西方國家現代預算管理制度建立並形成後，雖然預算管理改革涉及預算編制、預算執行、預算監督等多個方面，但關鍵是預算管理模式的改革。20世紀50年代以前，美國采用線性預算。在50年的發展中，主要經歷了以下幾個階段:
1.線性預算(1950年代)
所謂Line2Item預算，就是在保證人員經費的基礎上的要素預算。線性預算只是簡單地列出了壹大堆費用，比如工資、加班、郵費、汽油、辦公用品等等。它以年度為預算周期，以人員經費為重點，以* * *供給為重點。在確定下壹年的預算時，它采用基數加比例增長。線性預算類似於中國的基數預算。線性預算在穩定資金供給的同時，存在以下問題:壹是無法控制機構的膨脹。二是因為* * *與提供的服務沒有直接關系，不利於* * *效率的提高。三是* * *預算支出失控，導致支出膨脹。
2.項目規劃和預算(1960年代)
鑒於線性預算中存在的問題，在20世紀60年代，計劃、規劃和預算系統問世了。至此，初步建立了* * *的預算模式。項目規劃與預算是將“規劃過程、規劃職能和預算體系”三個合理要素結合起來的嘗試。它整合了* * *預算目標的設計、規劃和準備。這些元素其實沒有什麽新意，所以它的特點就是試圖把這些不同的元素結合起來。但是，我們應該看到，項目規劃預算並不能解決預算中的所有問題。例如，* * *經常性預算支出的項目管理難以實現，存在潛在的管理漏洞。
31零基預算(80年代)
零基預算(Zero2Based Budgeting)是壹種著名的預算管理模式，是壹種零基預算。這壹概念要求識別決策單元、決策群體、組合中個體的水平以及評估組合中個體的可選消費水平。零基預算的目的是要求每壹個預算單位都有充分的理由證明每壹個預算和每壹個部分都是合理的，否則就可能被否決。但是，零基礎有根本性的缺陷。復雜的編制方法造成了許多問題。比如，要做到“凡事有預算，處處有預算”，其實是很難的。即使編了，也會導致“專家分不清楚，外行看不清楚”的情況。
4.績效預算(1990年代)
績效預算又稱效率預算，是壹種以追求效益為目的的* * *預算管理模式。作為壹種公共支出預算模式，績效預算由績效、效率和預算三個要素構成。績效是績效目標；效率是指財政支出完成後，用什麽具體指標來衡量工作的成績和完成情況；預算是指實現這壹業績所需的資金數額。績效預算和投入預算管理模式完全不同。它是壹種基於效率的動態的、有生命力的預算管理模式。在這種模式下，財務績效成為預算中最重要的要素之壹。績效預算不僅對於合理分配各部門預算，而且對於在現有財力的約束下提高財政資金的使用效率具有重要意義。因此，在我國預算管理中引入績效預算管理模式的前景是相當明朗的。
二，當前我國預算管理中存在的主要問題
1.預算內容不全面。
長期以來，我國在財政分配上將財政資金分為預算內資金和預算外資金。我們編制的預算只是預算中的丹，財政撥款只是針對預算中的內資...> & gt
問題2:預算控制的方法有哪些？預算控制的方法主要有三種:預算授權控制、預算審計控制和預算調整控制。
預算授權控制:
預算授權不是辦理某項業務的完全授權，而是有條件授權，受預算金額限制。被授權人在經濟交往中可以行使的權利(如談判、交易、結算、業務使用金額確定、簽約和簽字、特殊處理業務等。)只能在預算內有效行使。企業超出預算行使授權的，不承擔責任。如造成損失，由當事人承擔全部責任。公司的預算由公司董事會批準，總經理根據經營目標分解到各個業務或部門，所以預算內的授權是有層級的。
預算審計控制:
1.竣工決算的內容很多，包括以下內容:招標文件；建設單位編制的竣工決算；施工合同；圖紙會審紀要及相關會議紀要；竣工圖；隱藏的記錄；測量復制記錄；工程量接收方的記錄；現場簽證表；設計變更等。
2.對上述內容進行認真審核，如設計變更內容是否在竣工圖中有所體現並與設計變更內容壹致，隱蔽記錄內容是否與竣工圖壹致，對施工單位編制的雞算書和投標時的工程量清單中的工程量和價格進行審核，重點審核二者之間的差異，差異的原因及相關依據。
3.合同主要涉及工程造價、工期要求、質量要求和工程款支付的約定等內容。
4.將竣工圖與施工設計圖進行比較。如有差異，要看是否有相關設計變更或技術驗證單或其他相關數據依據。
5、對建設單位的竣工決算進行重點審計。
預算調整控制:
所謂預算調整，是指在預算執行過程中，因實際情況發生重大變化，改變原預算安排的行為。預算管理部門進行預算調整時，應遵循的法定程序與預算編制程序基本相同。在預算執行過程中，因上級* * *返還或補助而引起的預算收支變化，不屬於預算調整。接受返還或者補助資金的縣級以上地方政府應當向本級人民代表大會常務委員會報告有關情況；接受返還或者補助資金的鄉、民族鄉、鎮應當向本級人民代表大會報告有關情況。
