“我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生壹條管理的流水線”
問：海爾流程再造接近10年，現在的流程再造叫做信息化革命，是什麽時候開始，以什麽為標誌呢？為什麽把信息化上升到這樣壹個高度？
張瑞敏：我們很早意識到，在信息化時代企業必須變革。在看了很多流程再造的觀念後，1998年9月8日，海爾正式提出企業再造。
但是那壹段的再造有兩方面做得不夠：壹方面，再造主要著眼於內部，當時企業發展得比較快，實際上的變動是從過去的小企業簡單地放大，所以出現了很多問題。比如說各個事業部各自為戰，各自都有產供銷，雖經整合，仍沒有整體變成壹種和外界結合起來的信息化系統；另外壹方面，當時沒有很好地借用外力。
所謂信息化革命，革命到最後是什麽？就是在市場上的反應速度第壹，簡單說就是這麽壹回事。如果內部反應不快，可能是新的體系並沒有很好地建立起來，反而導致很多的混亂。
從2007年的4月26日起，我們提出了用1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建。這次就不太壹樣了，整個信息化變成壹個體系來做。
我個人覺得這是挺大的壹個挑戰，為什麽說是信息化的革命呢？相當於泰勒提出科學管理之後，產生了制造產品的生產線，我個人體會是現在這波信息化革命，實際上要產生壹條管理的流水線。
現在對於我們來講，再造剛剛開始沒有多長時間，在管理方面很多隱藏的問題就顯現出來了。比如，很多人都應該是冗員，可原來就沒有感覺到這些人是多余的，人天天都在那裏工作。現在可能就有人找不到自己應該在的位置，很多部門還沒有怎樣推進，已經裁掉很多人。
問：這次是伴隨著壹些裁員的行動，是嗎？
張瑞敏：我們沒有正式提出過必須裁員的要求，只是要求每個人必須創造市場價值，必須在創造市場價值的同時體現個人的價值。現在很多人表面看有壹個崗位，我管什麽銷售，我管什麽廣告，但是要求妳管的工作產生的價值在哪兒？是否做到了？妳管銷售可以，但是妳的增值部分在什麽地方？再比如說妳管廣告，過去在某種意義上，廣告就是花錢的機器，現在要管廣告可以，但不是管廣告，而是要求妳管市場、形象，妳這個廣告產生的市場形象是什麽？
第壹次請咨詢公司進海爾
“我們請咨詢公司，壹方面是請有實際操作經驗，甚至是已經經歷過海爾正在遭遇的類似難題，並成功實施了解決方案的公司；另壹方面是雙方交叉在壹起聯合推進”
問：1000天再造中，是第壹次請咨詢公司進入海爾嗎？
張瑞敏：應該說是第壹次。先前我們研究了很多企業，特別是請咨詢公司的中國企業，我們研究過那些失敗的案例，這些咨詢公司差不多都是屬於那種純粹的咨詢公司，他們沒有企業操作層面的經驗，至少不是非常豐富。
另外，企業和咨詢公司之間是兩張皮。企業覺得我花了很大的價錢，企業下壹步的命運交給妳了，他希望咨詢公司開壹劑退燒藥壹樣，妳開壹劑我吃下去就退燒了，所以就等在那兒，最後就照著藥方吃藥，吃藥以後不靈就是咨詢公司的原因，完全變成了割裂的東西。
現在過來幫我們的，都是壹些在這方面有實踐經驗的公司，換句話說，有壹些我們過去遇到的問題，他們都遇到過，他們是從那個過程過來的，把壹些成功的東西搬過來，對我們可能有很好的實用作用。
同時，我們和他們交叉在壹起成立推進委員會，不是妳開藥方我吃藥，而是完全結合在壹起推進，他們融入到我們企業裏面來。他們在給很多大型國企做過之後，在海爾有了不同的體會。過去更多的企業是老總把咨詢公司找進來，妳要多少錢都可以給妳，最後保證什麽結果就完了。其實管理不是這麽壹回事，不是說妳自己這兒壹動不動，別人給妳提壹個解決方案就什麽都解決了，這是不可能的事。
問：您當時選定像惠普、IBM這樣的公司是出於什麽樣的考慮？
張瑞敏：因為他們曾經經歷了企業差點不行了的過程，像惠普和康柏合並，企業曾處於搖搖欲墜的狀態，在那種情況下，他們把握住了，而且調整過來了，並壹下成為非常有競爭力的企業；像IBM，美國《時代》雜誌把它叫做“恐龍”， 因為非常大了、非常危險，他們已經不會動彈了，所以我們和他們談的時候，就是看他們怎麽運用從危機當中出來的東西來幫我們。
信息化是產銷協同
“現在的信息化和過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是壹個信息化的系統，而不是信息化的補丁”
問：您覺得這次1000天的計劃和以前的再造有什麽大的改變？
張瑞敏：的不同是完全變成了壹個系統來做。過去我們可能是修補的成分大，基本是不聯系的，是為了信息化而信息化，而且變成了不同部分的信息化。現在變成了整體的系統，非常具體來說，就是產銷協同。
企業生產某個產品，是為了使用戶以最快的速度得到壹個的產品，就以它為訴求點，然後涉及了上遊的供應商、開發人員、生產制造人員，所有人員都涉及了，全體都圍著它做這件事，目標是非常明確的：我在多長時間必須做到，在多長時間內提供給用戶，這個系統是非常清晰的。
