項目管理的五個過程。生命周期和方法
項目的生命周期和方法論是項目的規程，為項目劃出了清晰的邊界，以保證項目的進度。生命周期主要是協調相關的項目，而方法論為項目過程提供了壹種持續穩定的方式。生命周期通常由項目的各個階段組成(包括:開始、計劃、實施/控制和完成)，或者由重復的工作周期組成。項目生命周期的細節通常會隨著特定的業務、項目和客戶需求而變化。所以，即使是同壹個項目，周期也會有很多可能的變化。對細致工作、文檔管理、項目交付和項目溝通的要求體現在生命周期標準和評估的各個方面。壹般大項目階段多且長，小項目階段少且考核點少。
類似於生命周期，項目法對於項目來說也是容易的，對細節的關註度高。產品開發項目的方法通常涉及使用什麽工具或系統以及如何使用它們。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理和系統開發。
項目方法往往不是項目組決定的，而是公司為所有項目設定的。是否采納，其實項目組並沒有太多的選擇。公司治理設定的方法本身就代表了權威，也是妳作為項目負責人獲得項目控制權的壹種方式。在考慮壹個項目方法的作用時，我們應該始終把握它在項目人員管理中的效率，即在可能出現問題的地方爭取積極的效果。
二、項目定義
清晰的項目描述決定了妳的項目控制能力，因為後面所有的工作都在描述的範圍內。無論妳如何描述，為什麽描述，妳都應該以書面形式定義妳的項目，以便各方和項目團隊隨時參考。項目定義有多種形式和名稱，包括:項目章程、建議書、項目數據表、工作報告、項目詳情。這些名稱的相似之處在於，項目經理和其他相關方自上而下地傳達了他們對項目的期望。壹個清晰的項目定義還包括以下幾個方面:項目目標的陳述(對項目可交付成果、建設周期、預期成本或人力進行高層次描述的壹小段話)。
項目回報(包括商業案例或投資分析的回報)
使用中的信息或客戶要求
定義項目範圍並列出所有預期的項目結果。
成本和時間預算目標
主要困難和假設
描述此項目對其他項目的依賴性。
高風險、所需的新技術、項目中的重大問題，爭取在項目說明或章程中盡可能多地包含具體信息，並使其得到項目主管和相關方的認可，然後生效。
第三，合同和采購治理
無論妳在妳的組織中有多大的影響力和權力，妳對其他公司雇傭的項目成員的影響力都會較小。雖然不壹定放之四海而皆準，但是可以盡量不外包項目工作，這是提高項目控制的技巧。
在考慮使用承包商或外部顧問之前，重新檢查整個采購流程。尋找有起草服務合同經驗並能幫助妳的人。
建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作應該盡早開始。為了不錯過項目進度，妳應該確保所有的細節都到位，所有的合同都及時簽訂。您打算外包項目可交付成果的哪壹部分？這部分工作的細化是妳實施項目控制的起點。記錄這些細節、評估和驗收標準、所有相關要求和必要的時間規劃。合同中必須包含項目定義信息，並盡快確定相關責任。與妳考慮的所有供應商討論這些要求，這樣妳的項目期望在所有各方中都是清楚的。
四。項目規劃、實施和跟蹤
作為項目負責人，妳可以通過制定強有力的計劃、跟蹤和執行過程來建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，然後在項目中全力推廣。
讓項目組成員參與策劃和跟蹤活動，可以贏得大家的支持，提高大家的積極性。明智的項目領導者通常會鼓勵大規模的參與，並在整個過程中集合每個人的力量。當大家看到自己對項目的努力和貢獻得到肯定，項目很快就從？他們的項目？變成？我們的項目？。當項目成員把項目工作當成自己的責任時，項目控制就會簡單很多。相比冷漠的團隊，此時的項目治理成功幾率更大。使用項目治理過程還將鼓勵項目成員的合作，這也將使您的項目控制更容易。
動詞 （verb的縮寫）改變治理
技術項目中最集中的問題是缺乏對具體變更的治理控制。為了解決這個問題，有必要在項目的所有方面啟用有效的變更治理過程。
解決方案可以很簡單，比如項目組、項目組織者和相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變更在被接受之前將被仔細檢查，並且提高了變更提議的門檻。在審核變更建議書時，要註意建議書是否對變更有清晰的描述。如果沒有清楚地描述變更提議的動機，將把提議打回去，並對變更帶來的好處進行量化評估。對於那些僅限於技術解決方案的變更建議，要多打上幾個問號，因為發起人可能無法全面判斷問題。如果變更建議過於關註問題的解決而不是實際問題，那麽打電話回去，要求關註具體的業務情況。
最後，如果不接受壹個變更建議，壹定要有理有據。此外，還合理估計了項目時間、成本和能源等其他相關因素的影響。
項目管理的九個知識領域項目管理的九個知識領域是指壹個項目經理必須具備和掌握的九項重要知識和能力。四個核心知識領域是範圍、時間、成本和質量管理。這些知識領域也涉及到很多管理工具和技術，幫助項目經理和項目團隊成員完成項目管理。如:網絡圖法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等。不同的工具可以幫助我們完成不同的管理工作。此外，還有很多項目管理軟件，如MicrosoftProject、P3等。作為項目管理工具，它們還可以幫助我們完成項目各個過程中的計劃、跟蹤、控制等管理過程。