問題3:預算的方法有哪些？1.增量預算和零基預算。
根據其出發點的特點，預算編制的方法可以分為兩大類:增量預算方法和零基預算方法。
(壹)增量預算方法
增量預算法又稱調整預算法，是指以基期水平為基礎，分析預算期內業務量變化及相關影響因素，通過調整基期內的項目和金額來編制相關預算的方法。
增量預算法的前提條件是:(1)現有的經營活動是企業所必需的；(2)原有業務合理。
增量預算法的缺點是，如果預算期內的情況發生變化，預算額會受到基期內不合理因素的幹擾，可能導致預算不準確，不利於調動各部門實現預算目標的積極性。
(二)零基預算方法
零基預算法是壹種“零基預算”的方法。使用零基預算法時，不考慮以前期間的費用項目和金額，根據預算期間的需要和分析費用項目和金額合理性的可能性，綜合平衡費用預算。
使用零基預算方法編制費用預算的具體步驟如下:
(1)根據預算期內企業的利潤目標、銷售目標、生產指標，分析預算期內的各項費用項目，預測費用水平；
(2)擬定預算期內各項費用的預算計劃，權衡輕重緩急，對費用進行分類，安排先後順序；
(3)根據企業預算期內預算成本控制的總目標，將相應的成本控制目標按照費用發生的層次和順序進行分解落實，編制相應的費用預算。
采用零基預算方法編制成本預算的好處是不受以前成本項目和成本水平的限制，可以調動各部門降低成本的積極性。它的缺點是工作量大。
第二，固定預算法和彈性預算法
預算編制方法根據其業務基礎的不同數量特征可分為固定預算方法和彈性預算方法。
固定預算法
固定預算法又稱靜態預算法，是指僅根據預算期內正常且可實現的某壹固定業務量來編制預算。
基於生產、銷售等水平的預算方法。
固定預算方法存在適應性和可比性差的缺點。壹般適用於企業經營穩定，產品產銷量穩定，產品需求和產品成本預測準確的企業，也可用於編制固定成本預算。
(B)靈活的預算法
彈性預算法又稱動態預算法，是根據壹系列可能的業務量(如生產量、銷售量、工時等)編制壹系列預算的方法。)在預算期內基於對成本行為的分析以及業務量、成本和利潤之間的聯動關系。
彈性預算法理論上適用於編制全面預算中所有與業務量相關的預算，但實際操作中主要用於編制成本預算和利潤預算，尤其是成本預算。
在編制彈性預算時，應選擇最能代表生產經營活動水平的業務單元。比如以手工操作為主的車間，要選擇手工工時；制造單壹產品或零件的部門可以選擇實物量；維修部門可以選擇直接修理工工時等等。
彈性預算法采用的業務量範圍取決於企業或部門業務量的變化，實際業務量不得超過。
給出相關業務範圍。壹般來說，可以設定為正常產能的70% ~ 110%，或者取歷史最高和最低業務量作為上下限。彈性預算的準確性，
很大程度上取決於成本行為分析的可靠性。
與基於特定業務層次的固定預算相比，彈性預算有兩個顯著特點:(1)彈性預算基於壹系列業務層次，從而擴大了預算的適用範圍；(2)彈性預算按成本類型分類列示，在預算執行中可以計算出某壹實際業務量的預算成本，便於預算執行的評價和考核。
彈性預算法編制預算的基本步驟如下:
(1)選擇業務量的計量單位；
(2)確定適用的業務範圍；
(3)逐項研究確定各項成本與業務量的數量關系；
(4)計算預算成本，並以壹定的方式表達出來。
彈性預算方法分為兩種具體方法:公式法和列表法:
1公式法
公式法是利用組裝性質模型計算預算期內的成本費用金額，並編制......>;& gt
問題4:什麽是全面預算管理？全面預算管理是指運用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核和控制，從而有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、CEO必讀12、EMBA等企業管理教育都將全面預算管理作為重要的組織規劃工具。
意義
預算是壹種系統的方法，用於分配企業的財力、物力和人力資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算監控戰略目標的實施進度，有助於控制費用支出，預測企業的現金流和利潤。
全面預算反映企業在未來特定時期(壹般不超過壹年或壹個營業周期)所有生產經營活動的財務計劃
