摘要:戰略的形成主要由四部分組成，即經營目的的確定、外部環境的評估、內部環境的評估和戰略的分析與選擇。通過以上四個步驟的工作，實現四個目標:1。闡明機構或企業的宗旨；2.幾年後設立目標；3.選擇適合自己機構或企業的策略；4.制定相應的政策來實施戰略。壹個企業或機構的目的很重要。目的是將壹個企業與其他同類企業區分開來。外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析要考慮五個變量:1。經濟實力。2.社會文化和環境。3.政治和法律。4.技術。5.競爭對手。內部環境因素分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/運營、研發和計算機信息系統的支持。戰略分析與選擇階段是企業或機構戰略形成過程中的最後階段，也是最關鍵的階段。戰略分析和選擇將決定企業的發展和命運。
美國教授弗雷德·r·大衛在《戰略管理方法》壹書中認為，戰略的形成主要由四部分組成，即經營目的的確定、外部環境的評估、內部環境的評估和戰略的分析與選擇。通過以上四個步驟的工作，實現四個目標:1。闡明機構或企業的宗旨；2.幾年後設立目標；3.選擇適合自己機構或企業的策略；4.制定相應的政策來實施戰略。
首先，確定目的
壹個企業或機構的目的很重要，正如彼得教授所說。美國著名管理學者德魯克說:“獨特的經營目的是壹個企業或機構失敗的唯壹的也是最重要的原因。”那麽目的的定義是什麽呢？根據美國兩位管理學者約翰·皮爾斯(John Pearce)和弗雷克·戴維(Frecl David)的定義，企業宗旨的表述是為了將壹個企業與其他同類企業區分開來。美國管理學者韋恩·麥金尼斯教授認為，壹份好的目的陳述應該包括五個方面:1。要明確企業是什麽，想成為什麽；2.戰略上允許企業創造性發展，戰術上限制企業承擔壹些風險；3.使本企業或機構區別於其他同類型企業或機構；4.應當指出，它是評估企業目前和未來活動的框架；5.聲明應準確，並易於被整個企業或機構所理解。綜上所述，宗旨聲明應包括以下九個方面:客戶、產品/服務、市場、技術、對生存、成長和盈利能力的關註、哲學、自我意識、對公共事業的關註和對企業內部員工的考慮。
二、外部環境因素分析
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中需要考慮的五個變量:
1.經濟實力。
許多美國學者的研究表明，有27種經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心經濟因素有六個:(1)國家宏觀經濟政策、國家經濟發展趨勢、三大產業之間的比例和關系、通貨膨脹率、利率水平、價格政策；(2)人們適應經濟變化的行為，即失業水平、居民平均收入、消費與儲蓄的比例關系、地區與消費群體的差距；(3)金融政策、貨幣政策、本國貨幣在國際金融市場上的價值、銀行信貸的便利程度、股票市場的走勢；(4)外經貿政策，即進出口、勞動力和資本輸出的變化；(5)財政政策，即政府的赤字預算、稅收政策和外債容忍度；(6)國際經濟的影響，即歐盟、北美自由貿易區政策、最不發達國家聯盟的經濟政策、亞洲經濟的快速發展、石油輸出國組織的政策。
2.社會文化和環境。
影響企業戰略的主要社會、文化、環境和人口變量多達34個，但主要因素可分為四部分:(1)社會因素:家庭結構的變化、離婚率、單親家庭的增加、兒童的成長和保健、社會責任感；(2)文化因素，即人們的價值觀、道德觀念、風俗習慣、文化傳統行為準則、勞動者受教育程度、對工作態度的變化和職業分布的變化；(3)人口因素。社會老齡化問題，民族和性別中人口比例的變化，人口和地區間再教育水平和生活方式的差異；(4)環境因素。自然環境保護、廢品回收政策、水和空氣汙染、生態平衡和土地荒漠化。
3.政治和法律。
通常，影響企業的政治和法律因素如下:政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、就業法、反壟斷法、廣告法、環境保護法、關稅和專利法的變化。政治動向、國防(軍事)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革、地方政府的特別法律規定、對外國企業的態度等。
4.技術。
隨著科學技術的飛速發展，計算機在當今社會的廣泛應用，互聯網的快速發展，柔性機器人工廠、高效藥物、空間通信、激光技術、衛星通信網絡、光纖、生物工程、生命工程等革命性的技術變革給企業的生產流程和技術帶來了巨大的影響。技術創新可以對企業的產品、服務、市場供應商、供貨商、競爭對手、顧客和營銷手段產生巨大影響。
