生產車間如何精細化管理1壹、生產現場精細化管理的理念
目前，生產現場的概念壹般分為狹義和廣義。狹義的概念是指企業內部直接從事生產過程和輔助生產過程的現場空間，如生產車間。廣義的概念包括範圍很廣，是指企業從事生產經營的現場空間，如生產車間、儲運倉庫、運輸走廊、實驗室、維修車間、鍋爐房等。
生產現場的精細化管理是壹種理念，也是壹種文化。它是企業對各種要素進行合理有效的配置，並通過程序化、制度化、規範化、精細化的現代管理模式，實現企業內部各組織間的高效協調運行，從而實現企業的最終目標。可以說，作為企業最先進的生產現場，實施精細化管理最為迫切。立足專業、註重細節、科學量化是精細化管理應遵循的基本原則。
生產現場精細化管理起源於西方發達國家，最早由科學管理之父泰勒提出。二戰後，許多管理理論(如決策、系統工程等。)由於生產規模的不斷擴大、產品生命周期的逐漸縮短和技術水平的日益提高，已經廣泛應用於企業的生產管理中。20世紀50年代，日本豐富了精細化管理思想的內涵，創造了獨特的“5S”(包括整理、整頓、清掃、掃除、識字)管理方法。他們合理有效地配置人員、機器、物料、系統、環節等生產要素，甚至要求企業中每壹個員工的日常行為規範。通過“5S”理論的推廣，在生產現場創造壹個幹凈、整潔、清新、舒適、分工合理的工作環境和氛圍。對工作環境進行綜合管理，可以達到提高企業整體管理水平的目的。現代企業倡導的“6S管理”是從“5S”發展而來的，在“5S”的概念中加入了“安全”這壹項目。有的企業加“安全”，根據實際需要用“規範”代替“清潔”。6S管理方法已經在中國許多大中型企業中廣泛應用。
二、企業精細化管理現狀分析
如果仔細研究現有企業的精細化管理，可以發現國有企業的管理體系運行存在嚴重不足。壹是大量的人力、物力、財力集中在非核心業務上，而壹些集體性的問題被忽視；在物品位置管理中，員工往往不能形成良好的習慣，長期堅持日常位置。第二，車站的布局和設計過程存在缺陷。比如生產流程與工位布局存在嚴重的不合理性，過於忽視生產計劃的過程控制，缺乏科學規範的生產區設計。第三，員工的個人素質。企業的每壹個普通員工有什麽樣的學習能力、創新能力、溝通能力、團隊合作能力，決定了生產現場的精細化管理能取得什麽樣的成果。
三、生產現場精細化管理的優化設計
企業生產現場精細化管理的設計思路主要是以目標為導向，這既是設計思路的主線，也是生產現場精細化管理順利實施和完善的基石。我們的最終目的是提高企業的生產效率，從而獲得更高的經濟效益。因此，總是要以企業的總體目標為中心點，通過精細化管理的流程進行詳細的分解和闡明，從而形成各個工段和流程的指令手冊和操作指南。
還要把制定、實施、反饋三步走的企業運營模式納入優化設計思路。分析國有企業現有生產現場管理系統的運行情況，需要增加試運行這壹步。通過收集、整理、評估、反饋試運行中的實際問題，對管理方法進行相應的調整，從而在企業的各個環節實施精細化管理。生產現場精細化管理體系的設計不僅是員工從事本職工作的指導手冊，也是企業管理戰略的整體表現。它是壹個閉環管理，以工作為起點，這個中心點要貫徹到整個工作環節的始終。精細化管理的優化設計主要包括具體內容的確定、如何組織實施、操作過程控制和建立有效的評價反饋機制四個方面。
1，含量測定
生產現場的精細化管理會涉及很多內容，壹般可以分為:深入分析和改進生產流程的科學性和合理性，在各個車間和工段廣泛應用6S管理改進，營造看板應用、團隊建設、生產辦公區壹壹定位的良好氛圍；優化車間工段的設計布局，以減少場地面積的浪費，防止出現大面積的空置空間。
2、組織實施
生產現場精細化管理的深入實施，始終離不開人力資源部門的大力配合。應盡快建立壹個執行部門，如執行委員會。這必須是壹個集培訓、執行、監督、評估於壹體的堅定團隊。在整個實施過程中，始終保持組織、實施、監督、評估，在精細化管理的實施過程中，從人力、智力上給予全面的支持和維護。
