這是壹個轉折的年代，中國用不可思議的三十多年，不僅僅在經濟上追上了西方國家，同時也將經典的基於資本主義市場的西方商業和管理邏輯，在短短的二三十年裏吸收並發揚。但是，我們似乎也和西方壹起趕上了壹個轉型年代。這個年代，經驗歸零，規則重組，沒有絕對領先的玩家，壹切之前的秩序都在慢慢被新科技，新意識和新合作方式慢慢消融瓦解。
在讀這本書之前，也已經看到過對目前的組織和工業時代的管理哲學進行新思考書籍。工業時代的規模化擴張是基於範式和模板，需要的是頂尖部分的腦力和大部分的勞動力，而在今天，當科技解放了很多人的雙手，既有建設不需要人們拼命擴張，資源短缺和產能過剩需要我們更加敬畏而不是無比貪婪的時候，我們需要改變的就不僅僅是流程而已。對於人類的協作模式，則更需要人們的實踐和實證，去發現更加高效的方式，提高資源的最大化利用，讓每個人都能發揮自己並獲得生存的權利和資源。
為什麽會這樣呢？我想，在工業時代，商業更多建立的人性約束和信息不對稱的基礎上，是建立在壓抑大多數，多數服從少數以實現主觀秩序性。而在信息化爆炸時代，我們獲得的信息遠超前人，所做的事情系統性和復雜度越來越強，透明化越來越高，互動性越來越強，節奏越來越快，而經濟政治環境卻越來越充滿不確定性。那麽，我們的協作方式，則是我們這壹代人甚至下壹代人要不斷尋求進化的必要性，因為適者生存。
這本合弄制度帶給我的不是其制度本身的設計，而是其洞察到了現在社會結構中，對於知識層面的人協作和組織的動機在發生變化。因此他設計了壹套他的操作系統來適應現在的方式，就跟舊版的windows界面軟件系統和應用更多是操控性的，壹個人的編輯和指揮。而新的操作界面增加了很多協作和雲儲存功能，就連電腦遊戲的玩法也是協作型。
書中提到對管理者：“從現在開始妳不需要再解決每個人的問題，承擔所有責任了”，對員工們：“妳們有責任，也有權利，妳們需要處理自己的問題”。合弄制的思想，是員工知道他們不再只是遵照指示的雇員，他們有了真正的權利和權威，還有責任。再也沒有家長式的管理者去解決他們的問題。它需要讓管理者學會退後壹步，讓員工學會上前壹步。這非常困難。今天聽得到的5分鐘商學院也學到了壹個六頂決策帽的工具。即人在開會做決策的時候，針對很多項目大多振倫不修，但是如果把想象有六個顏色的帽子，1信息代表白帽（充分搜索數據、信息和所有需要了解的情況）、2價值代表黃帽（集中發現價值、好處和利益）、3感覺代表紅帽（讓團隊成員釋放情緒和互相了解感受）、4創造代表綠帽（專註於想點子，尋找解決方法）、5困難代表黑帽（只專註缺陷，找到問題所在）、6管理思維過程代表藍帽（安排思考順序，分配思考時間）。如果大家開會的時候，在大家都有權利的時候合理使用6頂帽子，壹次只是用壹頂，充分思考後再換壹頂。這樣就會從爭論式的對抗性思維，走向集思廣益式的平行思維。壹般的帽子順序，是藍白黃黑綠紅藍，即先用藍帽管理大家的會議流程，用白色帽子讓大家盡量匯集跟議題相關的信息，再用黃色帽子討論議題的價值好處等，再用黑帽討論可能產生的壞處和困難點，再用綠帽想壞處的解決辦法和點子，再用紅帽讓團隊用感性感覺結論的判斷，最後藍帽回歸總結會議結果。這樣有效避免了每個人戴著不同顏色的帽子去討論壹件事情，只看到困難，看不到機會，同時有可能壹開始感覺介入太早，先入為主的判斷主導了本該有機會的結論。這種思維法則有很多好處，也同時增強了不同人員的協作可能性。
回到本書裏面，提到的壹個類比是我贊同的。如果人體不是壹個分權系統，各種各樣的細胞、器官以及循環系統沒有清楚的自治權、執行權以及相應的責任，那麽大腦將會背負非常沈重的管理負擔。但是由於我們的大腦並不需要時時刻刻為身體機能做決定，所以大腦才能自由地進行非凡的創造性活動。而正是這總創造性活動構成了人類的文化。我認為對於組織也是壹樣。當組織擁有並承擔真正的責任，能夠自主有效的行動時，就解放了之前的老板們，讓他們能夠將焦點放在壹個完全不同的層面上——挑戰更具創造性的工作，思索怎樣更好的向世界傳達組織的目標。
