百度，當然，成長
1999年末，納斯達克指數從2500點跳到3000點的時候，又過了壹個半月才沖到4000點。31歲的時候，李彥宏給自己的公司命名。他在美國搜索引擎公司Infoseek工作了三年，但他正在考慮Infoseek的競爭對手Inktomi。我忘了在哪裏讀到的。Inktomi是壹個印度詞，意思是“智慧的蜘蛛”。李推論:如果壹個來自印度語的品牌能被美國用戶認可，那麽如果有壹天妳的公司成為世界級的公司，給它取壹個來自中國古代的名字是沒有問題的。所以，在1990年代末，中國互聯網公司普遍采用搜狐、攜程、鱷龍等中英文混合品牌的時候，他選擇了宋詞中的“百度”二字。
在隨後的八年時間裏，李彥宏對“百度”這個詞做了無數次解讀，但他從未談及與Inktomi的淵源以及其中隱含的國際化夢想。這真的不是壹個能輕易吸引* * *的想法。從2002年開始，李彥宏每年都在公司董事會上提出國際化的想法，卻屢屢遭到拒絕。即使到2006年底，百度在中國的成功也難以撼動。在它宣布進入日本的時候，還被搜狐創始人張朝陽調侃:“他們太聽華爾街的聲音了，可能覺得這樣賺錢更快。”對於這樣的質疑，李彥宏有壹個直截了當的反問:“為什麽沒有人質疑美國公司:美國市場那麽大，妳為什麽要做美國以外的市場？”165438+2007年10月中旬，很少接受采訪的李告訴《環球企業家》:“15之後，百度50%以上的收入應該來自中國以外。”雖然不糊塗，但李卻沒有中年發福的跡象，臉上看起來比實際年齡年輕10歲。很多和他同期創業的人都開始專心投資，享受生活，而李從來沒有扮演過天使投資人的角色。平日裏，他用的是1980年代常見的帶蓋陶瓷茶杯，要在辦公區走幾十步才能到公共飲水機取水。他可能是2000年“知識英雄”中最不為人熟知的。上市前，李很少出風頭。上市後，外界高度關註他快速增長的財富，他更不願意把自己描繪成“壹夜暴富”的代表。壹位從百度離職的創業元老說，李是那種“酒香不怕巷子深”的人。
壹直以來，他都被貼上內斂、低調、敬業、謹慎的標簽——在五光十色的網絡行業，李的性格太過傳統，仿佛是從管理作品中走出來的“安靜領袖”。李彥宏和百度的故事簡單概括為壹場聚焦的勝利:這位在美國第壹波互聯網浪潮期間就職於搜索引擎公司Infoseek的圖書情報學專業學生，以極大的堅持迎來了科技行業的“paradigmshift”。這些判斷並沒有錯，但卻掩蓋了李的壹些其他方面。比如，從外表上看，李彥宏的人生過渡似乎非常順利。他從創業之初就不缺資金，又有Overture、Google這樣的同行去摸索試錯，所以百度總是壹帆風順。長期以來，人們不知道李彥宏的國際化本能，以及他在互聯網行業的11年，會嘗試在15的時間框架內思考問題。人們更難知道李彥宏在想什麽，以及他上市後有什麽變化。
雙重角色
要想了解現在的李彥宏，妳必須先知道“李彥宏1.0”(或“李彥宏貝塔”)。
“李彥宏的壹個優勢是他相對冷靜。我做決定的時候很冷靜，平時不為外界所動”，帶領3721與百度競爭數年的周弘說。在中國互聯網行業，周鴻祎是速度和實力的代表，但至少在搜索引擎的競爭中，他認為自己輸給了李。在他看來，除了運氣，李的決策似乎更慢更理性，這才真正影響了百度的命運。
除了搜索產品的比拼，周還在資本層面兩次超過了李彥宏。壹次是2003年，3721和百度差點合並，另壹次是兩家分別和雅虎談收購。李彥宏將與3721和雅虎進行談判，這似乎表明，他和所有的企業家壹樣，曾經對百度的獨立發展有所懷疑，但結果是，他不止壹次地控制住了這種恐懼。隨著3721出售給雅虎，百度進入了競爭抵抗力越來越弱的階段。