5.競爭對手。
競爭者通常來自同壹個行業。主要通過考慮對方的優勢、劣勢、能力、機會、威脅、目標和策略來識別競爭對手。收集和評估競爭對手的信息是編隊戰略成功的基本條件。然而，確定競爭對手並不容易。大多數綜合性多部門企業壹般不提供銷售和利潤方面的信息，私營企業不公布和發布任何財務和營銷信息和資料。關於競爭分析中的行業分析，美國哈佛大學教授邁克爾·波特(Michael Porter)提出了壹種著名的行業分析技術，又稱波特分析因素模型，即潛在進入、替代產品的開發、供應商的議價能力、買方的議價能力以及對現有企業競爭對手的分析；有興趣的讀者可以閱讀1997出版的《競爭戰略》(邁克爾·波特和陳小藝譯)壹書。
三、內部環境因素的評價
內部環境的分析是對自身組織的優勢和劣勢的分析，而內部環境不同於外部環境的根本點是壹個企業或機構能夠控制自己的內部環境。內部環境因素分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/運營、研發和計算機信息系統的支持。
1.內部管理分析。
管理因素分析主要包括計劃、組織、激勵、人員和監控五個方面，這五個職能與戰略管理的各個階段相互影響、相互依存。從戰略制定階段開始，管理的規劃功能更加明顯。這裏的規劃主要是針對企業或機構的管理活動，為未來做準備。從戰略實施階段來說，涉及到組織、報酬、人員三個管理職能。組織管理主要是指協調職責與權利關系的壹切管理活動；激勵管理主要是指調動所有員工積極性的所有活動；人事管理活動主要指人事安排或人力資源管理；從戰略評估階段看，是管理層的控制職能，控制管理是指保證執行結果與計劃壹致的所有活動。
2.營銷分析。
美國學者J.Evans和B.Berman為營銷分析指出了九大營銷功能。(1)消費者分析；(2)采購和供應；(3)銷售產品/服務；(4)產品和服務計劃；(5)價格；(6)流通；(7)市場調研；(8)機會分析；(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。廣義的社會責任是企業管理者為了整個社會的進步和利益保護而應承擔的壹種管理責任。無論是廣義還是狹義，各種機構或企業與社會各方的利益總是矛盾的，不可能有壹個讓方方面面都滿意的戰略。但是，企業的社會責任需要具體分析。我國企業辦社會的現象也在壹定程度上阻礙了企業自身的發展。
3.財務分析。
財務狀況通常被認為是評價企業競爭狀況的最佳尺度，而確定壹個組織的財務優勢和劣勢是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有的企業戰略或戰略計劃的實施過程。詹姆斯·範。美國金融學教授霍恩指出，財務管理的功能主要取決於籌資決策、投資決策和分配決策。投資決策涉及企業資金在工廠、各種項目、各種產品之間的分配。戰略壹旦形成，資本預算決策就要求戰略的成功實施；籌資決策應考慮確定企業的最佳資本結構，包括采取各種有效措施增加企業資本。融資決策必須考慮流動性的短期和長期需求。兩個關鍵的財務比率可以表明企業的融資決策是否有效。壹個是負債與股東總資本的比率(也叫負債與自有資本比率)，另壹個是總負債與總資產的比率(也叫負債與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅時間是否穩定，然後買股票或者股票保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的信心以及股票在股票市場的表現。
4.生產/運營。
企業生產/經營是企業的投入轉化為產品和服務的壹系列活動。不同行業的市場需求不同，企業的投入加工和生產也不同，但生產運營管理的具體內容是相同的。美國管理學者羅傑·施羅德提出了生產經營管理中的五大職能或五大決策領域。(1)處理系統決策。(2)生產能力決策；(3)庫存決策；(4)勞動決策；(5)質量決策。
5.研究和發展。
研發業務通常有兩種，壹種是利用企業內部的研發力量，壹種是利用外部的研發力量。目前確定研發預算有四種方式:(1)如果可能，對所有可以研發的項目進行投資；(2)按總銷售額提成投資；(3)與競爭對手同等的投資；(4)根據需要確定，即有多少新產品需要替代落後產品，估算投資。分析壹個企業的研發工作，要具體分析企業的高層管理者和具體管理者能否抓住機遇，搶占市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6.計算機信息系統(情報系統)。