計劃)，以實現企業的利潤目標(企業在壹定時期內的預期利潤為企業的目標，根據利潤目標制定經營指標，如銷量、產量、成本、籌資金額等。)，以銷售預測為出發點，進而對生產、成本和現金收支進行預測，編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，以反映企業未來的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為壹種管理制度，對現代企業的成熟和發展起到了重要的推動作用，是企業內部管理控制的主要方法。這種方法自20世紀20年代在美國通用電氣、杜邦和通用汽車公司產生以來，迅速成為大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃與協調，發展成為具有控制、激勵、評價等多種功能的全面實施經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。就像著名的管理學家大衛？奧利認為，全面預算管理是為數不多的能夠將企業所有關鍵問題整合到壹個系統中的管理控制方法。
2背景
全面預算管理已經成為現代企業不可或缺的重要管理模式。可以說，企業的每個員工都應該知道總量控制的思想，作為管理者和財務人員，應該掌握這種多功能的管理控制工具，為企業的發展提供高效、科學的方法。
3目的
正所謂凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代企業不可或缺的重要管理模式。通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適當的分權授權，戰略驅動的績效評價等。，實現了企業資源的合理配置，真實反映了企業的實際需求，進而在運營協調、戰略實施、經營狀況、價值增長等方面為最終決策提供支持。像美國著名管理學家大衛？正如奧利指出的，全面預算管理是為數不多的能夠將壹個組織的所有關鍵問題整合到壹個系統中的管理控制方法。
(壹)全面預算是單位的具體目標。
(二)全面預算是協調各部門的重要手段。
(三)全面預算是控制日常經濟活動的工具。
(四)全面預算是績效考核的標準。
4個特征
全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、評價和控制，從而有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。作為壹種現代管理手段，它有其鮮明的特點，主要表現在效率性、市場適應性、主動性和全面性。
問題sap的預算管理方法有哪些？VIPSAP培訓機構的實施顧問發現，資金中心+承諾項目的資金預算包括承諾預算和支付預算。各種費用成本對應的損益規劃壹般只是壹個規劃功能，沒有控制功能。要實現預算控制，可以結合內部訂單或項目管理的預算管理功能來實現。
問題6:預算管理過程中需要註意什麽？同學妳好，很高興回答妳的問題！
高頓網校為妳解答:
預算管理中應註意的問題；
準備壹份充分反映現實的預算，以避免預算過於復雜；
劃定預算的控制責任，明確每個責任人的實際業績；註意防止各部門從本部門出發，用預算目標代替企業目標；預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；做好預算執行過程中的績效記錄，以便分析比較；預算責任必須落實到人；預算控制是激勵管理者的基礎，也是管理者采取措施防止和糾正偏差的基礎。
把…編入預算
目標不合理，太高達不到，太低激勵不起來。
各部門編制的計劃比較分散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調，在公司資源配置上容易產生沖突。
沒有編制預算的依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，完全依靠歷史數據和主觀判斷。
預算中設定的目標與負責人員的職責不匹配。
企業無法根據自身條件選擇合適的預算方法，盲目實施復雜的預算方案，無法確認編制預算所需的投資。估計人力和時間的投入太長了。
預算執行中的常見問題
預算執行監控:
監管跟蹤不到位，沒有相應的配套措施。
預算中的壹些成本分配方法是管理者無法控制的。
沒有預算作為依據，在支出審批中無法區分正常支出和例外支出，高管還要處理大量的日常審批事務，審批程序復雜冗長，無法適應復雜多變的環境要求。財政部門在支出審批中不能發揮有效的監督作用。
缺乏相應的預算考核體系。造成企業預算編制與執行分離，重編制、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使得預算失去了應有的權威性和嚴肅性，部門的績效考核缺乏依據和比較對象。
在分析預算執行情況時，如果不對預算差異進行深入、定量的分析，僅僅通過計算預算值與執行之間的比率，很難確定預算差異的原因，也很難將預算執行與企業的經營狀況有機地聯系起來。
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問題7:加強企業全面預算管理的途徑有哪些？
