2004年2月，卓越開始其創業以來的第四輪融資。B2C全球盟主亞馬遜是意向之壹，因其財力和經驗都雄厚、對中國也感興趣。亞馬遜在2月和3月來中國兩趟，第壹次分別拜會卓越和當當，第二次只找了卓越。
初談有三種模式。第壹，亞馬遜持小股，像Google註資百度。第二，亞馬遜持大股，像IAC控股E龍。第三，全資收購，像雅虎買3721，eBay收易趣。
第壹種，亞馬遜通不過；他們看準了中國市場，壹定要強力介入，不留余地。第二種，卓越通不過。雙方資本實力太懸殊了，如果亞馬遜要增資，再投入1億美金，金山和聯想跟還是不跟？跟不起，那就只能被攆出局。而即使亞馬遜不采取更多的動作，金山聯想又如何套現退出呢？亞馬遜沒有再次上市的打算。
既然遲早要被攆或者套牢，那不如現在就放棄，就是第三種模式，全資並購。
其實向風險投資(VC)融資也行。金山和聯想初始投資1600萬，股份大致七三開。後來VC先後投入920萬美金，就把金山股份稀釋到了50%以下。而卓越要實現穩健盈利，還要再投入至少數千萬美金。最終逃不出壹個結果：股份被稀釋，失去主導權，出局。
如果回到五六年前，資金不成問題。成群的VC追著創業者投資，上千萬美金只要求換來少量股份。丁磊和張朝陽們就是在那時融資創業，現在還是大股東，掌管著自己的企業。而2000年泡沫破滅，VC轉向保守。金山和聯想自掏本錢做卓越，上了規模後，VC願意出錢，但價碼越叫越高，動不動就要控股。
而慣常的融資通道，銀行借貸從來救急不救窮，現實中與互聯網基本不相往來。和訊CEO謝文說，中國的互聯網公司，都是拿外國的錢，玩中國的玩法成功的。創業時靠國際VC融資，上規模了再到納斯達克上市，賺到的錢被國外股民分紅。跟中國的資本市場已大體沒什麽關系。
所以，選擇實在不多。雷軍說。
4月，進入實質的討論，卓越收到亞馬遜和幾家VC的合作意向書。5月，卓越董事會開始激烈地爭論，包括金山、聯想、VC和壹些神秘的個人投資者。
據稱雷軍名下有卓越10%的股份，但被否認。其實10%無關緊要，金山、聯想是純粹站在資本立場的。如何套現、會不會被套牢，是資本決策的第壹準則。
身為董事長，代表冷冰冰的資本意誌；更是創始人，從提出構想、創業在互聯網泡沫破滅的時候，到經歷幾次山窮水盡的關頭，走到現在。痛苦到什麽地步，雷軍自己清楚。
5月底，下了決心。8月9號，正式簽約。
做實業，艱辛
壹個VC曾勸雷軍不要放棄，因為網上零售是個長久的生意。零售存在了上千年，軟件也才幾十年。只要不出大問題，沃爾瑪肯定比微軟長壽。蓋茨400億成了首富，沃爾頓五個孩子每個200億，如果老人不分家，足足有1000億，兩個蓋茨也算不上首富。
雷軍說，蓋茨創業以來不過三十年，可沃爾頓家族已經歷了兩代人。再看看壹路艱辛的亞馬遜，創立在1994年，到2002年才開始盈利，那時已經花掉幾十億美金。
相對於美國，在中國做B2C更難，復雜度是隨著規模不斷放大的。
卓越起步的時候，每天處理100張訂單感覺很容易。從100單到500單，就發現庫房不夠，東西也送不出去，所有員工都被趕到庫房裏做包裝。100單到1000單是壹個質變，壹千到壹萬又是壹個質變。卓越過了壹萬，但到十萬就極其痛苦了。
做十萬單，只北京的庫房就要3萬平方米，相當於6個標準足球場。把貨架擺滿，壹個貨架1500塊，需要3000萬。給倉庫放滿貨架，裝上貨，再裝備流水線，最少1000萬美金。
中國三地庫存，北京、上海、廣州，大體需要5個物流和配送中心。美國有郵購的歷史，培養出了DHL和UPS，但中國沒有。試用了很多家配送公司，有的老板太功利，壹發現活累錢少就收手；有的出了意外，倉庫起火；有的管理不善，配送員帶著貨款潛逃。風險各不同，但終歸壹點，獨立的配送體系極不成熟。
所以到最後，卓越只能自己搞物流和配送，否則4-20小時到貨的服務質量無法保障，這是網上定購具有吸引力的關鍵。但光把全國性的物流中心建好還需要3-5年，至少3000萬美金。