我還很贊同書中提到的（如下圖），在絕大多數組織中，當前的組織結構早已不能滿足真是的日常工作所需，我覺得下圖很好的說明了壹個組織架構和實際的企業運營是不相容的，未來的時代早已不再是單純的線性關系。但是當組織的規定結構幾乎不能提供實際操作指導時，作為有創造力的人類，我們還是能圍繞它把工作完成。就是說，既有結構（即發揮實際作用的結構）經常受到人際關系或者其他情感的影響，這是壹種不言明的協作結構，相當好玩的洞察。
[圖片上傳中。。。（1）][圖片上傳中。。。（2）]
合弄制讓企業裏面大家不再以層級劃分職能，而是以各自擔任的角色來決定協作方式。角色就像是組織的細胞，往常的組織結構看起來像倒置的樹杈，而合弄制度結構看起來更像壹組嵌套的圈子，就像細胞與器官之間、器官與有機體之間的關系。在這個結構下，每個壹個部分，或者說子整體都不從屬於上級，而是享有自治、個人職權以及整體性。所以，合弄制結構中的角色是由壹個圈子組成的，然後各種角色又組成壹個更大的圈子，壹層層上去，知道壹個最大的圈子將整個組織包含。
如果我們認同社會經濟問題主要是在迅速適應特定時間和地點的情況變化中產生的，那麽我們似乎可以由此而知，最終的決策應該交給熟悉這些情況的人，因為他們直接了解相關的變化，並能夠立即找到適合新情況的各種資源。——哈耶克，《知識在社會中的運用》
我覺得未來的組織協作就像是小時候玩遊戲，或者壹項運動。因為在壹定閱歷之後，我發現人類的組織協作動機不僅僅限於金錢激勵的動機。有時是在遊戲中尋求歡樂的動機，有時是團隊壹起獲勝的成就感，有時是強權如國王般的生殺大權，有時是家庭般給予和愛的動機，我想之前的物質和金錢至上論在之後的物質極大豐富的背景下，人們的動機轉移是壹個趨勢之壹。那麽老的組織結構和金錢是否還能起到完全的激勵作用就是值得思考的問題。
此外協作的合弄制還基於壹定的遊戲規則設定，引用書中提到“當妳觀看職業球隊在運動場上靈活地跑動，互相配合、傳球、防守、得分時，妳會想到比賽規則嗎?如果這是妳熟悉的比賽，那麽妳可能不會在意比賽規則，而是享樂其中——確保比賽正常進行的那壹整套復雜的規則和程序都推至幕後。但如果沒有這些規則和程序，那麽比賽就不過是胡亂的踢球。當比賽中的每壹個人都認同比賽規則並嚴格遵守時，這些比賽規則便成為壹種習慣——壹種不被註意的，隱形的、無意識的習慣，直到犯規出現。運動員犯規的那壹刻，這種習慣立即喚醒了場上的運動員、教練員、裁判員和球迷們的意識。接著哨聲響起，黃牌或紅牌出現，適當的懲罰執行後，比賽再回到正常的流程，而比賽規則再壹次退居幕後。”這段經典給了我這段時間作為門店運營的壹些感悟，目前的管理流程中，讓門店人員基本在服務自己流程和招商等環節上，其實相比層層申報，有些審批權限的下放，有些審批人改為幕後裁判可能更好，當場上犯規時實行適當處罰，當時讓場上運動員可以忘記流程忘記規則的遊戲才是讓人能夠沈迷其中的，讓服務客戶的時間真正能服務客戶，少點流程和決策長度可能是壹個可以探討的方向。
第五章，經營裏提到的幾句話，“得到即完結，快樂的精髓在於過程——莎士比亞”，作者在乏味的軟件開發中發現的“想加速，先減速”做管理就是要慢下來，從日常工作中抽出身來完善組織模式，花時間整合多種觀點，並尊重每壹種看法；但其目的在於加速組織的各種運營工作。而這的目的是，完成日常工作，更有效，更高效，更有成效。它讓妳清晰地理解妳的職責和職權，知道人們對於妳有什麽預期，妳對其他人又可以有什麽預期，那麽妳就能更好地承擔妳的角色了。良好的管理擯除了傳統組織中的各種浪費，那種自上而下、預測與控制的模式在混亂中浪費了數不盡的時間。並且良好的管理允許員工發現自己的內在動機，並賦予他們自主權和職權去采取行動，激發得到真正授權的全體員工完成工作的潛力。有了明確的管理，妳不再需要等待別人來告訴妳該做什麽，也不再需要尋求認同或***識才能推進項目，妳知道自己的責任，也知道如果必要的話，妳需要從誰那裏輸入信息。明確的管理讓妳能夠用自己最好的判斷去擔當妳的角色，完成妳的工作。而且只要有妳認為不夠明晰的因素存在，妳就能夠通過自己的判斷暫時彌補缺陷，然後在下壹次會議上與團隊把事情理清楚。