周所說的從容淡定，就是李在大多數時候的作用。1999李彥宏和徐勇在創辦百度的時候，刻意打造了壹個具有矽谷氣質的企業:招聘壹流人才，建立平等交流的氛圍，容忍失敗(請查看2006年2月Gemag.com.cn《走出百度》壹文)。比如其技術骨幹王孟秋進入百度的時候，他對公司最大的感受就是大家說話都很直接很坦誠，“說壹件事就不用說天氣了”。相應地，大多數時候，李彥宏和徐勇並不是強有力的幹預者。所以在行業內，百度通常不是壹個對市場變化反應最快的公司。
如果只是如此冷靜和務實，百度將很難實現戰略飛躍——除非李設定的方向永遠正確，當然，永遠正確意味著承擔更少的風險。而這種“實用主義”正是李彥宏所反對的。他說自己的風格是:“我敢於大膽決策，但在執行層面很務實，有很多備選方案。”所以經常被外界忽略的是，李懂得在必要的時候切換到鐵拳模式。關於李的“階段性實力”，最恰當的解釋是2002年的“閃電計劃”。這個幾乎決定了百度命運的大動作，卻很少被外界充分討論。2001年9月，李莉帶領百度結束了以往向各大門戶網站提供搜索技術的運營模式。在國內80%的市場份額，他終止了和門戶網站的合作，推出了自己的網站和競價排名。李做出這個決定的原因是，在中國互聯網的冬天，網站只想要“最便宜的技術”，而不是“最好的技術”，這讓他感覺很糟糕。必須強調的壹個細節是，壹向謹慎的李彥宏這次改變了戰術，因為他看到了美國Overture推出的競價排名。業內人士回憶，百度對此事反應迅速，在美國市場甚至超過了雅虎。"我辭去了原來的工作，放棄了這麽多的股票期權，不是為了做壹個平庸的公司，只是為了生存，"李曾經說過。“我每次跟投資人說，總說妳要往前看，看壹年後兩年，甚至三年五年後會是什麽樣子。”
於是，百度主動成為了谷歌的直接競爭對手。而且是當時看起來明顯落後的對手。2002年3月，李召集公司十多名骨幹，提出了壹個激進的想法:9個月內，百度的日訪問頁面要增加10倍，頁面響應率和內容更新頻率要超過Google。為此，他要求這些工作時間不規律的工程師每周兩次上午9點開例會。動員會結束後，工程師們直接去買床墊，堆在會議室裏。在接下來的9個月裏，百度團隊以“快、準、全、新”為目標，每周保持兩到三個重大改進。最後，到了年底，保證了60%的技術指標超越谷歌。可以說，在這壹年裏，李從壹個方向制定者變成了壹個產品經理，奠定了百度日後的成長曲線和2005年8月的順利IPO。
快樂和悲傷
隨著2005年8月5日百度的IPO，李彥宏的壹生結束了。
外界看到的是，百度股價首日上漲353.85%，接下來的11個季度營收翻倍。但還有更多外界不容易感受到的變化。舉個例子，直到百度上市，大部分人還是把它當成“中國的谷歌”，谷歌正式進入中國確實讓百度做好了準備，但隨後的市場表現讓人傾向於相信，至少在幾年內，百度的地位已經很難被任何外力撼動——百度進入了壹個沒有明確對手的階段。但是李彥宏停不下來。《環球企業家》問他最近在想什麽，他的回答是:“很多時候，壹個領域和壹些新公司起來，不是因為新公司做了什麽可怕的事情，更多時候是因為老公司犯了錯誤，它沒有考慮到壹些非常重要的方面。”
從2006年開始，他開始向外界表達壹種擔憂:中國在網民數量和GDP上已經超過英國，但中國的搜索廣告市場只有4億美元，大約是英國的1/5。“媒體報道的中文搜索量很可能已經超過美國。這麽大的搜索量，整個付費搜索市場卻這麽小，這實際上意味著大量搜索量的浪費。”李說，中國的互聯網市場還不夠成熟，這讓他很沮喪。這真的像是壹個兩難的選擇。誠然，百度需要專註，但利潤比那些成立不久的網遊公司要少，有點無奈。2007年第三季度，百度凈利潤為1.81.7億元，而2006年才進入市場的巨人網絡，依靠遊戲征途，本季度凈賺2.9億元。而且，專註於搜索相關產品的開發似乎很難給百度帶來另壹個盈利支柱:谷歌在聯盟網站中嵌入廣告的AdSense技術將帶來約40%的收入，但李彥宏覺得，如果Baidu.com還有大量流量質量更好的搜索行為，那麽現在“大力開發網站聯盟的流量價值”是否是壹個正確的選擇是個問題。