物流之外，還有信息系統，包括對客戶的分析，對每壹本書的跟蹤，和精確的推薦。亞馬遜的技術投資10億美金以上，在互聯網最低谷的時候，也保持壹兩百人的研發。而且，亞馬遜的供應商有完備的數據庫。在中國，民營資本受政策限制難以介入書刊供應，國家資本的信息化程度低。
這兩點，卓越要麽缺錢做，要麽只能幹著急。
退壹步說，即使達到幾十幾百億的規模，有沒有相應的控制力，能不能找到相應的管理者？亞馬遜壹邊做，壹邊到沃爾瑪挖人，結果沃爾瑪為此把亞馬遜告上法庭。中國零售企業規模小，尤其缺人才，本土商業環境還需要十年二十年才能產生上千億的零售公司，卓越到哪裏挖人？
中國還有普遍的地方保護，貨賣到的地方越廣，面臨的地方阻礙就越多。當當的總裁俞渝總是在呼籲“擺攤兒要紮堆兒”，壹家實力太薄，幾家可以團結在壹起。但這也不是辦法。四五家貼著新經濟標簽的體制外廠商，掰得過有傳統底氣的體制內勢力？
雷軍說，在中國做B2C，變數太多。
跟短信、網遊這些互聯網的線上業務很不壹樣，B2C要落地，和線下的傳統產業拴在壹起往前走，這要有點愚公移山的精神。
線上出現壹分的成長，線下已經付出了五分的努力。
雷軍說，這種特有的木桶效應在中國的商業環境裏尤其明顯。傳統短板太多，網絡這塊板很難長起來。
天時，人和
相對於其他互聯網業務，B2C太難，投入成本太高，從資本收益的角度這不是壹個好項目。看來，選做B2C，雷軍失策了。
雷軍不太同意，說不能脫離客觀情況來看問題。金山錯過了90年代末互聯網發展的高峰期，就是因為軟件業還有錢賺。塞翁失馬，焉知非福。
1995年開始，雷軍盯上了互聯網，對BBS幾乎著迷。1998年動過心思買FoxMail，沒辦成；買網易，丁磊不答應。當時沒有太在意，因為身為金山軟件總經理，要指揮WPS和微軟正面競爭，那才是金山的主戰場，為民族軟件爭壹口氣。
1997年，王誌東的RichWin利潤急速下滑，在資方要求下改作門戶，於是成就了新浪。雷軍壹臉詭笑：可惜當時金山的軟件賣得不錯，否則也想到轉做互聯網了！後來王誌東對著《中國企業家》感嘆，“人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。”
這其實不夠說服力，丁磊、張朝陽壹批人都是壹開始就看準了門戶。雷軍說，還有包袱的問題。帶著傳統思維看互聯網，只把它當工具；最簡單的就是用互聯網賣東西，正好是B2C。卓越在2000年誕生，那時流行著水泥加鼠標的思路，少有人預見到無線和網遊這些革命性的模式。
即使在互聯網裏，上了規模的大企業，在把握新機會的時候也遲鈍。
Google和微軟壹樣，都是在雅虎和IBM的眼皮底下發展起來的。當年惠特曼想把eBay賣給壹個巨頭，美國在線不重視，轉而跟時代華納合並；雅虎叫惠特曼對其COO匯報，只把C2C看作雅虎平臺上的壹個小應用。當時少有人看清C2C的價值，而現在eBay的市值在互聯網裏排第壹。
無論是時代華納和美國在線的合作、聯想的FM365，還是方正參股的雅虎中國，都命運顛簸。只有微軟做成了MSN，但其互聯網業務自成壹體，跟傳統軟件業務涇渭分明。新經濟要新思維，舊的東西很容易成為障礙。
所以歷史機遇總垂青於沒有包袱的人。在1997年的互聯網初潮中，動作最快最徹底的，是網蟲丁磊、技術青年馬化騰、留洋博士張朝陽等壹群“無產青年”。雖然大多數創業者都沒能撐過慘烈的競爭，但最成功的也是這些最敏感和偏激的年輕人。
那還是第壹波，所謂的“無產者”拔得頭籌。但到現在，競爭形勢逐漸轉變。卓越就是金山和聯想等老廠商做出來的，超過了當當、老8848、搜狐商城等壹系列新貴。雷軍說，卓越在規模上遙遙領先。
如果說卓越只是金山的間接勝利，並且B2C有很大的水泥成分和傳統基因，那在網遊上的翻身就能補齊缺憾了。
2004年，金山後來居上，《劍網》成為僅次於網易《大話西遊》的最成功的國產網遊。在臺灣地區，《劍網》進入了前五，總代理智冠已準備好為金山的後續產品擴大宣傳。在東南亞、日本、韓國，戰線也迅速拉開。
