對財經感興趣的讀者應該還記得，13、14年前的家電市場，連鎖零售巨頭傭金達到22%的時候(不包括額外的促銷和排名等。)，國內廠商掀起抗議浪潮。後來經濟學家介入討論，商務部牽頭出臺了《零供方交易管理辦法》、《整治商業零售企業不規範促銷行為》等規範性措施。那次好像是供應商贏了。此後，線下商業連鎖業的高增長壹馬當先，電子商務進入爆發態勢。現在平臺服務的傭金都在20%以上，比如美團22%，滴滴楚車25%，未來市場會發生什麽樣的博弈變化？
以美團點評公司的餐飲外賣服務業務為例，為什麽會在這個時候提高傭金？合理嗎？會有市場“阻力”嗎？歸根結底，這看起來像是壹種什麽樣的商業模式和價值？
1.公司於2018年9月20日上市，至今市值300億美元，與2017年上壹輪投資300億美元持平，回到原點。之前對“戰略規劃與業績承諾”並不知情，期間的“試錯與購買”也不予置評。反正“權益持有人”也不滿足於自己的“無利潤無市值差”，所以估計“可轉換可贖回優先股的權益持有人”無所謂。
2.公司餐飲外賣服務已占國內60%以上的市場份額，是全球最大的餐飲外賣服務商。“壟斷”，可以降低賣米的價格(提高提成)和騎手(降低分包配送的提成)。當然，消費者也逐漸習慣了配送成本的標準(補貼較少)。這些都是最大的信心來源。
3.與國外相比，中國的成本最低。以美國最大的外賣公司Grubhub為例，其收入主要由三部分組成:20%以上的配送費(傳統外賣中，美國有給外賣小哥小費的習俗約為15%)、12.5%的基本傭金、0-17.5%的四階段推廣費。
1.盈利似乎是無可爭議的。我記得前首席運營官土扒貂說過“生意就是賺錢”。
(1)商戶傭金率:2017年餐飲外賣服務年交易額為1710億元(不含25%的線下代收代付)，收入為21032萬元(主營傭金)，平均傭金率約為65432。
(2)騎手費用:根據公司聲明，“2017年度，餐飲外賣配送2319萬次，支付騎手費用增加至18324萬元”。那麽計算出來的價格7.89元/單就比2065438+2006低了8.6元/單左右。如果按照48元客單價(含配送)計算，每張票7.89元的騎手費占16.44%。不過根據騎手網友的感覺，每單配送費沒有那麽多，應該在10%左右。
(3)客單價:根據公司提供的交易金額除以單筆交易，2065438+2007年客單價為55.3元/單(減去配送費約47.4元/單)。明顯高於公司年中聲明的剛剛突破40元，白領市場46元左右，說明這個聲明不包括分銷，大部分客單價高的供應商壹開始或者本來就選擇了自己分銷。公開資料顯示，目前互聯網外賣市場客單價分配約25元/單，白領市場約40元/單，家庭市場約110元/單。
(4)盈利之謎:公司曾表示，2016年7月除售賣業務外的其他業務已實現整體盈利，因此公司2017年調整後凈利潤虧損29億元，我們統計為餐飲外賣業務虧損最小。2017年餐飲外賣收入21032億元，減去銷售成本193億元(主要為騎行)。不是有1732萬元的毛利嗎？那麽妳至少花了46.32億元去了哪裏？公司整體“銷售與營銷支出”約6543.8+009億元，“壹般行政支出”約22億元，“研發支出”約36億元，合計6543.8+067億元，即使只覆蓋30%的餐飲外賣業務。
(5)如果增加4%的傭金，財務理論能扯平嗎？假設其他數據不變，新增收入為171億元*0.75*4%=51.3億元，扣除稅金(幾塊錢的獎金或安撫金)，剛好高於45.32億元。這麽準確，我感覺是來自於財務部的操作政策指示。這是最大的動力，絕對不是來自市場調研！
所以美團外賣工作人員直言不諱:傭金增加主要是公司運營成本和人力成本增加。至於為什麽有些商家會退出外賣平臺？他們解釋:壹方面是因為商鋪轉讓，合同到期，另壹方面是部分商家本身競爭力不夠，退出是市場生存的結果。真的是這樣嗎？
2.其他相關人士怎麽看？
(1)業務容差。假設妳上了平臺，運行順利，妳要支付22%的傭金，5%的推廣(大部分靠口碑)，18%的人員費用，還有8%的其他新包裝、折舊、稅費等費用，所以只要妳的毛利率高於53%(平均65%)，這個外賣訂單還是可以接受的。前提是妳不要讓廚師和員工太緊張，不要把在餐廳吃飯的客人搞得亂七八糟。為什麽國外商家可以承擔高額傭金？可能跟原材料的成本和定價有關系吧。