另外，企業完全和國際上的大系統連接在壹起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統的話，海外的工廠都成了“海外孤兒”了，這是非常危險的。
所以，與過去非常大的不同是視角的不同，完全是全球化的視角，完全是壹個信息化的系統，過去只是信息化的補丁。
問：從組織上來講，您怎麽保證再造實施呢？因為再造在企業當中是比較難的事情，而且同時您還要保證生產等的正常運行。
張瑞敏：對，這是壹個挺麻煩的事。現在我們定了1000天，是分成壹段壹段的，從半年到每個月又到每個周組成的。所以如妳所說，我們實際已經遇到這個問題，現在某個人不行，或者某個組織不行，妳想調換這個人，調整這個組織，生產正常運行還受不了，所以1000天是在逐步地推進。
近10年來，中國的火車提速6次，但是，從來沒有因為提速而停運旅客。相反，因為不斷加大運量、車次，更加凸顯了提速的必要性、凸顯了問題，為下次提速鋪平了道路。提速與不停運的關系，就是我們目前再造與日常經營的關系。再造是為了讓日常經營更有序、更高效；而目前日常經營中的問題，也證明再造勢在必行。
而且，與火車提速壹樣，越是加大、加強日常經營的力度和強度，就越能凸顯再造中需要解決哪些問題。比如說：加大市場營銷力度後，如果收入上升、利潤卻不見漲，這就暴露了產品附加值不高的問題。
當然，再造並不意味著過去的壹切都是零。好的做法，要堅持；失敗的經歷，則要從昨天失敗的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，後事之師”，這樣往往能事半功倍。
被*的管理觀念
“現在等於說是先改變了過去傳統管理的觀念，過去管理就是管理人，現在管理人就是錯誤的，現在管理就是管理流程”
問：對於再造，有沒有壹個相對完善的衡量方法？因為妳沒有衡量、沒有評估，很難把這個工作做好了。
張瑞敏：這個都有。因為到最後要形成2000～2500個流程，其實每壹個流程都是代表著壹部分人，或者具體到每壹個人，做事情可能都要按照某幾個流程去做。不管是2000還是2500個流程，都是完全對著市場的。現在等於說是先改變了過去傳統管理的觀念。過去管理就是管理人，現在管理人就是錯誤的。現在管理就是管理流程，把壹個流程管理對了，所有人就能在這個流程上有序工作。換句話說，所有的流程給所有人提供了非常好的空間，能夠發揮他的作用，體現他的價值。
其次，所有領導都不是下命令的，而是來管理方向的，關鍵是領的路對不對，導的向對不對。比如IBM的管理模型裏面，領導首先是管戰略的，但是這個戰略又不是虛的，最後能不能落實到實處，又靠執行，當然靠具體的人去執行，但是要在正確的流程上去執行。
我覺得這是壹個文化的範疇了。不光是海爾的成功，所有企業的成功，背後的支撐壹定是成功的企業文化。但是成功的企業文化，過去也有壹個誤區，比如說海爾成功了，就是靠文化成功的，所以不斷強化這個文化。其實這又犯了壹個錯誤，就是成功的文化不等於這個文化表現形式的本身，而在於這個文化是能夠不斷創新的，是壹個不斷創新的文化引領著企業不斷地創新，或者保證企業不斷地去創新。
問：就是說文化不是像化石壹樣的東西。
張瑞敏：對，所以我們過去比較正確的壹些東西，或者當時起作用的東西，那種形式、那種文化固化下來，反而成為壹種錯誤了。
過去我們強調人，但是在全球化這麽復雜的情況下，沒有信息化的手段、沒有流程的支持，壹個人就是拼上命地去幹，也不壹定真能完成任務。現在我們新的概念是以目標和業績為導向。在過去我們曾經以“結果”為導向，當時沒有錯誤，但現在不適應了，“結果”忽略了流程，現在就會變成空中樓閣，所以文化要改變。
人才的“1+1+N”
“把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來壹個有競爭力的員工隊伍”
問：在人才使用上，海爾現在有壹個“1+1+N”的模式，您的這個思路是怎麽出來的，它的目標是什麽？
張瑞敏：實際上從大的視角來講，這是壹種開放的視角。過去我們的文化拒絕空降兵，完全是自己培養。在創業的時候，企業小的時候，在發展的過程中，這種文化起了積極的作用。但是到現在的程度下，這個文化就有問題了。
“外1”是外部專家，“內1”是原來內部幹部，“N”是員工團隊，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把內部的人擱置壹邊，也不是關起門來只用內部人才；而是把外部專家的先進思路和內部海爾人的拼搏精神融合起來，最終帶出來壹個有競爭力的員工隊伍。
比如我們內部幹得好的幹部，也要請壹個“外1”，為什麽呢？就算妳是，也不會是全世界。如果請進的人和妳差不多，但是他的思路也和妳不壹樣，這樣會產生腦力激蕩，何況在壹些專業方面我們的差距還很大。請的“外1”裏，很多是有國際大公司或者是有全球化工作背景的人，他們會帶進很多新的觀點。