1.全面的項目管理知識
項目的整體管理，或者說綜合管理，沒有錯。綜合運用其他八個領域的知識，合理整合、平衡各要素之間的關系，是保證項目順利完成的關鍵。
項目的整體管理包括三個主要過程:
項目策劃:收集各種策劃的結果，形成統壹協調的項目策劃文件。
項目計劃執行:通過執行項目的計劃活動來實施計劃。
總體變更控制:控制項目的變更。
項目經理負責協調完成壹個項目所需的人員、計劃和工作，統領全局，帶領團隊實現項目目標；在項目目標或參與項目的人員之間發生沖突時，負責做出最終決定；並負責及時向高級管理層匯報項目進展信息。總之，項目經理主要負責項目的全面管理，這也是項目成功的關鍵。
回顧之前的項目，感覺主要有以下幾個問題:
找不到項目發起人，或者項目發起人不明確，經常把自己當成項目發起人；
項目可交付成果的定義不明確，以至於最終關閉時無法對照計劃對項目進行驗收；
缺少組織結構描述；
項目的控制不規範，特別是項目範圍的變更控制；
風險管理不被重視，只在項目組討論，停留在項目頭上；
缺乏利益相關者分析；
沒有規範的進度報告，項目進度報告就是隨意的。
為了有效地進行項目管理，需要參考項目管理的知識體系和方法工具，先照著做，通過實踐進壹步理解這些內容。
2.項目範圍管理知識
項目範圍的不確定性會導致項目範圍的不斷擴大。作為項目經理，在項目開始的時候，需要制作壹份所有項目幹系人都認可，沒有異議的範圍描述文檔？項目章程。那麽，為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作職責，有必要對項目範圍進行分解，使之成為更小的項目任務包嗎？工作分解結構(WBS)。
最後，需要認識到項目本身並不是孤立的，所以有時需要改變範圍。關鍵是發生變化時如何控制。
以上討論之前，最重要的是面對項目或者不知道做什麽的時候，如何管理範圍。確定潛在項目有四個步驟:
確定做什麽樣的項目；
業務分析，找出重要的業務流程，分析最能從項目中獲益的流程；
形成項目可能的優勢，確定範圍、收益和約束條件；
選擇方案並分配資源。
從多個項目中選擇項目或從多個方案中選擇方案的常用方法有四種:總體需求法、分類法、凈現值法和加權評分模型法。
3.項目時間管理知識
項目的時間管理是確保項目按時完成的過程。首先要制定項目進度計劃，然後跟蹤檢查進度計劃與實際完成的差異，及時調整資源和任務，保證項目進度。在跟蹤的過程中，要及時與項目幹系人溝通，及時發現範圍的偏差，造成時間和進度的差異，或者項目組成員有意無意虛報項目完成情況，導致進度失控。
具體包括以下內容:
活動定義:分解自WBS
活動排序:定義活動之間的依賴關系；
活動持續時間估算:估算每項活動的時間，可用PERT方法進行；
使用PROJECT2002等工具和軟件協助項目時間管理；
使用甘特圖幫助跟蹤項目進度；
使用網絡圖和關鍵路徑分析來幫助確定完工日期的重要性或調整工期對項目工期的影響，並處理有關的焦點活動。
需要說明的是，之前學習了項目的時間管理工具和方法後，我以為可以實現項目的跟蹤控制，其實不是。這些工人
工具通過人來工作，活動也是由人來完成的。所以項目經理不能花太多時間在工具上，要學會用工具來協調人和資源的沖突。
4.項目成本管理知識
對於成本管理中的項目經理來說，必須降低和控制成本，滿足項目利益相關者的期望。該過程包括:
資源規劃:即列出資源需求清單；
成本估算:估算所需資源的成本；
成本預算:將總體成本估算分配到每項單獨工作，並建立成本基準計劃；
成本控制:控制項目預算的變化，修改成本估算，更新預算，糾正項目團隊成員的行為，分析完工估算和成本控制。
成本管理涉及財務管理的許多概念、術語、基本理論、方法和工具。作為項目經理，妳應該熟悉這些內容，尤其是掙值分析的相關術語和縮寫，如BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等。妳不僅要理解這些術語的含義，還要掌握它們的計算公式。
5.項目人力資源管理知識
項目的人力資源管理是有效發揮參與項目的每個人的作用的過程。項目的人力資源管理流程包括:
組織策劃:形成項目的組織結構圖；
獲取相關人員:重點是業務相關人員；
團隊建設:明確每個項目幹系人的職責，培訓和提高他們的技能，實現團隊合作和溝通。
因為和人的關系，首先是要明確各自的責任，在規劃的時候就要明確。項目管理軟件可以幫助項目經理提高效率，及時發現任務分解的合理性，最終形成合理的任務分解表。
同時，要通過有效的激勵方式，幫助項目成員執行項目計劃，提高效率。這個項目是通過團隊的共同努力實現的。充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡其能，對項目經理來說是壹個挑戰。在辦理過程中，力求做到對的事，而不是對的人，通過有效的會議，幫助項目實現溝通、檢查和目標實現。