被業界推崇的百度高股價也可能成為壹把雙刃劍。正如軍事家所說，“沒有什麽比完全的勝利更能促進軍隊的頹廢。”百度上市之初，壹些創業者相繼離開，包括CTO劉建國、首席架構師周立民、大搜索部高級經理陳震宇等。對於留下來的員工，百度也需要給出壹個解釋:員工的努力在多大程度上與百度的股價表現正相關，壹年內從100美元變成400美元？至少在外界，對百度執行力的擔憂逐漸增加:百度上壹次轟動的產品發布於2003年。而其傳聞中的將於2007年初面世的即時通訊軟件，外界並未看到。
“百度自己的機制在大方向上不會有任何問題，”李彥宏說。但當被問及潛在風險是什麽時，他的回答是:“有很多細節，如果有的話。”。如果是比較負面的，可以說是危機。"
“國際化就是本土化”
不難理解李彥宏的卡國際化是什麽樣的卡。
李將日本入侵定義為對百度核心競爭力的壹次考驗:在中國管用的東西在國外也管用嗎？在百度目前的增長態勢和股價勢頭下，這種試驗的成本並不高，但效果可能會翻倍:不僅實現了收入增長，還在公司內重新營造了創業氛圍。但問題是:百度的國際化是什麽？免費的互聯網服務註定了百度無法像大多數中國公司的國際化壹樣，把中國的廉價勞動力作為競爭優勢。如果靠服務質量，百度能在哪個發達國家揚名立萬？首先排除英語國家:在世界上對抗谷歌還為時過早。在周邊市場，韓國並不是壹個合適的選擇。2003年，李彥宏訪問了韓國市場，那裏排名前三的搜索引擎都是本土公司。“我們不知道人們為什麽會成功。”。好消息是，經濟規模是中國搜索引擎市場五六倍的日本似乎仍有機會。日本領先的搜索公司是雅虎和谷歌，這是百度非常熟悉的兩個競爭對手。這幾年Google的份額大幅上升，也說明這個市場不是獨占的，只要妳努力就會有回報。而且，李燦感受到了市場需求。2006年，他在日本聘請了壹家日本互聯網咨詢公司，調查競爭對手的產品。當李彥宏指著谷歌日本頁面上的“Iamfeelinglucky”按鈕，問咨詢公司的工作人員“這個按鈕有什麽作用？”，對方答不上來。這加強了李的判斷:即使是谷歌也沒有設計出針對日本網民的產品。而雅虎的搜索技術在美國，即使孫正義的日本雅虎團隊熟悉當地需求，仍然是技術和用戶體驗分離的“兩張皮”運營模式。從百度的角度來看，需要檢驗的是李彥宏視為公司核心競爭力的“對用戶的理解和對市場的理解”。
在接受本刊采訪時，百度技術總監崔珊珊提到了百度上市時的招股書。當時，為了表達百度對中國市場的特殊理解，在招股書首頁用中文出現了“我”、“我”、“我”等38種英文“我”的表達方式。“這很容易讓人誤解，”崔珊珊說。“事實上，不僅僅是因為我們來自中國，我們才能在中國市場做得很好。那樣的話，我們將無法進入日本。”
2006年7月，百度正式開始日文搜索引擎的研發。這個團隊不是全職的，幾乎不懂日語。它只依靠中文分詞的經驗和壹個翻譯，在壹個月內完成從中文分詞到日文分詞的轉換。可行性驗證後，百度在北京總部成立了專門的日文搜索R&D團隊。這個團隊除了日常發展，還需要跟特邀的日本教授學習日語，成績定期考核，計入個人表現。整個2007年，百度在日本的主要工作除了推出日文搜索，就是組建當地團隊，復制百度當年的創業方式。在日本，李彥宏的招聘要求是“對互聯網和搜索引擎有深刻理解的日本人”，但不要求學歷和工作經驗，甚至不要求中文或英文。對於百度來說，這相當於找到了壹群在日本市場容易被忽視的人——不會說英語的日本人在美國公司甚至國內公司都不會被重用，但這個群體中往往有“資深網民”。除了技術人員，百度還從廣告招聘專業人員。李解釋說:“搜索引擎本質上是壹種媒體，以廣告收入為主要收入來源。廣告公司的人很容易理解搜索引擎和互聯網網站的發展。”但當被問及日本市場需要做出什麽樣的產品時，李彥宏和百度產品副總裁於君都表示“不知道”:這個需要由當地團隊決定，他們只教“方法論”。