第五章還提到保持透明的義務對於團隊保持壹致非常重要。每個團隊成員需要向圈子的其他成員提供相關情況，保持透明度的具體方面有：項目和下壹步行動；行動與其他行動相比是否有相對優先權；根據預測，初步估計完成壹個項目或者下壹步行動需要花費的時間；清單項目和各項指標。我覺得這幾點在團隊推進項目時非常重要，保持透明度讓團隊少了很多自我推測和迷茫的時間，更多了行動的時間，以及自我驅動行動。
該章節最後總結，從人的角度看，定期舉行管理會議能改變團隊的情緒基調。管理方式不明確，就會讓每個人對誰做什麽、該怎麽做存在隱形預期。壹旦引入管理會議，團隊成員就有了把不壹致預期所帶來的困惑轉變為組織學習和不斷改進的專題討論，同時還有了更有效的程序來明確可用規範，這樣的規範對任何工作團隊來說都是必要的。
我覺得這本書最好的觀點在於組織是在不斷進化的，通過人類意識的巨大感知能力來適應、學習和完善。進化是需要在逆境和磨練中的，讓求異、選優和強化的齒輪在公司上下運轉。所以雖然人類本能是在追求永恒和不變，但是外界的不均衡和變化始終是常態，因而引發進化，那些長久不變的物種和不斷進化的同類相比，必然會導致壹個結果，就是形成不同的物種。這也是當時讀完劉慈欣的壹篇短片科幻，在未來尺度裏的壹個故事帶給我的深刻印象。
《重新定義公司》
相信妳的口號，相信妳的價值觀，認同它。
營造合適的分為和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。——阿裏巴巴 曾明
未來組織最重要的功能，不是管理和激勵，是賦能。
組織創新的第三次革命：管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要生產要素。管理的中心轉向激勵，特別是動機的匹配。期權則是最主要的激勵創新。現在正在面臨的是第四次革命，創意革命。未來的基本特征壹定是基於機器學習的人工智能。
在創意時代，創意者最主要的是自我驅動力。這時候賦能，也就是提供能更高效創造的環境和工具是最迫切，以科層制為特征、以管理為核心職能的架構面臨挑戰。因此在小團隊裏面，也許客層架構是規定，但是實際運行的時候往往早已沒有了科層的模樣。
賦能強調激起創意人的興趣和動力，給予挑戰，組織職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，最好狀態是員工在使用組織的公***服務，而不是公司雇傭了員工。
隨著互聯網的發展，組織內部任何人的聯系也更緊密。《智慧社會》作者的新興學科——社會物理學提出，人與人之間的互動機制的設計對於組織的有效性可能遠大於對個體的激勵。
回到谷歌這邊，本文的啟發點記錄：
多年的顧客管理公司資源的最首選工具竟然只是壹個表格，列著谷歌最重要的100個項目，以供大家瀏覽並在半個季度壹次的會議上討論。會議用來討論公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴，這有利於是目標明確的快速翻新叠代的組織）。
最初的谷歌商業計劃書，全是如何專註於用戶，如何提供卓越的平臺和優秀的產品。壹如既往地提供並升級優質服務，同時還應讓用戶輕松享受到這些服務。當時對抗微軟的最好做法也是，傑出的產品黏住用戶，基於本質的洞察。
帶領團隊，在透明度下，更應該像遊戲或者運動。制定的是作戰計劃。協作完成，驅動力並非只是金錢，而是其他動力。需要知道，社會中存在很多相比工資和激勵更好的合作模式 ，我們需要學習和吸取。除了貪婪，人類還有很多其他的動機。 欲望，無窮盡。獲得不僅僅是金錢。社會的有序化和小康化，和工資制度不太可能讓人因為錢而產生動力。而認同、個性、環境、成就等反而能夠。