作為金山CEO，雷軍興奮起來。傳統IT企業在互聯網裏出線，還左右開弓，金山是第壹家。“我們的思維開始適應互聯網，互聯網也逐漸成熟了，我們的空間會越來越大，”雷軍說，“卓越被亞馬遜認可，金山做成網遊，意義莫過於此。”
所以，雷軍有了比較和選擇的空間。相對於B2C的艱辛和零售的枯燥，網絡遊戲要輕松和有趣得多。亞馬遜熬到第八年才止住虧損，盛大在頭壹年就賺得盆滿缽滿。“賣掉卓越，是放棄了壹個機會；要是繼續悶頭做，可能失去更多的機會。”
把B2C丟給更有實力的亞馬遜去經營，金山全線都壓在網遊上。賺快錢，快賺錢，將來把從網遊上賺到的錢投入資本運作，也不是沒有可能再把卓越買回來。不是嗎？
賣掉卓越，算是自斷壹臂，感情上痛苦，思路上清晰。
雷軍說：“未來還有更令人激動的事情。”
互聯網，才剛剛開始。
買賣互聯網
文/程苓峰
生意其實就是買賣，生意人都是買賣人。眼下的互聯網活得很，因為買賣很盛。而且都是大買賣，謂之並購。
近兩年，互聯網不下30宗並購，主要在國內公司之間。中科院呂本富教授直言這是好事，互聯網速度快、創新多，逼著大企業去收購然後消化。只要創新不斷，收購就不斷。和訊CEO謝文則以為這標誌中國互聯網走向成熟，矽谷奇跡就建立在以並購為特征的高度資源整合之上，典型如思科。
整體雖然樂觀，但具體到個案，差別很大。
搜狐並購17173、Goodfeel，新浪並購訊龍、網興，差不多是單純為了規模。用現金買收入，謝文說意思不大。新浪並購上海財富之旅、朗瑪UC，網易並購天下，中國搜索並購繽紛購物，搜狐並購焦點、ChinaRen，等等，是為了補充業務線。動機是好的，但能否通過整合使1加1大於2，不好說。
買賣雖多，好的太少。01年網易吃進天下進軍網絡遊戲，唯此堪稱經典。天下當年還沒盈利，可並購之後，網遊市場轉眼狂飆突進，現在占到網易總收入70%。壹個有潛力的業務點融入到壹個大平臺，釋放出巨大的能量，此為並購真諦。
搜狐很特別，並購完了不整合，壹字排開，杜撰壹個名號：矩陣。有人講，這是跑馬圈地，把有潛力的網絡資產買回來放好，就等著升值。謝文問，壹個品牌都沒做好，想做壹群？升值沒發生，市值已經降了不少。
盛大是狠角色，並購思路明確：完整產業鏈。研發引擎、運營平臺、手機遊戲、甚至小說原創，從上遊劃到下遊，凡是與網遊關聯的，通通買進。都說這是豪賭，只是時日尚短，難見效果。但塑造新產業，確實需要大魄力。
目前發生的都是大吃小，沒有兩強合並。道理很明顯：大吃小，整合容易；強強聯合，難免內鬥。謝文說，中國的互聯網還沒有成熟到能實現強強整合的地步。從陳天橋到丁磊，從馬化騰到張朝陽，誰都不服誰。不大量引入職業經理人，就難有上檔次的並購。
本土廠商之間還沒玩夠，洋巨頭來了。eBay、雅虎、亞馬遜、Google，要麽並購要麽註資，都在搶占陣地。
呂本富說，凡是電子商務、門戶、搜索等在國際上比較成熟的業務，洋巨頭難免到中國收幾家，所謂全球布局。這是好事，洋人財力足、經驗厚，能促進中國互聯網發展，又尤其是又苦又累的電子商務。並且，互聯網無國界，各國平臺有連通的內在需求。
而無線增值和網絡遊戲等頗具中國國情的模式，至今沒有洋巨頭出手。他們看不太懂，所以不能帶來增值。況且這兩種模式本就是暴利，不用外資接濟。倒相反，如果這些模式完全成熟了，還可以走出去，那是後話。
拋開國內和國際的分野，並購有壹個永恒不變的主題：套現。互聯網創新太快，新老更替頻繁。蓋茨的首富當了多年，可互聯網的第壹每年都在換。當前的模式能火多久？創業者心裏沒有數。所以有機會就套現，最好是上市，不行就求購。套現的錢還可以用來投入下壹波創新。
所以，在互聯網如何做百年老店，是壹個極緊要的話題。思科活了二十年，《中國企業家》問錢伯斯下壹個十年怎麽幹，答，“並購、並購、並購！”
亞馬遜並購卓越的得失分析