3、操作過程控制
主要包括嚴密規劃、加強對系統推進速度的控制、設定合理的完成時間節點。
4.評估反饋機制
對生產現場精細化管理的實施過程進行全面系統的評估和考核，科學制定評價標準，加強日常監管，嚴格控制時間進度，收集分析滿意度評價數據，對今後的改進工作將起到相當大的作用。
生產車間如何精細化管理2。生產車間深化精細化管理的必要性
(壹)實施精細化管理符合煙草行業改革發展的大趨勢。卷煙加工企業的車間是卷煙加工的輸出終端，處於企業的最底層。特點是對象多，人員密集，工作流程多，以前是粗放式管理。如今，國家局明確提出了“461”和“532”的戰略目標，進壹步做大品牌、做強企業，提升行業整體競爭力，以應對國外煙草制造大鱷的入侵。顯然，這對國內卷煙制造企業，尤其是卷煙制造部門提出了更高的要求。過去粗放的管理模式似乎與行業的改革發展不合拍。因此，將管理模式從粗放式管理轉變為精細化管理是煙草加工企業可持續發展的必由之路，其最終落腳點必然是卷煙加工企業的生產車間。
(2)消費者日益挑剔的消費需求迫使生產車間實施精細化管理。21世紀以來，卷煙消費市場由賣方市場向買方市場轉變，卷煙消費者的選擇面越來越廣，卷煙消費者的消費需求也越來越理性和苛刻，這就迫使卷煙加工企業進壹步提高卷煙質量，為消費者提供高性價比的卷煙品牌，提高卷煙品牌的市場份額，才能在日益激烈的競爭格局中立於不敗之地。顯然，提高卷煙產品質量的重任將在生產車間展開，這就要求生產車間進壹步推進精細化管理，以“細、細、實、嚴”的管理理念全面控制車間的每壹個生產過程，實現產品質量的持續優化。
(三)實施精細化管理是提高內部管理水平的有效途徑。精細化作為壹種有效的管理方法，在美國麥當勞、日本豐田等世界知名企業得到了實踐的充分證明。在生產車間深化精細化管理，將精細化理念融入車間的每個環節，實現全流程覆蓋，既能優化車間管理流程，又能有效解決崗位職責不清、執行力低、生產運行不暢等實際問題。
二、進壹步推進生產車間精細化管理應避免三個誤區。
為了實現生產車間精細化管理的實施並取得成效，我們還必須消除和避免三個誤區:
(1)誤解。實施精細化管理是壹項全員參與的工作，必須得到全體員工的認可和支持。在實施過程中，要加強動員和宣傳，及時糾正精細化管理只是管理的事情、精細化管理只是階段性工作的錯誤觀念，形成長效機制，持之以恒地開展精細化管理工作。
(2)管理誤區。精細化管理的實施要抓重點，要義要細，細則要細，防止實施過程陷入繁管理、復雜管理的誤區。否則不但達不到預期目標，反而會使車間管理呈現出各種工作都在抓，各種工作都抓不好的被動局面，同時也會使車間員工疲於應對，產生抵觸情緒。
(3)實施誤區。在精細化管理的實施中，要把重點放在落實工作上，把每壹項工作落實到位，貫徹始終，嚴格遵循標準體系，杜絕處理問題時標準不壹，因人因事因時而異。否則，實施精細化管理會陷入執行力差、工作流程不暢的誤區，再好的制度和標準也會成為擺設。
三、深化生產車間精細化管理應註意的問題
為進壹步推進車間精細化管理，還應註意和解決以下問題:
(1)著力解決崗位職責不清的問題。工作細分和目標細化是精細化管理的最低要求。因此，生產車間首先要明確不同崗位的工作職責，讓每個崗位的員工都清楚地知道自己每天要做什麽，怎麽做，要達到什麽目標，這樣才能有效保證工作質量。在細化崗位目標責任時，要根據不同的崗位特點有所側重。崗位級別高的員工要承擔更多的目標責任。同時，盡可能將目標指標量化，減少定性指標，讓每壹個員工都肩負起目標指標，從而公平公正地評價和評估員工的工作績效。在工作安排上，也要分工明確，做該做的事，減少臨時指派和亂攤派的現象，防止會做事的員工整天忙得應付不過來，讓他們“種別人的地，廢自己的責任田”。長此以往，會消磨這些員工的精氣神，改變他們對工作的態度，從做什麽都小心翼翼到應付工作，降低工作標準和質量，這顯然與精細化管理的指導思想相悖。