就像人們常說的，國際化沒有回頭路。李彥宏做好心理準備了嗎？“妳認為我們需要撤退嗎？”李問道。
使憲法化
不管百度的國際化能否立竿見影，百度必須回答壹個現實問題:當公司收入翻倍時，中高層能力是否也能翻倍？2007年初，百度大約有3000名員工，到年底，這個數字變成了6000人。員工越來越難在創業期保持熱情。壹些老員工抱怨擴張策略降低了招聘門檻。但是新員工因為沒有期權，不免覺得收入比較少。
這些都是李彥宏思考了壹年的問題。上市後，李的角色也隨著公司的壯大而越來越大——他越來越不可能去扮演產品經理，而是需要時刻盯著“木桶”的哪個板子需要補上。有些東西壹眼就能看出來。比如百度的期權主要集中在前300名員工。如何吸引後期人才？另外，百度早年最獨特的人才培養機制是讓實習生像正常員工壹樣工作，每個人都要為自己的崗位培養接班人，但這是在員工規模相對穩定的情況下完成的，當時員工數量突然翻倍。
2006年底，在百度工作了7年的首席技術官劉建國申請辭職。李彥宏隨後找到了他的導師威利米。Infoseek的常(音譯)希望對方推薦壹位替代者。但張壹偉和李談的不是技術問題，而是百度需要壹個有效的機制來吸引和培養人才。就像李的風格，當時沒說什麽，但過了幾天，他又給張藝偉打電話，直奔主題:妳來百度怎麽樣？當時，張正在經營自己的公司，但在李彥宏的邀請下，他飛到北京，花了5天時間，每天65，438+05小時，與百度高管進行了壹對壹的采訪。甚至他最初的拒絕聲明，即他想在美國呆更多的時間，也被李彥宏接受了。於是，2007年10月5日，65438，張壹偉正式加盟，擔任首席科學家。
外界壹度理解為Infoseek前CTO的加盟是百度即將有壹場技術架構革命，但張壹偉向《環球企業家》否認了這壹說法。他形容自己的首要任務是“立憲”:“不是指導任何細節，而是找到壹個組織架構，建立壹個培養人才的機制。”而他在百度開始正式工作，依然是和員工親密交談。據張回憶，在無數次面試中，與他交談超過5個小時的員工不在少數。每次聊天結束，他都會讓大家推薦下壹個值得聊的人。幾周後，張藝偉開始關註兩個方面:技術部員工的考核體系和激勵機制。在百度，對員工和團隊的評價是以效率為標準的。如果產品做得快，質量穩定，就能獲得較高的評級。這樣的直接後果就是員工只能加班加點提高效率，從而忽略了產品結構的優化。“希望他們有時間多思考，而不是頂著巨大的壓力加班。”張說。在這種考慮下，張壹偉首先在技術部各分公司成立技術委員會，以工程師為成員，負責審核員工的產品，評定員工的技術職稱。在評價標準中，增加了兩個重要方面:壹是技術價值，即所開發產品的質量和結構，對公司的價值和未來價值；二是人力資源的價值。也就是工程師在這個產品的研發過程中有沒有進步。這項改革實施後，工程師在開發產品時首先可以更加關註它的內部結構，也能讓技術委員會的工程師開闊視野，成長。