不管7500萬美元的價格是高還是低，亞馬遜終於來到中國了，對於這個全球最大的市場，它從來沒有放棄。卓越，成了亞馬遜的第七個全球站點。亞馬遜通過卓越網進入中國將使它有機會為中國的8 千多萬互聯網用戶提供服務。亞馬遜創始人，首席執行官貝索斯表示：“我們非常高興能夠通過卓越網進入中國市場。卓越網在相當短的時間內已發展成為中國圖書音像制品網上零售的領先者。我們非常高興能參與中國這壹全球最具活力的市場。”
當當拒絕“收編”背後
在亞馬遜入主卓越之前，當當是卓越的死對頭，除了價格戰方面的新聞不斷見諸報端之外，在融資上的沖突也被媒體大肆渲染。還記得上半年亞馬遜副總裁索貝斯訪華的時候，特意選擇了在2月14日這個特殊的日子—情人節，造訪卓越和當當，為此，有媒體報出了“卓越當當爭寵亞馬遜”的新聞。在隨後的日子裏，雙方都投入了大量的人力物力來對此事渲染。
“從當當方面的態度來看，因為有了去年老虎基金的1100萬美元的投資，再加上當當依靠銷售所帶來的現金流，能夠支撐兩三年是沒有問題的，沒有必要改變目前的資本結構。”業內人士分析。因為伴隨著每壹次資本結構的變動，都會引起管理層股份的稀釋，何況要面對的是70%~80%的股權收購，管理層的位置必將發生變化，這與俞渝的管理層壹定要控股的想法相去甚遠。在采訪過程中，接近當當李國慶、俞渝夫婦的人士透露，兩位掌門人在圖書分銷領域和投資銀行的閱歷以及在管理團隊中的強勢是當當不願被亞馬遜“收編”的主要原因。李國慶在成立當當之前就投身於圖書分銷領域，其在1993年成立的北京科文經貿總公司是當當的前身。在紐約大學學習投融資業務的MBA畢業生俞渝為當當網上書店融來了包括IDG、盧森堡劍橋控股集團、美國太平洋風險基金等公司在內的800萬美元風險投資，於是他們開始了創建中國亞馬遜的歷史，並立誌要做“比亞馬遜更大的網上書店”。根據當當方面提供的資料稱，到2003年，當當已經完成了8000萬元的銷售總收入，盈虧基本上達到了平衡，成長速度已經超過了百分之百。
據相關人士介紹，其實在亞馬遜與當當的接觸過程中，許多股東曾流露出要套現的意願，但在當當董事會中，俞渝和李國慶占的話語權有足夠的份量。“他們兩個人的態度影響著最後談判的結果。”
對於當當目前的發展，俞渝有著清晰的認識。短期利益對當當來說並不是最重要的，亞馬遜開出1.5億美元購買70％的股份實際上低估了當當的市場價值。李國慶甚至對外宣稱，再發展兩至三年，當當網年銷售額達到10億元人民幣的規模時，當當市值至少是5億美元。其實，俞渝和李國慶不僅看好當當未來的發展，他們更關註的是當當的控股權問題。當當網新聞發言人李動表示，當當網非常歡迎來自亞馬遜公司的投資，但他們堅持後者只能以戰略投資者的角色出現，而非控股股東。“其實當當的‘夫妻店’模式決定了這次收購的成敗，作為創始人，兩人不願把自己壹手養大的孩子交給別人。”互聯網實驗室的壹位專家分析。
值得關註的是，在與亞馬遜談判無果之後，當當在亞馬遜宣布收購卓越之前對外公布了下壹步的融資計劃。當當新聞發言人李動表示，公司計劃於2005年在納斯達克市場進行首次公開募股(IPO)，較原定計劃提早兩年。
誰是中國亞馬遜
既然亞馬遜來了，卓越能不能成為中國的亞馬遜呢？當當在拒絕了亞馬遜拋過來的橄欖枝之後又會做何打算呢？雖然我們現在還無從得知，但我們相信，具有了亞馬遜血統的卓越攻勢將會更加淩厲，當當在下壹回合的較量當中必然也會全力以赴。究竟誰能成為中國的亞馬遜呢？
亞馬遜以產品全、價格低而聲名遠揚。與之相比，卓越顯然是壹個典型的小老弟。卓越創業之初就選擇了小而精的網上零售圖書、音像制品這壹商業模式，到現在為止，有5000多種產品，卓越依靠這些“有限產品”的庫存，依靠低價格取得了不小的戰績。卓越將這個產品選擇經驗總結為標準化、毛利率高、配送簡單。同時卓越也逐漸把產品從圖書音像制品拓展到電子遊戲、軟件、時尚玩具、化妝品等。而與卓越相比，當當顯然是從壹開始就是模仿亞馬遜的。當當堅持走亞馬遜的大而全的路線，為讀者提供超過20萬種中文圖書，也就比卓越的“精品”戰略所覆蓋的人群要廣闊。有分析指出，這就是當初為什麽亞馬遜給當當開出的價格遠遠高於卓越的原因了。因為在商業形態上，當當更接近於亞馬遜。