問題壹：如何快速提升人力資源管理效率，減少繁重的事務工作？
人力資源管理效率低下是壹個眾多企業頭疼的典型問題。企業規模壹旦達到壹定程度，人力資源管理基礎性事務工作將大幅增加，日常的薪酬核算及發放、保險管理，以及人員入職、崗位調整、離職，合同管理、考勤管理、報表統計等事務性工作“淹沒”了人力資源部，加班成為眾多HR的工作常態，且很容易發生紕漏，影響員工滿意度。“管人、管事、管得人不省人事”是壹些人力資源工作者對自己的戲謔。
問題二：人力成本剛性上升下如何調整薪資，實現企業、員工利益統壹？
在工資壹片“漲”聲的時代，如何制定合理的調薪方案，是眾多企業人力資源管理者面臨的壹個挑戰。就員工層面而言，給誰漲、漲多少，不能很好地回答這個問題，漲薪反而可能造成新的不平衡，挫傷員工積極性；就企業而言，如果不能合理確定企業整體加薪額度，不能很好地控制人工成本增長，那麽將造成對利潤的侵蝕。
問題三：如何避免人力資源制度執行不到位，風險失控？
很多企業已經建立起相對完善的人力資源管理制度，但是在制度落地實施中卻遇到很大的問題。特別是壹些集團企業，由於企業跨地域、跨層級發展，雖然總部建立了完善的制度體系，但是卻無法在下屬企業得到有效復制和貫徹。
制度得不到貫徹，造成了巨大的管理浪費；同時也增加了企業風險，特別是新《勞動合同法》實施以來，對企業人力資源管理制度規範執行提出了非常高的要求。
分析其原因，壹方面是由於管理慣性，任何新制度的實施都需要矯正過去的習慣和行為；另壹方面是由於缺乏有效的落地工具，因為“徒法無以自行”，制度執行需要流程和工具。
問題四：企業要求HR成為業務夥伴，如何實現？
大多數老板都重視人力資源管理，但總覺得HR的表現不盡人意，業務部門抱怨HR不懂業務，制定的政策和制度沒有針對性。員工認為HR的管理不人性化，除了考勤、發工資、做做考核和偶爾的培訓外，沒有太多作用。HR們整天忙於瑣碎的事務性工作，不了解業務部門的真正需求，對企業的戰略規劃壹知半解，對自身的價值產生懷疑。
問題五：面對80、90後員工，如何加強員工交流？
80、90後員工已經成為職場新生代，“招不進來”、“很快溜掉”、“不好好幹”、“個性張揚”、“追求自由”是社會對這個群體的普遍評價。萬科某高層曾經感慨：“遇到80、90後，我們十幾年的管理經驗要歸零了。”
人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麽少了？請假流程批到哪個環節了？業務經理可能會經常詢問本部門人員的各類信息，如考勤、成本信息等。壹天接幾十個類似的電話，天天如此，月月如此，苦不堪言，何談對80、90後員工的格外關懷？
問題六：關鍵員工的吸引、保留如何加強，避免核心人才流失
關鍵人才是企業價值的主要創造者，企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。他們擁有專業技術、掌握關鍵資源的人，他們的流失將對企業經營產生巨大影響。
關鍵人才是稀缺資源，越發成為人才市場上主要的爭奪對象。因此，對關鍵人才進行管理與發展，成了經營的壹項重要策略。
如何有效吸引、保留關鍵人才，避免人才流失，成為人力資源部門和企業管理者極為關註的問題。
問題七：績效管理執行難度大、業務抱怨多，如何將考核落實？
企業規模越大，全面深入地推動績效管理的難度也就越大；企業戰略目標時間跨度越大，目標難於分解落實到部門和崗位，戰略稀釋嚴重；業務部門中層把績效管理當作壹種額外的工作來對待，考評的阻力大、難度高；把績效結果最終運用於員工職位晉升和職業發展，要求更高的客觀性和公平性，難上加難。
問題八：如何解決拍腦袋進行人員安排問題，實現人崗匹配？
企業用人缺乏明確標準和依據，主要采用拍腦袋決策，無法對人員能力進行客觀評價，限制了用人科學性；員工也無法明確個人能力定位和差距，無法進行有針對性的能力提升，也無法與個人生涯發展相結合；企業雖然認識到人才培養的重要性，但卻無法提升有效性，片面依賴培訓，且員工培訓往往缺乏針對性。
問題九：領導離不開財務報表，人力該給領導什麽分析報表？
壹方面，高層壹旦需要壹個數據，人力資源部門立即手忙腳亂、加班加點，而且數據很可能還存在滯後性，無法做到實時動態；另壹方面，對高層決策的支持各類數據都是零散的，都是隨機和臨時的，很多企業還沒有建立科學的人力資源指標體系；高層領導不能實時掌握人力資源數據，降低了決策有效性的同時，也削弱了人力資源管理的地位和重要性。
問題十：集團企業的各級單位如何實現管控、協同、分享的統壹，避免壹管就死、壹放就散的無奈
集團企業組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌；集團薪酬總額等人力成本控制較弱，集團總部無法及時、準確進行人力成本的核算；集團不同單位的人力資源從業者管理水平參差不齊，沒有統壹的***享平臺進行溝通與交流，難以實現彼此借鑒和管理協同；集團總部如果制定“壹刀切”的統壹人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應快速發展的業務和市場，造成“壹統就死”；集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司“自由發揮”，結果造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成“壹放就亂”。