在德國，很多人在進入壹家自己認為很棒的公司後服務20多年是很常見的，有的甚至終身不換雇主。
在寶馬工廠，有很多60歲以下的工人，在寶馬工作了40年左右。各地員工忠誠度高是德國企業的特點。當然，員工認為這是因為老板先對他們好，因為任何“忠誠”都是相互的。
德國企業有重視人力的傳統。國際化後，他們還會把“德國式HR”搬到海外公司或工廠，俘獲各地員工的心，取得優異的成績。德國化學品制造商巴斯夫集團人力資源總裁沃爾夫岡·哈普克博士(Dr. Wolfgang Hapke)表示:在全球範圍內，加入公司後的前三年，巴斯夫員工自願離職的平均比例為1.3%。員工流失率歐洲0.6%，北美1.5%，亞太3.6%。
另壹家德國大型企業的高管透露，在德國，他們公司部門主管級別的員工流失率不到1%。當然，在中國和印度，人們更願意換工作，所以這個比例更高。即便如此，德國公司的員工流失率仍遠低於當地市場的同行。
關於“德國HR”，羅蘭·貝格戰略咨詢公司創始人、監事長羅蘭貝格評價:德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重已經成為歐洲特色，主要體現在關心普通員工的身心健康。但在美國公司看來，股東價值可能更重要。以今天的規模發展，中國的企業家可能需要找到最合理的下壹步走的路。不壹定是歐洲模式，也不壹定是照搬美國模式。
第二，讓法國人眼紅的勞工政策
雖然德國聯邦政府非常註重保持就業增長率和提高生產率，但首要前提是公民的實際收入必須增加。
這個道理壹直都很清楚。《哈佛商業評論》此前評論稱，德國人的工資和福利比美國高66%。更重要的是，美國的收入差距擴大在美國社會爭議很大。
2015年，德國政府開始發放福利，其中壹項是最低工資定在1.1萬人民幣左右。
與西歐國家相比，德國的工資並沒有高得離譜。從2015 1開始，德國逐步實行稅前每小時8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高於英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。
但實際上，在實際操作中，德國這個工業戰車，在保障公民待遇方面真的是遠遠落後的。德國經濟被定義為世界上最穩健的經濟。很難說是不是“最健全的”，但是德國式的福利確實有很多值得稱道的地方。
比如德國工人不想分開住，勞動局可以支付行李搬運費。比如父母雙方都要照顧孩子，其中壹方可以申請帶薪休假在家照顧孩子，工資是原工資的65%。如果壹方失業，可以申請每月300歐元的補貼。這種福利被稱為“父母的錢”，在很多國家是聞所未聞的。
在過去的十年裏，德國政府對勞動力市場進行了許多改革。除了許多針對有孩子的家庭或單親家庭的特殊政策，政府還催生了許多“迷妳工作”——以低工資但雇主支付社會保險的短期工作形式存在的工作。
這種工作時間靈活的零工極大地豐富了德國的就業市場，保證了就業率，也減輕了很多企業的負擔。法國官員公開指責德國存在大量“迷妳工作”，對法國就業市場造成惡劣影響。
第三，慷慨的德國企業
不管德國聯邦政府的態度如何，從企業層面來說，相對於寒酸的最低工資，德國大部分企業在支付工人工資時其實是很慷慨的。
EM Motive(編者註:戴姆勒與博世的合資汽車公司)董事長亞歷克斯·洪佩特(Alex Humpert)坦言，德國希爾德斯海姆工廠壹線工人的工資約為每小時36歐元至40歐元。壹周工作時間約40小時。這樣壹個熟練技工的月薪大概是6400歐元。
壹些德國企業的管理層表示，寶馬的壹條生產線可能價值數百萬歐元甚至更多，這些生產線上的工人待遇也很好。德國產品價格昂貴，背後的人力成本也不容小覷。
德國化學品制造商巴斯夫集團人力資源總裁沃爾夫岡·哈普克(Wolfgang Hapke)博士解釋說:“除了根據市場水平設定工資，巴斯夫還承諾應有的福利、個人發展的機會和舒適的辦公環境。在很多國家，員工不僅享受養老保障，還有補充醫療保險，還有股票項目，即投資公司股份享受收益——這些都是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”
“那些讓員工覺得沒有歸屬感的公司，我覺得公司把錢看得太重，對員工不夠好。壹個企業要想長期運行，重點應該是公司的長期目標，而不是短期利潤。當壹個企業發展到幾萬人甚至幾十萬人的規模時，企業的所謂‘集權’做法已經難以奏效。必須把每壹個員工都和驅動力、薪酬、福利、公司氛圍同等對待。”壹位不願意透露姓名的德企高層坦言。
第四，獨特的員工關懷文化