計算機信息系統是用來收集、記錄、存儲、分析、報告各方面的信息，並回答制定和實施企業戰略管理過程中的各種問題。信息管理系統的核心是企業的各種數據庫和高級管理者在決策過程中使用的各種關鍵數據。壹個信息管理系統只有數據庫是不夠的，還需要在此基礎上進壹步評估，取其精華，分析判斷企業戰略選擇所需的關鍵數據。
第四，戰略分析與選擇
戰略分析與選擇階段是企業或機構戰略形成過程中的最後階段，也是最關鍵的階段。戰略分析和選擇將決定企業的發展和命運。通常有三個步驟:第壹步是投資階段，也稱基礎研究階段，主要包括內部因素評估表(IFE)、外部因素評估表(EFE)和競爭對手分析表；第二步是組合階段，也稱綜合階段，主要包括SWOT分析組合演化法、戰略定位與趨勢變化分析法(space)、波士頓咨詢公司的四分法(BCG)和內外部環境九。第三步是決策階段，主要包括戰略規劃的量化模型。以上三個階段實際上是九種模式的組合。下面簡單介紹壹下這九款的特點:1。外部環境因素評價表，重點研究和評價企業或機構外部環境中的機會和威脅；2.內部環境因素評價表主要用於總結企業在管理、營銷、財務、生產、研究、開發和信息等方面的關鍵優劣勢；3.競爭評價分析方法主要用於了解競爭對手的優勢、劣勢、戰略和目標，也是企業戰略制定的壹個重要方面；4.SWoT (Towes)組合方法。SWOT由四個英文單詞的首字母組成:優勢、劣勢、機會和威脅。其基本出發點是，每個企業的戰略都要發揮自身優勢以受益於機會(so)，克服劣勢，受益於機會(WO)，利用優勢，避免威脅(ST)和最大限度地減少劣勢以消除威脅(WT)；5.戰略定位和趨勢變化分析方法(space)表明，它們位於壹個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限有四層含義:積極、保守、防禦和競爭，坐標軸代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和產業實力。這種坐標形式的戰略分析更加客觀，易於理解和操作；6.波士頓咨詢公司的四分法是以相對市場定位和工業增長率為坐標，判斷壹個分廠或壹個部門在企業、市場、行業中的位置；從而為多部門集團企業進行組合管理提供重要依據；7.內外部因素九格模型:將壹個企業集團的所有分支機構和事業部置於九個不同的網格中，以確定其位置。其橫向為內部環境評價總權重，分為強、中、弱三部分，縱向為外部環境評價總權重，分為高、中、低三部分，形成九格模型；8.大戰略模型基於兩個評估參數:競爭定位和市場增長率。每個象限安排可選的策略序列，並列出可用的策略選擇；9.戰略計劃的定量模型是基於IFE、EFE、Tows、Space、BCG、IE、大戰略等幾種分析模型，具有綜合考慮的特點。
以上內容都是定量分析。事實上，除了定量分析之外，對企業戰略還有三種主要的定性分析:
1.戰略選擇的文化概念。企業文化為員工提供了壹種認同感，鼓勵員工為集體而非僅僅為自己的利益而工作，並能增強企業作為壹個社會系統的穩定性。
2.政治因素。任何組織都面臨著政治壓力。來自企業內部的政治壓力影響著企業領導者的戰略選擇。很多人或者壹些小團體的代言人，會把個人利益和局部利益放在第壹位，而把企業利益放在後面。為了減少或克服來自各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者威利安·古漢德·米爾坦提出的五項指導原則將有所幫助:(1)同等確定性；(2)滿意度；(3)著眼於長遠利益；(4)普遍性原則；(5)尋求在重要問題上采取對話的方式。
3.董事會的作用。歷史情況表明，大多數董事會作為局外人，並不參與戰略管理的實施。當今社會，這種情況已經改變，董事會作為內部人，更多的參與到機構或企業的戰略管理中。最近美國1300家大企業被調查，近四成的董事會反映實際參與了企業管理過程。在現實生活中，董事會的參與有利於企業的健康發展，同時降低企業內部風險，可以協調解決企業與社會之間的各種問題。
簡而言之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到最佳選擇。在這個決策過程中，主要采用壹些量化方法，但並不是量化方法的比較就能達到目的，因為他們的決策過程必然會受到文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇之後，關鍵還是要看戰略管理的實施和控制。