(二)著力解決制度不完善的問題。實施精細化管理還應結合車間生產職能的特點，對車間內的所有活動流程進行優化和細分，做到工作流程清晰，管理體系明確。第壹，對車間內的各項活動進行梳理和分類，在保證各項業務活動正常進行的前提下進行簡化，並盡可能進行優化，以減少工作的循環，進壹步提高工作效率。第二，規範化管理首先要以制度為基礎。要圍繞部門工作的薄弱環節和短板，著力完善各項管理制度，使管理制度覆蓋車間生產經營活動全過程，不留空白和死角，使車間各項工作有章可循，在規範管理下行動。同時，我們應定期審查和修訂車間的各種管理制度，以確保制度的適宜性和合規性。三是要嚴格按制度管理，嚴格按規則辦事，增強制度的執行力和約束力。
(3)著力解決考核不到位的問題。考核是評價和推動工作的必要手段，精細化工的推動也需要考核和監督來推動。首先，要建立實施精細化工作的專項考核體系，將精細化考核指標分解到各個崗位，確保覆蓋車間的每壹個崗位，讓車間員工感受到考核的壓力，從而將壓力轉化為推動崗位工作的動力。其次，考核要嚴格，要有人負責，要定期進行，要與崗位績效掛鉤，與員工個人利益相結合，獎優罰劣，體現好工作與壞工作的區別，充分調動員工參與和做好精細化工的積極性和主動性。
(四)著力解決臨時解決的問題。精細化工實施中出現的各種問題應引起重視並及時解決。在解決問題時，要從深層次分析原因，找出問題的癥結所在，然後有針對性地制定有效的控制措施，這樣才能從根本上解決問題，避免類似問題的發生。第壹，解決問題不能急功近利，只註重表象，防止老問題得不到解決，引發新問題。第二，要集思廣益，集思廣益，多收集意見，分析原因，集眾人之智，探討最合理的解決方案，不要獨斷專行，主觀臆斷。
(5)重點解決影響車間“質量、成本、效率”三項指標的突出問題。生產車間實施精細化管理應充分結合車間的生產功能特點，重點控制“質量、成本、效率”三個關鍵指標。首先，我們必須提高產品質量。堅持“壹流支撐”的質量理念，以“人、機、料、法、環、測”為重點，建立有效的質量管理“防控”機制。整個過程貫穿“預防為主，控制為輔”的思想，變結果控制為過程控制，通過持續改進促進車間產品質量的穩步提高。第二，努力降低生產成本。要關註卷煙生產的每壹個過程，建立物料消耗動態預警機制，定期核算物料消耗，關註主要物料消耗指標，對異常消耗進行早期發現、及時應對和有效防控。第三，要提高效率。針對影響設備正常運行的突出因素，組織車間技術人員及時攻關，不斷提高設備運行質量，促進車間生產效率的提高。
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案例1:“齒輪傳動機構”構建車間精細化管理體系
濟鋼燃氣電廠第二煤氣車間倡導“齒輪傳動機構”的精細化管理。主要方法是在工作中強調“密切配合、有序運作、相互促進”，建立精細化、有序化的管理體系並有效實施。
在“齒輪傳動機制”管理過程中，員工是齒輪上的齒，團隊是運轉的輪，車間是定向軸。人、流程、工作像齒輪運轉壹樣緊密配合，牙齒環環相扣，輪子相互依存，軸心向心，形成有效的運行協作機制，攜手共進。
他們從基礎設施建設入手，完善了車間系統。首先，他們豐富和完善了工作標準、技術標準和管理標準，在可操作性上下足了功夫。利用電話、對講機、局域網等通訊手段，實現各管理環節的即時溝通和對接。日常工作嚴格按照“三標”程序進行，有安排、有落實、有監督、有考核，層層落實責任，實現閉環管理。
案例二:流程和程序管理幫助車間管理更加精細化。
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他們首先在車間管理中做了以下三項工作:
①細化工藝流程和生產流程，提高勞動生產效率。
(2)制定作業標準，對每壹個動作進行詳細管理。
③建立系統完善的質量管理體系，將質量管理責任細化到人。