我在寶馬公司學到了壹個新的英語單詞，叫做“人體工程學”。寶馬的工廠在如何關愛工人方面壹直有著良好的聲譽。
在寶馬德國的丁格芬工廠，對壹些年長的工人更是貼心，從工廠設置到醫療甚至理療師，實現了壹站式服務。
“人體工程學”這個詞在寶馬的生產部門頻繁出現，主要是因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體的結構。
這些符合人體工程學基本原理的零件和生產線，都體現在細節上。
比如特殊的木地板可以顯示更大字體的轉盤顯示屏；到處都有舒適的長凳，防止工人站得太久；高度可調的貨架，防止員工閃到腰部；加強視力不好員工的照明。在輪班之間，工人們甚至可以在工廠休息室提供的便利床上小睡片刻。
寶馬集團生產部門發言人SaskiaEbbauer解釋道:“自動化可以在很大程度上解放人力。壹些需要重復、消耗體力的簡單工作，未來可以交給機器人，由它們承擔所有繁重的勞動，這也是未來工廠的特點。即便如此，人力仍然是工廠運營的重要組成部分。”
所以寶馬壹直在努力照顧好員工。
寶馬集團70%的員工在德國工作。寶馬集團的用人原則和人力資源計劃基本可以匹配德國的情況。根據寶馬的分析數據，到2020年，德國50歲以上勞動者的平均年齡將從15%增加到35%以上。
2004年，寶馬集團啟動了壹項全面的“Todayfor Tomorrow”項目，主要探索如何在變老的同時確保工人的創新和生產力。
“簡而言之，我們應該創造壹個適合所有年齡段的工作環境。其實沒有所謂的‘老年人生產線’，更沒有什麽‘輕量級工作站’，只有適合各個年齡段的生產線。即使是年輕的工人，也應該確保他們隨著年齡的增長而保持健康，並能長期保持生產力。”薩斯基亞·埃布鮑爾說。
五、願意為員工的未來投資。
先說弗朗茲·費倫巴赫的故事。1975他大學壹畢業就加入了博世做培訓生，理由是博世的工人待遇好，在R&D和設備上有投入。28年後，費倫巴赫從實習生晉升為博世公司董事長，並於2065438+2004年7月被任命為監事會主席，成為博世工業信托公司(RBIK)的合夥人。
“為什麽我壹直在這家公司工作？因為這家公司國際化程度很高:在350個國家和不同業務領域開展業務，意味著不用換公司也能學到很多東西，給了大家很大的機會。我曾經在美國工作過壹段時間，有不同業務板塊的工作經驗。所以我從來沒有想過離開這家公司。事實上，我找不到任何離開的理由。對於其他忠誠的員工，我認為他們對我們公司的運營模式非常滿意。”
我問Ferumbach:“假設壹個有才華的年輕人申請了博世的壹個職位，但他在三年內換了三家公司，妳會聘用他嗎？”
費倫巴赫笑著回答:“他不可能從我這裏得到采訪。”
“可持續發展對我們公司來說非常重要。所有許下的諾言都必須兌現，不能中斷。”他說。
費倫巴赫沒有跳槽的原因和戴姆勒的羅伯特·弗雷德裏克·維特(RobertFrederick Veit)類似。羅伯特弗雷德裏克韋特是德國戴姆勒中國有限公司總裁兼首席執行官。當被問及德國員工為何忠於老板時，這位身材高大、語速快、說話尖酸刻薄的戴姆勒元老拍著胸脯說:“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，從學徒做起，然後有幸參加管理培訓，壹步步走到今天的崗位。難道不是壹個很好的例子嗎？”
羅伯特·弗雷德裏克·維特(Robert Frederick Veit)進壹步解釋道:“公司發展非常穩定；國際化程度高；給員工很多機會——我自然不會辭職。”
戴姆勒卡車中國合資項目總裁、北京福田戴姆勒汽車有限公司執行副總裁Stefan Albrecht坦言:“德國企業員工忠誠度高是因為企業文化:公司願意投資員工，讓員工快樂。員工自然會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”
當然，所謂的“投資”並不是工資那麽簡單。給員工不斷學習和提高的機會，是很多德國企業留人的秘訣。
進壹步的培訓看似鼓勵員工“終身學習”，但在巴斯夫集團人力資源總裁沃爾夫岡·哈普克看來，保證員工終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資。員工的持續培訓是為了保證未來的人力需求。
和很多優質的德國企業壹樣，巴斯夫集團在金融危機期間並沒有裁員，因為他們采取了很多措施渡過難關，包括減少加班，控制成本，更靈活地調動人員。在路德維希港，600名員工被轉移到臨時崗位或被調到其他崗位。
“事實證明，在金融危機期間避免裁員是完全可能的。”沃爾夫岡·哈普克說。