但是商家和平臺合作的動機很小，賺錢。誰會長期留在平臺上？或許，第壹，是新店，反正是閑置的；第二，如果品類和毛利率“臭”了，繼續從線上到線下收集流量；三是做“黑暗料理”，不怕成本，平臺裏總有“好身材”的訂單。
(2)對於用戶和車友來說，“溫水煮青蛙”，現在不走太遠，永遠“用腳投票”。美團公司數據顯示，2065年438+07年初活躍騎手超30萬，2007年底超過50萬，平均40萬；意味著騎手費用為654.38+08.3億元，活躍騎手每年獲得3.66萬元，平均每月3000元。買了“車”之後，就到了實惠的底線。這和騎手廣告上說的“壹個月4000都拿不到，更別說在美團工作了”還是有差距的！
3.市場博弈判斷
餐飲外賣的“平臺、供應商、用戶、騎手”不會像十幾年前家電行業的多方博弈那樣激烈。畢竟相對於現在平臺的其他方來說是“弱散”，無法形成市場力量。店家還在觀望，沒有壓力，只是每單賺的錢少，擔心自己不在平臺上，隔壁老王搶流量怎麽辦？對於騎手來說，進城後還是正確的“第壹份工作”。用戶有各種各樣的“口味”。但所謂“2020年餐飲行業20%份額，達到1萬億以上”的分析，將拭目以待“天花板”壓在哪裏。
在6月底之前，在“妳壹定要找到ofo失敗的真正原因嗎？”這根本不是《公司》裏文章說的，比如ofo，甚至滴滴出行等模式。既然使命是解決“城市交通”問題，屬於公共服務範疇，那麽提高公共服務效率的解決方案就是企業的盈利點，而不是把所有的公共服務都拿去商業化。對公共服務的資本補貼就是這樣。如果必須以傭金、漲價、溢價的方式償還資本，該怎麽辦？整體社會福利能增加嗎？
當然，美團點評的餐飲外賣服務不構成公益特色。但是我總覺得餐飲外賣市場已經到了4000億，平白無故多出800億的成本。不是吃在嘴裏，而是在路上，在箱子上消耗。它有什麽問題？想想吧。妳只是壹個“網上美食街市場的物業租賃管理，外加快遞分包”。且不說巨大的社會成本，妳還有“銷售與營銷費用”、“壹般行政費用”、“研發費用”等巨大的窟窿等著“社會來填補”。對於社會價值，能否如美團所說“提高傭金，讓商家優勝劣汰”？希望大家不要背道而馳。“劣幣驅逐良幣”比較好。如果以後資本市場還要求它盈利賺外快呢？君預計餐飲外賣服務只是壹個高頻流量入口，那就玩所謂的“羊毛出在豬身上”吧。畢竟民以食為天。
莫峻認為，國內餐飲外賣的快速增長，主要得益於“受制於生活”的騎手創造和貢獻社會公益的“低成本高效勞動”，而不僅僅是所謂的技術和平臺。為什麽這麽說？壹是有騎手加班，慣壞了用戶的“半夜打電話”；第二，騎手的寬容可以滿足各種奇怪的需求，包括送餐過程中買衛生巾；第三是騎手風雨無阻不加價不收小費的熱情。這些在國外是不可想象的。
唉，為什麽沒有耐心做中國餐飲界的“米其林”？連“豆瓣”都不錯！這些難道不能發揮大數據，給妳壹個“畫像”，然後配合多元化來賺錢嗎？
目前，如果以餐飲外賣服務計算，公司市值為“5438+05億美元”，與美國同行GrubHub70的70億美元相比，雖然不盈利，但似乎並不算貴。如果比較“快遞公司”，綜合表現趨勢與童淵相似。如果增加更多的數據沈澱價值，就會得到現值的六折。如果對比線上市場包機商阿裏，GMV乘以0.65x的系數(純聚合支付除外)，就是6543.8+02億美元，還有打八折的空間。
首先，供給端商家可擠的奶不多，或許推廣服務可以再共享壹次；但是，聰明的商家還是願意留在平臺上。他們可以通過犧牲壹部分線上流量的利潤到自己手裏，做個小程序，發個卡，加個微信，拿個優惠，來“玩新零售”。畢竟服務有很強的地域屬性。就像前幾年各種洗車養護服務O2O壹樣，最後沒有壹個平臺成功，店鋪活了下來。
其次，可以從用戶身上培養的是，“送小費”會再增加，只要“懶的忙的人能忍”。招股書中提到，公司大部分收入來自外賣服務，如果不能持續提供創新服務以滿足消費者不斷變化的需求和偏好，留住餐飲外賣的消費群體，可能會受到極大的不利影響。國內車友已經“全部”交了，以後能多收的“送貨小費”還是要補償給他們的。
第三，新發布的《電子商務法》中的壹些條款提醒電子商務平臺經營者應遵循公開、公平、公正的原則。不得利用服務協議、交易規則和技術對平臺內經營者的交易、交易價格和其他經營者的交易進行不合理的限制或者附加不合理的條件，不得向平臺內經營者收取不合理的費用！