問題8:公司實施全面預算管理的重點是什麽？預算就是對自己企業未來的經營做出大致的估計，明確企業的發展方向，確定經營目標。通過全面預算的編制，有助於公司上下級、部門與部門之間的溝通，增進相互了解，加深部門和員工對公司戰略的理解。全面預算也為公司全體員工設定了壹定的行為標準，明確了努力的方向，促使其行為符合公司的戰略目標和預算要求。通過全面預算，公司管理層必須認真考慮實現經營目標所需的方式方法，並為市場可能發生的變化做好準備。作為車間的統計人員，我要負責車間所有設備合同的及時支付，提前做好現金預算，可以使各部門根據不同情況合理安排資金的運作，倒逼公司做出有效反應，提高企業的應變能力。
全面預算管理是在量化配置企業資源的基礎上，衡量和監控企業和部門經營業績，以保證企業戰略目標最終實現的管理機制。推行全面預算管理是發達國家壹些成功企業多年積累的經驗之壹，對企業了解自身財務狀況、有效調動和配置資源、抓住機遇、爭取主動具有重要意義。根據全面預算管理的特點，結合我國卷煙行業企業的特點和外部環境，筆者談壹些自己的理解和思考。
全面預算管理的特點
全面預算是壹種系統的方法，用於分配企業的財產和人力資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算監控戰略目標的實施進度，有助於控制支出，預測企業的現金流和利潤，為企業的資本運營提供方向性的指導。
全面預算是壹個具有整體性的預算體系，包括銷售預算、生產預算、資本支出預算和財務預算，涉及銷售、生產、投資、財務、人力資源等諸多部門，其子預算之間相互關聯。因此，全面預算管理不可能由某壹個部門單獨完成，需要各部門(包括企業管理層)密切配合，全員參與。
全面預算是壹種管理方法，可以控制企業的關鍵經營指標，降低企業的經營成本，其目的是促進企業戰略目標的實現。
關於做好全面預算管理的思考
企業要做好全面預算管理，必須在參考和借鑒他人經驗的同時，結合自身實際情況采取相應措施。
依靠企業的戰略意圖來確定企業預算目標，即對企業的戰略目標進行分解和細化。建立全面預算管理體系，包括經營預算、財務預算和專項預算。通過全面預算的編制，有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃、短期經營戰略和發展方向具體化、有機結合，明確部門的職責和努力方向，鼓勵每個員工從各自的崗位出發，努力實現企業的發展目標。
加強企業預算管理基礎工作，制定企業產品和物資統壹代碼，建立企業歷史數據庫，為制定企業預算目標和審核企業全面預算提供依據。企業應根據責任歸屬設立責任中心，將經營目標和責任全面落實到企業內部各部門、各單位和各環節，使全面預算管理發揮對生產經營活動的事前控制作用。企業可以對不同的經濟活動采用不同的預算方法，如生產的零基預算方法、管理費用的彈性預算方法、企業虧損的概率預算方法等。有了這些紮實的基礎工作，企業才能逐步改變粗放的增長方式，走上精細化管理的可持續發展之路。
加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，保障企業預算管理思想和管理制度的落實，推動全面預算管理不斷深化。全面預算管理的數據量非常大，沒有成熟的信息系統支持，很難保證數據的完整性、及時性和準確性。同時，信息系統...> & gt
問題9:全面預算方法:
1.固定預算(Fixed budget):根據預算中某壹正常的、可實現的業務水平編制的預算，壹般適用於費用固定或金額相對穩定的預算項目，如固定成本。
2.彈性預算:基於成本(費用)習慣的分類，按照數量、成本、利潤之間的依賴關系編制的預算，壹般適用於與業務量相關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。
3.滾動預算是壹種隨著時間的推移和市場條件的變化而自我延伸和同步調整的預算。適用於季度預算編制的銷售預算和生產預算。
4.零基預算是以預算收支為基點，逐壹考慮每項支出的必要性和合理性或每項收入的可行性以及預算金額的大小，從而確定收支水平的預算。壹般適用於不經常發生或預算編制基礎發生較大變化的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。
5.概率預算是對不確定預算項目發生各種變化的概率進行估計，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制預算，壹般適用於難以預測和預測變化趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。
編譯程序:
1.預算編制程序:壹般情況下，企業應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制預算。
