會也很大，用N個扁平的小單位來管理自組織。
第五點:影響力中心。
壹個群體中的影響中心，我們相信壹個群體中會有壹個影響中心。人以群分，人以群分。就是這麽個概念，影響力中心首先必須來自群主。那麽就來自於這個群體，也就是組織中，活躍著多少有影響力的人。因為群體性質不同，沒辦法出更多的經典案例。自組織中到底有沒有核心人員？我覺得應該形成這個核心層。我壹直在思考這個問題。如果形成壹個核心層，壹個200人的群體，有5個人作為核心，那麽不符合自組織形式，其中人人平等，相對平等和開放，相互平等。它的核心層是如何形成的？其核心層是由願意遵循自組織關鍵規則的人和有影響力的人同時做出貢獻而形成的，這就自然形成了這個群體的核心層，即歸屬感最強的人成為這個群體的核心。
如果壹個群體中有有影響力的人，或者有影響力能量的人，我們首先假設壹個群體，即人與人之間是可以互動的。沒有這個前提，就沒有辦法形成粘性，即如果人與人之間的社會影響力在組織中消失，組織就沒有辦法互動，因為組織的生命力在於人的活動，群體的生命力也在於群體成員的價值共享。
另外，也是業主對這份工作的嚴謹態度和自己在這上面的努力，也打動了我，或者說影響了我。影響了我之後，我幫助吸引了很多朋友，我自己的很多朋友都進來了，我也很珍惜這樣壹個500人的群體。畢竟很多群體都是有選擇的，這樣壹個500人的星哥做的這件事是有意義的。我在這裏突然發現，壹個人的影響力不是因為他有錢，有實力，有氣場。
我們所說的影響力是指什麽？能有效影響有影響力的人的能力，但這樣的影響還是很境界的。壹個普通的小姑娘或者服務員能影響壹個大企業家或者壹個自我感覺很好的人嗎？事實和結果證明完全可以做到，因為它的影響不是專業的，也不是有益的。他用他的勞動或奉獻，或激情，或自己的身體。
壹個自組織的形成，看似是壹個有影響力的人，其實並不是這個自組織的核心關鍵詞。只能說有影響力的人壹定是重要成員，但有影響力的人不代表這個自組織能走下去。為什麽？如果他不為這個群體做貢獻，大家對他就沒有歸屬感，而其他群體互相交流分享，分享相同的價值觀，就會形成這個群體，這個自組織的核心。自組織生存的關鍵是什麽，或者說是其價值核心的持續提供？
第六點:利益驅動。
壹個自組織，我們知道世界上有些自組織是非常成功的，它們之間沒有利益關系，沒有利益關系的自組織發展的很好很久。目前國內無利益自組織的成功案例非常少。我來給妳分析壹下。
因為中國前三十年和中國過去，包括未來十年，我覺得競爭還是中國人生存和生活的壹個大背景。這個背景最基本的條件就是競爭，因為競爭對於我們這個民族或者說我們生活的環境來說是最重要的，每個人都會潛伏。利益驅動依然是所有價值觀的核心。為什麽說商業利益是我們的首選？決定我們未來的不是夢想，而是競爭對手的速度，或者同行業的人的速度。後來我換了壹句話，說決定我們未來的不是我們的夢想，而是分享我們夢想的業內人士的速度。當妳看到馬雲和馬花藤時，妳就會明白這壹點。
所以我以後好像還真的有利益驅動的價值，然後我會有如何用價值創造利益，用什麽樣的價值觀創造利益，也就是君子愛取正道，如何創造商業利益，統壹價值觀，這將成為未來十年中國自組織發展的壹個趨勢，或者說它代表了大多數。支撐這個核心的有效規則是什麽？什麽樣的規則才能讓這種自組織不斷發展？我們說平等，但不壹定是因為壹些不平等的自組織照常發展。平等這個詞的定義很寬泛，但不是核心。壹會兒，我會談到利益驅動的自組織。在這種自組織中，利益驅動可能也是某些自組織的價值核心，但無論如何，價值核心要明確，價值核心要確定清楚。比如我們可以成立壹個以興趣為導向的自組織，比如汽車俱樂部，釣魚黨。妳會發現，這樣的自組織也是存在的，也是可以存在的，但是要想在群體中挪到壹個非常重要的位置，還是極其困難的。大多數人都不能把利益相關的群體放在最上面，比如營銷，或者項目，或者公司團隊，或者行業內重要的行業資源。
所以我們說，建立壹個好的自組織，快速運營它的價值模式，它的商業利益回報，才是關鍵。
這樣優秀優秀的人，為了組織和公司的競爭，還是要趕緊跑。為什麽？因為在資源仍然有限、人口眾多、產業發展迅速、產品更新迅速、技術發展迅速的中國，還是那句話，速度和競爭是決定我們生活和工作的主要動力，所以我們別無選擇，只能跑得更快。
第七點:時間和現金流的速度。
先說自組織的優勢，就是妳是競爭對手，因為他加入妳的群體，妳的組織。如果妳的組織占用了他的時間，他沒有把更多的時間和精力分配給其他組織。也就是說，組織也是壹種對時間、精力、分享的占有。在這種情況下，社會是非常公平開放的，妳會發現，如果妳不能在群體中持續提供價值，他還是要走，還是要跳槽到他認為對他貢獻最大的群體。
所以群體組織和自組織的資源聚合模式等於有效和高效的組織資源，可以實現良性的商業發展，這是自組織中的壹種聚合模式我說如果能給* * *提供商業，給* *提供具有商業價值的價值觀核心屬性，那麽我相信這個組織會快速發展。其發展的標誌是其對商業利益的貢獻程度。我們發現，如果某個群體能夠產生效益，並且這個效益能夠快速實現，這個群體就會快速發展。這個現金不能說壹個機構強勢的時候沒有回報，沒有商業利益。
自組織的生活也隱含著線上和線下的結合，也隱含著組織內的互動、分享、交流和線下的組裝。現在很多自組織都是在壹個價值觀和歸屬感上，而且還能實現生活，可以接近極致，讓裏面的人覺得占用了很多時間。
第八點:資源聚合模式。
妳會發現，目前微信群是資源聚合最高效的工具，也就是聚合本身不是問題，現在互聯網社交解決了這些問題。難的是妳的組織在資源聚合後的良性運作。這種良性運營有幾個指標，第壹個是能不能有相同的商業價值觀，第二個是有沒有快速的商業利益回報。第三，聚合的效果能不能放大，放大的是資源整合的裂變。
資源聚合後如何得到1+1 >:2由此，這就是如何實現資源對接或對接資源商業化的問題。這個問題不單純是某個人實現商業化的問題。比如為什麽廣告行為在微信群或者自組織中不起作用？那是因為廣告行為本身實現了自身的商業化，沒有實現* * *在團體組織業務中取勝的理念。如果是賣壹個極其廉價的產品，比如紅包，類似紅包的產品是群體流行的。
最後，第九點:自組織的進化形式，或者說自組織的生命形式
如果純粹的商業自組織仍然被稱為商業組織或商業組織形式，並不意味著商業組織不能存在，而是在移動社交的自組織形式中，更高級的階段是它的生命，自組織已經完成了價值和商業化的統壹。如果能夠再次實現，它將成為壹個偉大的自組織，也是我們發展的目標和方向。反過來，如果從結果來判斷壹個群體或者壹個自組織在當前社會環境下是否成功，有幾個標準。第壹，有多少人不退團；第二，有多少人參與其中；第三，多少人得到結果；第四，有多少人幸福。如果這四個指標都能實現，我們說這代表了社會自組織形式發展的未來和趨勢。