1.項目管理薄弱環節1，監管不到位，項目管理水平參差不齊。由於體制和機制的制約，再加上市場的不斷變化。企業管理的項目管理模式還在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業管理過度依賴項目管理(項目管理部)管理項目，指導和幫助有限，過程審核和財務監控不足，管理層的觸角無法有效延伸，導致政令不暢，信息不暢。項目管理基本上取決於項目經理的意誌，項目經理的水平決定了項目管理的水平。2.企業規模擴張和利潤不能同步增長。由於企業之間以差價為主要競爭手段的低水平重復競爭，建築行業的平均利潤水平不斷下降。企業管理更重視任務承包，忽視生產管理，更重視項目產值和進度，對成本管理重視不夠，責任成本制度不能有效實施，造成企業效益嚴重損失。{1}雖然企業產值逐年增長，但利潤增長緩慢，企業實力沒有增強。3.集團公司與其子公司之間存在利益沖突。集團公司中標項目分包給子公司施工，雙方利潤目標按合同約定分成。集團公司對項目下達利潤考核指標，並通過項目管理部實施，可以保證利潤的實現。而子公司盈利目標寄托在項目運營層，能否實現不確定。由於雙方承擔的利益和風險不對等，子公司的生產積極性受到挫傷，導致子公司對預期效益差的項目減少必要的生產投入，降低項目生產能力，對施工生產造成不利影響，增加現場管理難度。二。加強和改進項目管理的對策。提高企業組織效率根據施工企業施工項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，指揮鏈條縮短，企業管理更加貼近項目操作層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業快速反映能力，實現企業內部有效溝通。2.完全依靠項目管理部門的努力，是不可能實現垂直監管，全面提高建設項目管理水平的。要實現政令暢通、信息暢通，僅靠文件制度的約束力是不行的。必須有手段縱向貫穿企業的管理運營層，徹底扭轉政令不暢、信息不通的局面，同時發揮集團企業的人才和技術優勢，克服困難，為建設項目提供優質服務。可以采取的具體措施是:企業管理層對在建工程實行區域化管理，成立若幹個施工項目管理監督小組。組長由壹名副總經理兼任，組員由預算、施工管理、科技開發、安全、機械、勞資等部門組成(每個成員都應是這方面的專家)，對施工項目進行巡回檢查監督，完成以下職能:履行監督職能，暢通信息渠道，上傳下達各種指令；作為專家，幫助現場解決疑難問題，開展科研；在協調人的角色上，負責協調企業管理層和項目運營層之間的各種利益關系；參與建設項目的績效考核。3.解決企業內部利益沖突(1)集團公司在評估中標項目、編制內部預算時，應組成專家組進行深入的實地調研和論證，綜合測算圍繞施工將發生的成本和費用。定額收費要合理，要充分聽取子公司的建議和意見，爭取達成* * *諒解。(2)建設項目在施工過程中經常遇到不確定因素，導致施工設計變更，工程量和投資增減。對於建築企業來說，有可能從中受益，也有可能從中受害。集團公司應以客觀、公正、透明的方式與參與子公司共同分享和分擔設計變更帶來的收益和損失。(3)在編制建設項目內部預算時，應留出壹定比例的控制資金，用於項目經營層為滿足緊急或特殊生產需要而增加的計劃外投資的成本補償，以有效化解企業內部利益沖突。4.完善績效考核機制首先，根據建設周期的長短，將建設項目劃分為若幹考核期，制定階段性考核目標。對建設項目進行階段性評估，同時選擇壹個階段性評估點對項目進行過程審計。通過過程審計和階段性評估，重新評估項目管理目標，進而確定下壹階段管理目標，改變事後核算模式。其次，完善績效評價指標，改變以財務指標為主的評價模式，引入非財務評價指標，對項目進行綜合評價，將建設主體的評價納入建設項目評價體系。綜上所述，在競爭激烈的建築市場中，施工企業必須把項目管理和任務承包放在同等重要的位置，加強項目過程控制，向管理和技術創新要效益，實現企業規模和效益同步增長，不斷增強企業實力，保證企業科學發展。
上一篇:西寧市全民義務植樹條例(2021)下一篇:與校園暴力相關的法律有哪些？