公開資料顯示，在此輪融資之前，Met小面已經獲得了來自輕騎資本、九毛九集團、弘毅百富、喜家德的近億元投資。從投資人的類型可以看出，Met Noodles是壹個被“專家”認可的餐飲品牌。
品牌方表示，此輪融資將用於品牌建設、數字化建設、門店拓展和供應鏈建設。其中，門店的擴張是Meet Noodles未來發展的重點，品牌計劃在三年內將門店數量增加到1000家。
縱觀整個餐飲情況，可以看出這幾年資本對餐飲行業的態度發生了變化。2019之後，餐飲行業獲得融資的消息越來越少。不僅資本變得平靜，我們還可以看到資本身份的變化。各大餐飲企業開始向資本轉型，行業逐漸成為“內資化”的趨勢。到了2020年，融資已經成了很少見的新聞，除非是特別有價值的企業，否則基本上得不到資本的關註。
見面是2021最新披露的融資案例。在筷子思維(www.kwthink.cn)和遇見臉的交流中，我們也可以看到，獲得專業的資本認可並不是遇見臉亮點的全部，但在管理和策略上有壹定的展示價值。
這也是我們寫這篇文章的主要原因:遇見面是壹個什麽樣的品牌？Facet是壹個什麽樣的賽道？為什麽這個賽道能得到資本的持續關註？商業思維在行業/從業者中的價值是什麽？
讓我們走進會場。
壹個可以“快”的品類誕生於壹個“快”的時代，詮釋了遇見小面的“慢與快”。
遇見小面是壹個新品牌。2014，遇見小面登陸廣州。品牌方看中了川渝風味小吃這壹細分品類，致力於品牌化大市場品類，廣泛發展。七年來，小面有超過100家門店，其中10家門店為全職經營。
據品牌介紹，Met Noodles已入駐廣州、上海、北京、深圳、南京、廈門等12城市的核心商業中心和交通樞紐，榮獲中國川渝風味面館頭部品牌稱號。在廣州和深圳機場，Meets Noodles是除麥當勞和肯德基之外門店數量最多的餐飲品牌。
讓我們回到2014，這是壹個很特別的年份。2013年，高端餐飲壹落千丈，2014年，大眾餐飲舉起了行業發展的指揮棒。大眾消費興起後，大眾品類的品牌化成為2014的壹大轉折點。
我們可以看到，2014左右劃分的新餐飲時代，有著飛速發展的標簽。這期間創立的品牌就算剛成立，品牌方壹年也要開幾百家店，或者每N年開N千家店。看看小面、酸辣面、面的軌跡。品牌要實現快速發展並不難。
如果我們遇到壹個以當下“快”為時代背景的小臉，必然會發現它似乎是壹個相對“慢”的品牌。為什麽早在2014就拿了融資的Meet Faces還是慢品牌？我們就此問題采訪了Met Noodles創始人宋琦。
宋琦指出，“從2014到2019，我們確實賺了不少錢，遇到小面的團隊還是很有素質的。有資金，有團隊，截至2019，我們才開了20多家店，真的不夠快。”
妳為什麽不快點起床？在過去不缺資金不缺人才的情況下，遇到小綿妳在做什麽？對於未來，妳打算怎麽和小綿見面？
宋琦繼續給我們補充，“很重要的壹點是，我們過去壹直在探索模式，直到企業建模之後，才真正拿到了(快速)發展的船票。如果模型不壹定成立，品牌開店越多，就越危險。我從2017開始就在嘗試走產品多元化的道路，這是我們品牌模式的壹次偉大探索。”
“以麥當勞的傳記片《偉大的企業家》為例。對於壹個偉大的品牌來說，它必須經歷麥當勞兄弟的初始階段。這是對模式的探索。過了這個階段，就可以在企業級構建了。只有在這裏，麥當勞之父雷·克羅克的故事，才是我們看到的世界級品牌。”
在宋琦看來，2014到2019這段時間，他所做的是模型的運行，這是壹個創業者應該做的；從2020年開始，Met Faces終於完成了建模，現在可以進入創業者策劃的範疇了。從現在開始，我將致力於將Met Faces打造成壹個全球品牌。
從數據中可以看出，2020年疫情期間，遇見小面的店鋪只有40家，而到了2020年底，遇見小面的店鋪已經超過100家，相當於小面的發展增加了100%以上，即使疫情發生了。宋琦指出，模式的運行就像獲得壹顆種子，然後就是發芽和爆發的時刻。預計2023年遇見小面將完成1000家門店的布局。
在筷子思維中，企業發展最難的是認清自己。沒有壹個聰明人會指責幼年期的大鵬鳥走得太慢。如果妳是大鵬鳥，完全不需要害怕輸在起跑線上。只要安心長大，翅膀壹揮就是九萬裏。
從小面逆勢增長的關鍵拐點看“慢而快”精神