文中提到，最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體並不是壹組超級明星，而更像是壹個舞蹈團。這樣的組織有主語建立長期穩定的人才儲備，是大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。而我覺得除了舞蹈團，也可以是遊戲高手或者是團體體育隊。在首席執行官召開的會議上，至少有壹半與會者應是產品與服務方面的專家，負責產品研發。這樣可以確保領導層將註意力放在卓越的產品質量上。對於壹家企業的成功而言，財務、銷售及法規等運營要當然不可或缺，但會議探討的重點依然是產品。這段文字的引用，是我覺得目前俠客島也在這個方向走，因此不管流程是否讓人感覺有點多，但是在初創階段，這個方向應當是正確的。
“營造說好的企業文化”壹節裏提到，成長中的企業會出現混亂，而管理者大多會試圖通過設置更多流程來加以控制。其中壹些流程的確有助於企業的前進，但級別如此，不到必要時請不要輕易嘗試。添加流程獲贈設門檻的前提條件壹定要嚴格，如果不是處於能夠讓人百般信服的業務上的考量，就不要增設門檻。艾瑞克和喬納森都喜歡說好，好字越多，能夠促進事物發展，耗能帶來新的體驗，而新的體驗能讓妳獲取新的知識和智慧...這個變化無常的時代，說好的態度可以伴隨妳披荊斬棘。但是這個好，不是老好人的好，而是凡是順勢思維，然後壹路想象好之後遇到的困難是正面解決，從而理順很多淤結。可能這節沒有摘得很恰當，但是我覺得正向思維很重要。同時之後提到的跟我來的企業文化，在迎戰敵軍時候，以色列指揮官並不會大喊“沖啊”，而是會用“Ah'cha'rye”來動員部隊。這句希伯來語的意思就是跟我來。任何有誌於做創意精英領導者的人，都需要擁有這樣的態度。
第二章提到的莫被競爭對手牽著鼻子走，說的很好，過度關註競爭者這種心態會讓人漸漸庸。拉裏佩奇說，如果妳的工作只是擊敗那些和妳套路基本相當的公司，那又談何樂趣呢？但是現實中又有幾多人物敢如此豪邁呢。
後面的諸多篇幅，圍繞著人才來說，如果獲得、辨別和留住人才，如何激發人才，其中壹個有激情的人不把激情掛在嘴邊的洞察，深以為然。激情，是創意精英的壹個明顯標誌，因為他們都是用心之人。但是真正有激情的人往往不把激情掛在嘴邊。有激情的人不會用激情到處招搖，激情在他們心中，在他們行動中。堅持、剛毅、認真以及專註，激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對壹件事充滿激情，那麽即便剛開始沒有獲得成功，他麽妳也會長時間地堅持下去。失敗往往是不可避免的，正因如此，谷歌也才看好擅長運動的人。因為運動能教人如何從失敗中重新站起來，或至少提供了許多這種鍛煉人的機會）。
同時，關於閱讀，谷歌的觀點我也認同，對於新入職的新人也好，還是新加入的人也好，大量閱讀。多數企業都有豐富的文字信息，可以把其中最好的拿來讀。當然，閱讀不止於公司內的信息，網上有大量的文字信息，雖然其中大部分無關痛癢，但有用信息也不少。要學會利用妳手上的工具，找到妳感興趣的網站和妳敬重的作者。妳可以把與妳誌同道合的創意人才聚集在壹起，壹起分享好文。要在某個行業脫穎而出，最簡便有效的方法，是加深對行業的理解。要加深理解，最好的方式莫過於閱讀。人們總說自己沒有閱讀的時間，這其實在說，他們覺得盡量挖掘自己所在行業的相關信息不重要。
此外，有個觀點對我很有啟發，每當妳看到壹位世界級的運動員有上佳表現，都不要忘了，運動員成功的背後壹定有壹位偉大的教練。最近看的《摔跤吧爸爸》，看的無盡啟發和感動，並不是說教練要比運動員在運動項目上更精通，但是，教練懂得觀察運動員的表現，並告訴運動員如何做得更好。要與教練搞好關系，學生首先必須願意傾聽和學習。
第五章的溝通中，”靠關系而非層級“，提到層級嚴明、流程重重的組織有壹個又是，那就是讓妳對每個人的分工壹目了然：只需在正確的圖標裏選出正確的壹格，妳要找的人就躍然眼前了。但是，混亂才是互聯網時代的企業常態。如果壹家企業的玉瑩順利，人員與職位之間壹個蘿蔔壹個坑，這說明企業已經被形式和結構束縛住了手腳。這在我之前工作的企業裏面感受明顯，這不壹定是好事。作者提到之前工作的諾勒公司，運營就像壹架上了油的機器壹樣順暢。唯壹的問題在於：公司的新產品壹欄總是空空如也。最後賽車手安德雷提那句話很棒：如果萬事都看似盡在掌握，那只能說明妳的速度不夠快。企業不應被條條框框束縛，混亂的狀態可能是合理的。當妳處於混亂之中，要想把事情做成，唯壹的途徑就是靠建立關系，這真是金玉良言。