可以這樣說：“外1”是老師，能帶給我們全球化階段的全球化視野，帶給我們精湛的全球化素質。但從哲學的角度看，在事物發展的過程中，外因通過內因起作用。同樣，“外1”只有通過“內1”才能起作用。
問：這與空降兵的做法有什麽區別呢？
張瑞敏：空降兵的做法是指新人才進入企業後，工作就完全交給妳了，完全靠妳來做，這馬上形成在位者的抵觸情緒：我可能不如妳，但就算妳是強龍，我也要充當地頭蛇。現在我們看每壹個進來的人，不僅看妳有沒有這個資歷，也不僅是看妳來了之後能不能做這個工作，更多的是看文化上的認同，這個認同倒不是說很多的具體做法，就是壹條：認同不認同***同把海爾打造成世界。
問：可不可以理解為，這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規模引進人才的壹種做法？
張瑞敏：歷經23年的發展，海爾已經有了國際化大規模的框架，但缺少與這壹規模相匹配的組織、流程和人才構架。應該說，它是為了實現海爾打造世界的目標，在人的再造方面所走的路徑，我認為這是非常重要的壹個步驟，也可以說是壹種思路。
問：具體的模式呢？比如說以某個業務單元為例，妳引入的“外1”、“內1”最終是怎麽融合，他們怎麽工作，最終“外1”的歸屬是壹種什麽狀況呢？
張瑞敏：比如信息化這塊，陳廣乾原來是惠普的顧問，現在已經加盟海爾，是我們的首席信息官，和我們原先這塊工作的負責人壹起工作，現在工作得很好。大家的目標是壹個，就是打造世界上信息化第壹的信息系統，所以他倆協調得很好。在同樣的前提下，又看我們現在還缺多少資源，再引進壹部分資源。但這個模式不光是吸引外面的人才，它把內部的人也能帶起來。我們內部的人過去也不是人人都出類拔萃的，但是在這種情況下，他們就被整體氛圍帶起來了。
問：如果按照通常的做法，隨著集團的發展壯大，壹些人原來的能力不能滿足集團的需要了，這時候很多企業就是直接請人來管，就是所謂的空降兵，等於替代原來能力不夠的幹部。但是我看您的做法，對原來的人還予以極大的表揚和鼓勵，因為他們引進了特別好的人。
張瑞敏：這就是“1+1+N”和空降兵的不同處。我覺得妳不行，現在我不給妳找“外1”，我只要求妳工作的目標，妳可以判斷現在自己的水平。這兩者的差距是巨大的，差距有很多原因，第壹位是人。如果妳到時候搞不好，我來找“外1”，但妳就不要在這兒幹了，所以還不如妳自己去找。
所以我們的“外1”都是幹部自己找的。我需要的不是找壹個人來，那就簡單化、絕對化了。不是說“外1”壹定是的，“內1”壹定不好，不是這個概念，“內1”可能是好的，但是由於受到能力的限制，或者由於太封閉了而做不好手頭的工作，再來壹個人很可能是壹個雙贏的局面。
是不是也可以這樣說呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降來了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我們不太想出現這種局面。
問：像信息化工作的情況，陳廣乾先是作為“外1”請進來的，現在變成集團的CIO，相對來講，等於是壹個成功的例子；但是反過來說，在本部長和事業部長層面，其實“外1”跟“內1”的融合是很難的事情。妳避免了空降兵的弊端，但是企業的成本也會加大。
張瑞敏：其實“1+1+N”到最後必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產出來算。如果按絕對值肯定是大。我們現在想的也是在探索之中的事，是不是壹定能行呢？還很難說。
卓越運營
“海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。”
問：您現在特別強調卓越的運營，或者是卓越的商業模式，這是怎麽定義的？對於海爾來講，卓越又意味著什麽？
張瑞敏：世界上的公司做戰略定位各有不同，過去是波特的理論，成本、差異化什麽的。現在從另外的角度還是三種定位，壹種還是以成本為主，再壹種是技術，還有壹種是卓越運營。這三種裏面，根據現在市場的變化和流程的再造，我們選的是卓越運營，或者說，就是以商業模式的創新為主。
問：您怎麽定義海爾的商業模式？
張瑞敏：海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。像我們的技術，主要是根據市場用戶的需求所開發的，不是那種壟斷性的技術，所以最重要的就是怎樣在市場上，比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產品，或者提供壹個更好的解決方案。在這其中就是應用信息化技術，能夠做到在第壹時間提供用戶最想要的東西，簡單說，就是這麽壹個事。
所以內部來講，就是如何做好信息化系統；從外部來講，就是怎麽樣了解到用戶的需求，根據這種需求創造比別人更快的壹種商業模式。