商業競爭和時代發展從來不看某個數據或者品牌的自信。市場競爭更註重品牌的發展路徑。從實踐的角度來看，妳做了什麽，怎麽做，可能比妳是誰，妳想成為誰更重要。
此外，我們需要關註行業發展的背景和趨勢。2020年，西貝現在的油炸品牌“張弓長”還沒出生就夭折了，隨後投入巨資進入冷鏈方便食品賽道。也是在這壹年，海底撈十幾個子品牌密集誕生，都是以供應鏈方便菜的形式出現。與此同時，蔡瀾點心專賣店也在業內引起了不小的轟動。這種全廚師手工制作的模型雖然口味不同，但也是真正的品牌模型。
是走深度標準化的路線，還是玩轉別出心裁的餐飲模式，是壹個有爭議的話題。另壹方面，也可以看出文化有弱化的作用。越往後的品類，其生命周期越短，或者說必然會在爆發後陷入壹個冷卻期/衰退期。
我們從遇見小面的產品體系中看到了兩個關鍵詞:多元化和現在做。我們的問題是:
1)，不僅在於企業選擇了什麽樣的發展道路，還在於這樣做的原因。
2)面條和酸辣粉能吃多久？有沒有可能出現和小龍蝦、酸菜魚、米飯壹樣的品類危機？
宋琦給我們指出，“目前餐廳95%左右的產品都是現做的，包括面、燒烤、小吃。因為妳現在在做，客戶對妳的認知也會上升壹個層次。現在做意味著質量，背後有更好的意義。同時，更多的產品也意味著更豐富的消費選擇。我們給顧客四個消費理由，好吃、有錢、有禮貌、幹凈，涵蓋了產品體驗和環境體驗。"
“哪怕是好吃的，豐富的，也是我們帶給消費者的利益和價值，背後傳遞的是品牌文化(壹個品牌給顧客什麽樣的生活方式，壹旦形成體系並能持續下去，就形成了顧客特定的生存結構，這是商業文化的底層。”
“雖然小面是重慶的壹個品類，但我們不能把整個品牌局限在本土文化上。文化有根，有生命，它會展開枝葉。隨著消費者的流動和品牌的發展，最終會超越本土文化，包括消費者是流動的，所以我們對文化的視野必然會升級。”
“中西方對吃的理解不同。對於吃這個東西，中國人的理解是要好吃。中國文化至少有5000年歷史。在吃方面，我們的(吃)文化會更長(比敘事、歷史、文化)。在文字記載中，從'禮樂'開始，古人就開始註重如何飲食，包括對飲食非常挑剔的古人(過去認為飲食可以通靈)因此，在飲食觀念上，中國文化不僅註重美味，也註重豐富。不同的食材方式，不同的食材寬度，不同的居民生活習慣，造就了我們特殊而獨特的大國餐飲文化(文明)。”
從歷史文化研究的角度可以發現，餐飲產品的精致和豐富是壹大文化傳統。壹個市場品牌只有走這條文化道路，才能被它的市場所接受。
也可以看到餐飲環境的變化，比如上壹代的品牌快餐店。以前，商店不需要太多的產品。如果只有十道菜，那麽這十道菜都是征兆。但是，這種單壹、單壹的產品管理模式，大多是在走下坡路。市場經濟就是市場自我選擇，自我優化。我們可以看到整個市場正在向多元化和豐富化轉變。只要核心是好吃，那麽多元化就有了基礎，最後才能照顧到國人的消費需求。
對於遇見面館的面條、酸辣粉等產品，宋琦明確表示絕不會出現品類危機。“面條和酸辣粉跟小龍蝦和酸菜魚飯不壹樣。小龍蝦、酸菜魚飯只是壹個單品，但至少面是壹個系列，涵蓋了豌豆面、肥腸面、牛肉面、蓋面等諸多單品，甚至包括川渝風味作為母體。
賣的不僅僅是面條？小面是壹個怎樣的品牌？
宋琦也解釋了兩點。第壹，小面和酸辣粉是經典品類，經歷了至少幾代人甚至十幾代人的生活習慣。這種飲食習慣早已植入中國人的基因和記憶，早已成為中國傳統文化傳承不可分割的壹部分。第二是遇到小面館，基本都是選擇大眾食材，也就是說它的普遍性。越是普遍，越是深入需求的底層，對任何環境變化幾乎無所畏懼。
新餐飲還有壹個更通俗的關鍵詞:消費升級。宋琦指出，消費升級不是價格能賣得更貴，而是跟供給端和需求端都有關系。壹是顧客對餐飲的要求提高了，比如吃得更好，二是商家對消費需求的提高有壹定的積極解決。主持人和客戶都達到了需求和計劃的統壹，可以帶來真正的消費升級。
無論是多樣化還是更好的，只要滿足了主客合壹的需求，都屬於消費升級的範疇。
1)，品牌發展的新代謝源:產品庫和產品研發思維
在新餐飲時代的背景下，我們還發現壹個明顯的消費特征:顧客對大部分產品的復購頻率在持續下降。面對消費關系的弱化，也意味著商家需要不斷推出高質量的新產品。在此背景下，品牌的R&D能力成為品牌可持續發展的重中之重。
遇到小面，我就把川菜當成我的產品庫。有了產品庫，我就可以解決(新)產品的(持續)落地問題，這跟研發的內容有關。