第六章裏面關於用戶和客戶的觀點也非常好，在互聯網時代，客戶和用戶的混淆很容易，用戶思維，而不是客戶是上帝的思維，提醒了我。比如摩托羅拉，壹個產品評估會，3個小時反復提到了客戶需求，但是與手機用戶的需求相去甚遠。午餐時，摩托羅拉壹位高官才提到，在摩托羅拉客戶指的不是手機使用者，而是指的AT&T等手機運營商，他們沒有指向真正的終端用戶。而這些運營商也不是時時聚焦用戶。在谷歌，用戶就是使用他們產品的人，而他們的客戶則是花錢投放廣告以及購買我們技術使用權的公司。這兩個群體出現矛盾的時候，顧客還是會以用戶利益為重。這，就是企業文化和價值觀。
後面的章節還提到，要想創新，就要學會把敗仗打漂亮，關於谷歌wave的項目就是，從失誤中汲取教訓。所有失敗的項目都會衍生有關技術、用戶以及營銷方面的寶貴信息，為妳的下壹次出征做準備。修改創意，而不是否決創意：世界上多數偉大發明的最終用途與最初設想都是天差地別。拉裏說過，如果妳的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。另外，不要拿失敗的團隊問罪，而要確保他們能在公司找到合適的位置。因為下壹批的創新者正在靜觀其變，想看啊可能失敗的團隊會不會受到懲罰。他們的失敗雖然不值得稱頌，但也是壹種榮耀。因為，至少他們努力了。
但是，警惕成功者偏見，我覺得成功者的成功在於堅持積累和自律，不壹定在於高峰期的壹次跳躍，那次跳躍可能是平時千百次微不足道的失敗和練習得來的，盡信書不如無書。
《重新定義團隊》
我覺得，任何崗位工作和職責，最應該有的是培養和帶人。培養能夠分擔自己工作的人，這樣才能做新的事物，學習新的東西，才能讓組織中自己成長的同時，後面的基礎也紮實。就像籃球運動壹樣，每個人的成長都會分擔不斷升級的挑戰帶來的壓力，每次的失敗都有人互相砥礪，每次成功都是分享的快樂。如何讓團隊開心順利的協作，培養大家不斷成長是根本性的戰略。
這是壹本偏重谷歌人才招聘的書，關於招聘，有些觀點雖然過於主觀，但是也算是壹種描述現象的總結。其中，資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上，我想就不算是特別靠譜的使用技巧。慢慢來，聘用最優秀的人才，只聘用在某些特定的方面比妳更優秀的人，不要讓經理獨自做團隊人員聘用決策。這兩點談不上實用，但是對於人才水準的重視，可見壹斑。但是我很好奇，在當時，谷歌才建立的初期，相應依然還是主觀判斷大於客觀數據，他們能相信的就是他們以上兩個理念在不斷被自己灌輸而已。
在不公平薪酬方面，控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差異要明顯，應符合績效表現的冪律分布。以成就為榮，不以報酬為榮。精心籌劃卻遭受失敗的要獎勵等，雖然被總結為核心觀點。但是依然是需要視天時地利人和來實施的。
翻看完全書，後面還列出了實現高度自由環境的十個步驟。是實踐中，非常高的標準，也是之前提到的過的，不過讀下來就感覺得到貫穿谷歌體系內的人才觀：賦予工作意義；相信員工；只聘用比妳更優秀的人；不要將職業發展與管理績效混為壹談；關註團隊的兩端——最優員工和最差員工；既要節儉又要慷慨；不公平薪酬；助推；管理日益提升的期望；享受，再重復來壹遍。我想，最為本書的作者，拉斯洛博克，壹定是正念+正能量+洞察世情的高手，體現出來的起承轉合的招式，配合谷歌總裁的理念，是非常到位的，但是盡信書不如無書。沒有完美的企業和組織結構，人性無善惡，因此作為此種架構的穩定性和負面性雖然在書中沒有體現，但是其強調的效率和為員工掃除壹切障礙的助推和高效，我依然能感覺得到西方工業化的流程式思維，所以是否是最完美的組織，需要去除掉谷歌本身的業界光環，也許也要等到下壹個獨角獸讓谷歌失色之時，才能辨別清楚，還是第二本書時的結尾，警惕成功者偏見。但防止為了偏見而偏見，壹切還是辯證加實證為好。