陳紅兵教授提出了新的標桿管理分類:競爭標桿、職能標桿、過程標桿、內部標桿和指標標桿。
通過與先進指標的不斷對比，用實際數據對企業的指標進行評估，尋求、確認、跟蹤，從而超越自己的競爭目標，力爭在管理上實現新的突破，在指標上達到新的水平，在發展上取得新的成績。在創建壹流同行對標的過程中，公司要求各職能部門和基層單位的壹把手是同行對標的第壹責任人，每位員工都應積極參與這項工作，切實把同行對標變成廣大員工的自覺行動。
認真對比同行業對標實施方案，在對比中找出差距，在工作中找出不足，進行針對性整改，全面提升自身素質。通過同行業對標，在各單位之間迅速掀起比指標、找差距、學先進、爭上遊的熱潮。公司將認真執行考核制度，對同行業對標閉環過程進行考核，重點關註對標過程中采取的改進措施，關鍵績效指標是否得到了提升。與上年及同行兄弟相比，公司將全面提升綜合實力。
同行業標桿管理旨在使企業瞄準和把握先進水平，學習和借鑒先進理念和方法，實現企業的自我提升，促進企業努力實現和保持壹流的管理、技術、效益和服務。為全面落實國家電網公司集團化經營、集約化發展、精益管理、標準化建設的要求，西北電網公司以務實的工作作風和實事求是的科學態度，從公司戰略發展要求和電網發展實際出發，全力強化壹流同業對標，努力實現管理新突破、指標新水平，切實提升企業綜合實力和可持續發展能力。
作為西北公司2010重點工作之壹，公司領導高度重視。公司辦公會議專門研究了同行業對標工作，成立了以總經理為組長的同行業對標領導小組。根據國家電網公司《關於創建同行業壹流標桿的指導意見》，公司制定頒布實施了《西北電網公司創建壹流標桿實施細則》，確定了同行業標桿指標體系，並將標桿納入公司績效考核管理。召開西北電網公司對標壹流領導小組工作會議，總結分析2009年對標壹流工作，最終確定2010年對標壹流工作計劃和目標。
基於公司基本情況、安全管理、資產管理、電網運行、人力資源、電網建設等六個方面對標指標的趨勢分析，以及五個地區公司的橫向比較，國家電網公司共有64項對標指標，其中對標指標55項。2009年西北公司以19指標(含65438+)位居五大區域電網第壹，10指標位居第二，占總指標的18%；五項指標排名第三，占總指標的9%；11指標排名第四，占總指標的20%；八項指標排名第五，占總指標的14%。但與國家電網A段平均水平相比仍有較大差距。因此，當公司要求深化創建壹流同行的對標工作時，必須進壹步求真務實，務求實效。真實是指要求各項指標真實反映公司管理的實際和水平；務實，就是要以實幹的精神和務實的手段完善公司制度的管理。
企業各種管理水平的優劣，最終都會體現在指標是否先進，績效是否優秀。《西北電網公司創建壹流同業對標實施細則》編制的指標體系具有西北電網原創性和鮮明特色，包括西北電網公司指標體系、運營公司(建設公司)指標體系和變電站(DC換流站)指標體系。為確保同行業對標工作取得顯著成效，除國家電網規定的指標外，細則結合公司工作實際，在生產、安全、運行、調度、信息化等專業增加了工藝指標。西北電網公司標桿指標體系包括基礎信息、安全管理、資產管理、電網運行、人力資源、電網建設六大類65項指標。運營公司對標指標體系包括基礎信息、安全管理、電網運行、人力資源四大類41個指標。建築企業對標指標體系包括基礎信息、安全管理、電網建設、人力資源四大類35個指標。變電站指標體系的內容包括基本信息、安全管理和電網運行三大類23項指標。DC輸電系統對標體系參照國家電網公司DC輸電系統壹級對標體系實施，包括基礎信息、安全管理、系統運行、設備管理、運行成本、人力資源，共86項指標。同時還建立了對標信息報送、信息發布、過程控制、信息分析、對標交流、對標工作專題例會等制度。
為進壹步加強壹流同行的對標工作，公司對2010年的同行對標工作進行了周密細致的安排。工作總體思路是以對標管理為抓手，提升安全管理、電網運行、電網建設和財務管理水平，提升公司可持續發展能力和綜合競爭力。第壹，提高認識，完善制度。強化對標意識，充分發揮對標導向作用。二是深化管理，拓展深度。深化對標工作，拓展對標深度和廣度。三是加大考核，加強分析。將各部門、各單位的對標指標納入季度考核，將典型管理經驗總結納入部門季度重點工作。四是加強交流，促進提高。積極組織西北五省(區)公司開展交流學習，主動到先進管理單位開展調研，學習先進管理經驗，對照標桿，查找差距，提高水平。實現無止境的持續改進，努力增強公司的競爭和發展優勢。