1.給目標。企業董事會或經理室根據企業的發展戰略和對預算期經濟形勢的初步預測，提出企業下壹年度的財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的方針，由預算管理部門下達給各部門。
2.準備報告。各部門應根據預算管理部門下達的財務預算目標和政策，結合自身特點和預測的實施條件，提出本部門詳細的財務預算計劃，並報企業財務管理部門。
3.查看余額。企業財務管理部門審核匯總各部門上報的財務預算計劃，提出綜合平衡的建議。在審核平衡過程中，預算管理人員應充分協調，對發現的問題提出初步調整意見，並反饋給相關部門進行糾正。
4.審查和批準。企業財務管理部門在各部門修訂調整的基礎上，編制企業財務預算計劃，報預算管理部門討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理部門應當責成相關部門進壹步修改和調整。企業財務管理部門在討論和調整的基礎上，正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經理辦公室審議批準。
5.下令執行。企業財務管理部門將董事會或總經理辦公會審議通過的年度總預算分解為壹系列指標體系，由財務預算管理部門逐級下達給各部門執行。
問題10:如何做好企業的預算管理在管理會計的核心理念中，價值的創造和保持是最重要的兩個點。基於此，管理會計是整合企業戰略、業務和財務的最有效工具。
事實上，預算管理的有效實施離不開管理會計的思維、技術和方法支持。管理會計的目標是通過預算管理和控制來實現的。
做好預算管理，需要搭建平臺，樹立兩個觀念，建立三個機制，做好四個方面的工作。
搭建信息平臺，確立戰略定位理念
在當前的經濟環境下，壹方面，企業的經營規模不斷擴大和多元化，內外部環境不斷變化，企業的管理確實需要全面預算管理來協調企業價值活動的各個方面；另壹方面，在非信息化條件下，全面預算管理存在於企業管理的脫節中。預算不合理，隨意性大；預算編制復雜，周期長，效率低，工作量大；預算對業務的控制力不足；預算分析和評估滯後等問題。
造成上述問題的壹個主要原因是缺乏預算系統管理工具。因此，只有構建預算管理的信息平臺，預算管理才能真正落到實處。
預算管理是管理會計的基本內容。要樹立管理會計的理念，將預算管理納入企業管理會計體系，不能出現各自為政的“兩張皮”現象。
全面預算管理必須樹立戰略導向的理念，以戰略目標為導向，全面整合優化企業的資源，提升企業的核心競爭力和價值，進而通過實施管理會計目標來實現公司的戰略目標。
建立預算組織機制、約束機制和激勵機制。
首先，全面預算管理需要明確預算組織機制，建立預算決策機構、預算工作機構和預算執行機構，明確工作的責、權、利，理順工作流程，保證預算管理的有效開展。
其次，實施有效的全面預算約束機制。第壹，確定預算控制的重點，貫徹預算的“剛性原則”，通過實施關鍵業務控制和現金流控制來降低財務風險。二是建立信息反饋系統，及時反映和分析預算執行中的差異，保證對企業經營活動的實時調整和控制，保證預算目標的完成。三是加強預算監督，通過內部審計和監督控制預算制度和預算執行，確保預算的權威性和執行效果。
最後，完善預算激勵機制。為完善全面預算管理的考核和獎懲機制，需要建立關鍵績效考核體系和指標，將各級崗位的薪酬與關鍵績效指標完成情況掛鉤，使各級員工共同努力實現預算目標。
抓好四項任務
要做好預算指標編制、預算分解、預算調整和制度建設四個方面的工作。
壹是科學合理地制定預算編制標準和方法，使預算既具有先進性，又具有可執行性。同時，通過優化預算標準，提高關鍵績效指標，促進責任績效評價，實現企業整體經營業績的提升。
二是加強預算分解和執行。根據企業的組織架構、職責權限、人員狀況，從橫向、縱向、時間三個維度對企業預算進行分解細化，並與各級預算執行部門簽訂預算責任書，使預算管理的目標責任落實到企業的各個環節和各個層面。
三是做好預算調整。當企業的外部環境和預算基礎發生較大變化時，預算需要進行調整。
企業通過明確預算調整的條件，嚴格執行預算調整的程序和原則，壹方面可以保證預算的科學性、嚴肅性和可控性，另壹方面保持企業預算的靈活性，有利於預算的順利執行。
四是完善預算制度。由於預算管理涉及面廣，技術性強，壹個環節出現問題都會影響整個預算的順利進行。因此，預算管理特別註重制度建設。預算體系包括基本體系、工作體系和責任體系三個部分。其中:基礎制度包括預算管理制度和預算組織制度；工作系統包括預算系統、執行系統、報告系統、分析系統、會計系統、審計系統、評估系統等。責任制包括部門職責和工作標準、預算目標責任書等。...& gt& gt