如何寫案例分析，下面給大家分享壹下如何寫案例分析。供參考，歡迎閱讀。
2005年3月65438+5月，上海有關部門發現新奧爾良雞易和新奧爾良雞腿堡的調料中含有？蘇丹紅壹號？. 16早上，百勝！上海總部通知全國各地肯德基分店？從16開始，立即停止在中國所有肯德基餐廳銷售新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿，並銷毀所有剩余調料。？
16年3月下午，百勝！發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料含有？蘇丹紅壹號？並向公眾道歉。好吃！表示將嚴查相關供應商違規使用調味料？蘇丹紅壹號？的責任。
經過近兩周的測試和調研，中國百勝集團總裁蘇·肯德基子公司Brands正式公布調查結果:經各級政府對不同城市的不同原料進行抽樣調查，確認所有問題調味料均來自康素紅方香料(昆山)有限公司供應給廣東中山吉快富公司的兩個批次辣椒粉。中國百勝！品牌向全國消費者保證，所有肯德基產品不含蘇丹紅。
肯德基這次因為蘇丹紅遭受了沈重的打擊。蘇表示，鑒於蘇丹紅事件的教訓，中國百勝！品牌決定采取三項措施，防止部分食品生產商和供應商未能嚴格控制食品安全帶來的隱患。首先，它將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立現代化的食品安全檢測和研究中心，對所有使用的產品和原料進行安全抽樣檢測，研究中國的食品供應安全。第二，要求各大供應商增加人員，采購必要的檢測設備，對所有來料進行食品安全抽檢。三是加強對選擇上遊供應商的要求，防止不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。
請仔細閱讀以上信息，並回答以下問題？
1.面臨？蘇丹紅壹號？百勝做了什麽對策？品牌對抗事件給肯德基帶來的環境威脅？試著用市場營銷的相關原理來評價這些措施。
2.通過這壹事件，您認為企業的營銷活動與其營銷環境相適應、相協調的過程中應該註意哪些問題？
回答這個問題應該包括以下幾點:
1.環境包括機會和威脅。分析環境的目的是發現機會，避免和減輕威脅。
2.企業對環境並非無能為力。企業可以在分析環境的基礎上，增加適應環境、規避威脅、在壹定條件下改變環境的能力。
3.在這種情況下，百勝！面對威脅，Brands采取了以下措施:
(1)停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩余調料；
(2)公開道歉，追查責任；
(3)公布檢測結果，保證其所有產品不含蘇丹紅。
(4)制定消除隱患的措施。
上述措施都屬於緩解策略的範疇。通過這些措施，企業逐漸消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。
4.在復雜多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變能力，隨時把握環境動態，及時發現問題，快速妥善解決問題，才能避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。
第二條？去中介化？消滅中間商？這已經成為這個互聯網時代的主流聲音，但大連物流貿易有限公司總經理、中國調味品商會會長劉卻不這麽認為。
在他看來，經銷商作為廠商和終端的中間環節，其連接價值恰恰是其最大的價值，是任何企業、任何時代都無法替代的。
雷達物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理。起初，它憑借自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨他們的腳步迅速將網絡遍布東北三省。但隨著現代渠道的不斷發展，大型賣場，尤其是沃爾瑪、家樂福等國際KA體系也完成了東北地區區域總倉的建立。面對這種變化，劉調整了公司網絡的整體布局，各地分公司的職能從客戶開發和物流配送轉變為日常市場維護。但沒過多久，隨著市場的發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸減少，整個經銷商集團再次面臨轉型的選擇。但與上壹次的情況不同，這壹次僅僅依靠內部調整是不夠的，必須找到新的突破點。
經銷商作為品牌更有優勢。
這個突破點後來被劉找到了，對嗎？品牌化+平臺化？。為什麽選擇這個方向轉型？劉的解釋是，經銷商在品牌塑造上比廠家有優勢:壹是經銷商長期服務於終端，面向市場，比廠家更了解終端廠商和消費者的需求，尤其是地域味比較濃的產品，這壹點很重要；第二，經銷商的渠道開拓和服務維護能力是廠家所不具備的，尤其是與夫妻店的點對點對接能力。廠家談單賣沒有管理，經銷商有自己的導購和理貨員，所以無論是推大件還是促進銷售都有優勢；再次，由於渠道成本的增加，成熟品牌給終端的利潤越來越低，而新品牌就不壹樣了，還有很高的利潤空間，對終端擴張很有說服力。
當然和廠商比也有劣勢，就是產品。不過，在劉看來，這不是問題，因為妳可以用自己的渠道資源換取優質廠商的合作進行代工生產。劉創立的調味品品牌叫什麽？中音？，定位中高端調味品，采用貼牌模式，只負責品牌運營和渠道維護。目前有榨菜、醬油、醋、香油、腐乳等300個產品類別。
劉燦雷達為什麽要建立如此龐大的渠道資源？這還得說說他其他的轉型思路？扁平化。他認為，由於個體經銷商分散弱小，面對這種變化，必須抱團合作，搭建* * *制勝的平臺。除了是壹個調味品經銷商，劉還擁有另壹個職位，即中國調味品經銷商商會執行會長。通過這種關系，他逐漸招募商會會員成為戰略合作夥伴，* * *在同樣的操作中調整品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然被納入其中。劉說，他找的經銷商並不是廠家找代理那樣只是賣貨，而是找合作夥伴，以股權的形式捆綁在壹起。股權聯合營銷、平臺化、扁平化、局部市場化是劉品牌化、平臺化運營的核心。
做品牌選擇很重要。
劉認為，經銷商轉型品牌要抓住最關鍵的壹點，就是產品必須品質過硬，形成差異化特色。比如CCT在產品的選擇上就非常嚴格。前期充分調研市場和終端了解各自需求，然後尋找資源，再與廠商對接，最後根據市場反饋的信息設計包裝和定價。如何選擇產品？劉的做法是探索產品的原產地。比如中學的腐乳就是鹹亨生產的。大家都知道王致和其實是腐乳的起源地，比王致和早，受國家非物質文化遺產保護。他們找恒順生產醋，找紹興生產料酒的廠家。劉非常重視原產國的價值。他認為這樣的產品有歷史，會說話。
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