6.項目質量管理知識
項目的質量被理解為項目滿足顧客顯性或隱性要求的壹致性。請註意，這包括顯式需求和隱式需求。對於IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量需求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。開發的系統可能滿足需求陳述中的需求，但與用戶的實際需求(包括隱含需求)有很大差異，導致不壹致，導致IT項目的失敗。
現代質量管理經歷了壹個發展過程，目前已經建立了比較完善的質量體系。國際組織也有評價普通生產質量的相關質量文件，如ISO2000系列質量標準。還有壹些軟件產品質量的評估模型，如SQFD模型、軟件模型的CMM能力成熟度模型等。其中，CMM成熟度模型分為自發、簡單、組織、管理和適應五個層次，分別標記為不同的級別。
對於項目管理來說，有必要制定質量計劃並應用質量保證工具來保證質量計劃的實施。在質量控制過程中，有許多現成的工具和方法，如帕累托分析、統計抽樣和標準差。為了提高工程質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立良好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來提高質量，這是全面提高工程質量管理的關鍵因素之壹。
在過去的項目中，基本上忽略了項目的質量管理。公司每年都開展QC活動，目的是提高質量，但活動變成了科技創新活動。但是，如何進行質量管理在更多項目的實施中未能體現出來，這也是壹個值得探討的問題。
7.項目溝通管理知識
項目的溝通管理非常重要。對於項目經理來說，就像壹線指揮需要信息管理壹樣，是整個項目團隊掌握項目信息，實施其他管理方法的基礎。所有的控制都是基於溝通。
在項目開始的時候，就要做好溝通計劃，包括什麽時間，什麽內容，以什麽形式，通過什麽手段，對誰。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式溝通。每種方式都有利弊，關鍵看是否有利於傳播效果。
溝通的復雜程度隨著對象的增加而迅速增加，因此應該通過適當的工具和手段將面對面的溝通控制在壹定的範圍內，最大限度地減少溝通不力對項目管理造成的負責任的影響。
會面是交流的有效形式之壹。很多銷售人員更喜歡通過會議用簡單正式的語言描述項目的進展和遇到的問題，而不是技術圖表和文檔。
8.項目的風險管理知識
當項目因風險管理失敗而發生風險時，項目利益相關者將很難壹下子接受風險發生的事實和風險造成的損失，需要更多的時間進行調整。
整個心理狀態可以還原項目的實施。
項目的風險管理不僅是為了有效地避免項目過程中風險的發生；此外，它可以幫助我們在風險發生時以正確的態度面對風險，而不會不知所措。很多項目的失敗都是因為風險發生時對項目造成的心理傷害，導致主觀判斷的喪失和決策的錯誤。從這個意義上說，項目風險計劃的制定主要是為了提高項目利益相關者的風險意識。只要有足夠的風險意識，風險識別是否全面在某些項目中可能並不太重要。
風險識別可以采用頭腦風暴、經驗法則等方法。確定這些風險因素後，可以對這些因素進行加權。最後可以計算出項目成功的概率，並據此決定項目應該進行、繼續還是停止。識別風險因素後，接著是制定風險應對措施。根據風險發生的概率、風險的成本和收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等。
在實際工作中，可能會識別風險，但無法正確處理。風險層層轉嫁。比如由於用戶參與度不夠，需求不正確，進壹步導致工期預估的誤差，造成計劃的偏差，最終整個項目的結果出現偏差。所以要註意風險的源頭，防止風險被層層放大。
9.項目采購管理知識
采購是從外界獲得產品或服務。對於IT項目來說，采購越來越重要。目前大部分IT項目都離不開采購管理，很多項目的主要內容都是設備采購或者咨詢采購。對於企業來說，能否做好采購管理是保證項目成功的關鍵內容。
有效的采購管理包括以下流程:
制定合理有效的采購計劃:這是項目管理的壹個重要過程，即確定通過采購可以更好地滿足項目的哪些需求。在采購計劃中，首先要決定是否采購、如何采購、采購什麽、采購多少、何時采購。
編制詢價方案:即編制RFQ或標書；
詢價:進行實際詢價；
開標:評估和選擇供應商；
管理:管理采購合同；
關閉:關閉采購合同。
在整個過程中，很容易忽略兩個過程，壹個是采購計劃，壹個是合同關閉。采購計劃的編制是按需求統籌采購管理的前提。這壹步做不好，其他的壹切都白費了。在關閉采購合同的過程中，最容易忘記或不可能的就是采購審核。至於供應商選擇的過程，在IT項目中，往往過於註重技術，而忽略了管理和成本。事實上，管理和成本決定了合同能否如期履行。在我公司的實際情況中，當設備是壹般項目的主要費用時，往往不考慮其他內容，只作為壹般設備采購，由交叉設備部實施。因為不僅項目管理沒有做到，采購管理也沒有做到，雖然完成了這類項目的實施，但是項目的實施質量總是差強人意。