同時，張還試圖建立壹套較為科學的績效考核體系。此前百度員工的項目進度和技術考核都是由“經理”來考核，張建議技術委員會接手員工的技術考核。此外，在上級員工的績效考核中，他管理的下屬員工也允許參與打分。最重要的是，在這個基礎上，張藝偉可以開始下壹個棘手的項目:薪酬體系調整。據說李彥宏早就有調整薪酬體系的想法，但是涉及的因素太多了。首先，技術委員會對員工的考核保證了薪酬體系調整的客觀性。張隨後確定了薪酬調整的原則，比如根據員工的潛力而不是目前的能力給予股票。對這種潛力的評估，壹方面是基於技術委員會的評估，另壹方面是基於張壹偉在與員工交談的過程中對它的判斷。據說，2007年，百度應屆畢業生的工資比上壹年至少上漲了30%，部分程序員的年薪已經達到30萬元。
專註？
在國際化的同時，百度走出了壹條不同於Google的產品之路。
從2005年開始，它陸續用貼吧、知道、百科、空間等圍繞搜索建立了社區。2007年，先後進入C2C和新聞領域。過去壹直高度強調註意力集中的李彥宏，現在發現很難保持專註？李彥宏表示，他認為“百度產品的線索性還是很強的”:“搜索這個詞的含義已經有點狹隘了，因為我們真正要做的是讓人們更便捷地獲取信息”。這個說法沒錯，但外界需要知道百度在搜索這個大概念下可能會做什麽。或者可能什麽都不做？-對於中國互聯網行業的創業者來說，過早撞見百度並不是什麽好消息。但是這個標準很難界定。按照百度內部的說法，在考慮是否進行壹個產品開發時，他們主要考慮三個問題:用戶有需求嗎？現有的產品是否已經很好地滿足了用戶的需求？百度做這個有什麽優勢？註意他們的順序:百度的優勢放在第三個要考慮的地方。至於C2C，百度應該做的原因有很多:C2C產品的本質是壹個產品搜索；百度搜索的大部分關鍵詞都是產品搜索。但李彥宏對它最直接的判斷是:“C2C在中國只有很短的歷史，目前的公司還很少，這意味著它壹定是不完善的。”
如果壹定要總結百度的產品脈絡的話，可能是:在信息搜索的基礎上，逐步加強各種人群的連接。壹個比較明顯的趨勢是，隨著網絡產業的發展，互聯網從以信息為中心向以人為中心轉變，人在互聯網上的角色越來越明確，從博客等以人為中心的產品的興起就可以看出來。早期在百度貼吧，為了讓產品簡單明了，百度產品部並沒有添加簽名文件、頭像等內容，但在發現用戶越來越渴望“見面”後，百度推出了百度空間和與關鍵詞連接的交友產品。在百度的產品人員看來，百度在交友和未來IM策略上的優勢在於，通過點擊每個用戶個人描述中的關鍵詞，可以找到* * *相同特征或興趣的人——* * *相同特征和* * *相同興趣是交友的重要基礎，可以解決現有IM工具無效溝通時間過多的問題。現在百度的產品經理甚至會為了壹個缺乏人際互動質量的產品而淡化壹些功能。在百度2006年推出的新產品百度空間中，有剛加入百度的工程師提出建議，希望空間的相冊能做成類似Flickr的圖片交流社區。產品部的人用分析數據說明，在Flickr中，只有很少的圖片形成交流，而大部分人只是把它當成壹個存放照片的空間，沒有形成壹個真正的圖片社區，除了炫目之外並不實用。
當然，壹個很有誘惑力的話題是:當百度不斷進入其他領域的時候，會不會成為中國的微軟？而它進入騰訊、阿裏巴巴的地盤，會不會讓這個行業的重量級玩家有壹個新的連橫？可能性不是不存在。當整個行業已經意識到搜索引擎的戰略地位時，重量級玩家總是要在百度和谷歌之間做出選擇。長期以來，阿裏巴巴壹直是百度和谷歌的廣告大客戶，但當百度進入C2C領域，至少淘寶的廣告必然會傾斜——沒有人會願意用自己的資金去養肥對手。同樣重要的是，馬雲和馬花藤都有足夠的資金，這意味著他們有時間和耐心打壹場漫長的搜索戰。至少目前來看，馬在韓國搜索公司的調研中獲得了不少經驗(可參考本期另壹篇封面文章《後企鵝時代》)。
對於這些猜測，李彥宏表示在媒體上看到很多，但在業內交流中沒有聽到。“百度這樣的公司就不能創新做點新的嗎？”李問道。他還回避了IM產品是否會明確給出挑戰騰訊的信號的問題。他說:“騰訊已經在用谷歌了，這對我們沒有本質影響。”