遇到小綿，我就有了自己的產品委員會。R&D廚師首先開發新產品的原型，然後產品委員會進行內部測試。經過幾輪優化和改進後，新產品將投入壹家商店進行市場測試。之後測試店會逐漸增加到十家，新產品會投放到全國。在此期間，產品委員會將繼續關註新產品的市場數據。新產品只有被市場接受，被客戶喜愛，才能最終生存下來。
我們可以看到，遇到小面，產品測試的主要目的不是看店鋪推出了什麽樣的產品，而是讓產品委員會的人，包括團隊，關註客戶的需求，洞察客戶的情緒。產品/新產品只是客戶需求、情感和品牌之間的連接工具。
在產品研發的玩法上，我不太註重壹個產品應該是正宗的還是創新的。核心不是創新或者真實性，而是如何用哪些產品和形式來滿足客戶的實際需求，包括情感需求。
以速食油炸澆頭面為例，我們在遇見小面的時候，從川菜中找出了傳統菜肴雙椒炒雞，然後開發出王霸炒雞面作為該店的特色產品。壹個好的產品不僅要符合中華美食的文化矩陣，還需要有顧客的需求，有壹定的文化定位(有特色)。基於這種邏輯，Met Noodles推出了番茄脆皮面、茉莉冰粉、開心冰粉、四川豆腐腦、閨蜜豆腐腦等自研特色產品。
在產品樂趣上，我在遇見小面的時候，把奧利奧和冰粉結合在壹起，做了壹個產品叫“土味冰粉”，主要是通過具體的產品形式，讓顧客釋放吃土的感受，讓顧客消費的精神更加愉悅。
客戶的評價也是遇到小面必然關註的核心。宋琦每周花很多時間看客戶的消費評價，這也發現了很多新的產品機會。比如很多(辣)客都在評論小面可以更辣。為此，即將推出新品“霸道豌豆雜面”。顧客需要在消費前為這碗面“買保險”。如果顧客吃完後覺得不夠辣，店家可以直接補償顧客再來壹碗面，直到顧客覺得夠辣為止。
當然，這個產品的目的不是為了證明產品是否夠辣。核心是讓店鋪與顧客進行壹場關於情感釋放的好玩有趣的互動，將顧客的關註點納入新品研發範圍，讓顧客也成為產品委員會的壹員，讓產品出來更有靈魂。
2)多元化看似只是產品思維，其實是場景思維。
基於產品(R&D)的邏輯，我們找到了關鍵:產品表面上是菜單思維，實際上是服務於消費場景的。
這也意味著，見面的品牌建設從產品思維升級到了場景思維。下面就以遇見小面、落地早的24小時店為例來分析壹下。
對於24小時營業來說，從產品的角度來說，壹天24小時只賣壹碗面就夠了，但說到場景思維，門店需要關註更實際的消費需求，需要將消費場景分為早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜五個時段，根據每個不同的時段和場景推出相應的產品。
針對這些不同的時間段，將產品分為各種主食、零食、飲品等。，用超豐富的類目組合對應整個時間場景。
在場景化思維中，我們還可以將人進行分組，比如單次初始消費(單次流動)、單次重復消費(單次重復購買)以及多人初始消費(多人流動)和多人重復消費(多人重復購買)。在這樣的需求下，我們可以看到，多元化是不夠產品的，還有多元化的邏輯(產品契合度)。
以壹家三口為例。父母可能會點老麻餛飩和紅碗豌豆面。如果孩子不能吃辣，那麽可以點黃瓜絲炸醬面，骨湯餛飩。如果是在宵夜場景，顧客還可以點啤酒、冰粉、油炸花生、烤豬蹄等產品；如果顧客半夜餓了，也可以來壹份主食。
場景化思維的核心是:讓餐廳回歸餐飲，解決不同時間、不同場景下不同客戶的餐飲需求，而不是局限於某個產品(當然產品的邏輯不能亂)。
3)在發展過程中，遇到了蕭勉關於“侃”的思考
關於品牌解構，我們已經從產品維度走向了場景維度，最後，我們還得回到開發維度。
行業內品牌的發展多被視為門店的發展，尤其是我們看上市公司的財報，可以發現其中隱藏的關於發展的思考。
大多數企業都處於營銷和營業額下降的困境。企業給出的回應十有八九會是“加大力度開新店”。如果把發展的問題等同於開店的問題，在順境的時候是沒問題的，但是到了逆境，企業基本上就完蛋了。
那麽，這背後是什麽問題導致了發展問題和開店問題呢？是否意味著企業在發展的道路上會遇到各種各樣的阻礙？
宋琦指出，“過坎就是瓶頸期，多是管理不善造成的。門店在持續經營和發展/開業過程中難免會遇到阻礙，這是餐飲企業發展的必經階段。這些所謂的阻礙只會因為妳後來知道了才會發生，妳不知道什麽時候會遇到什麽問題。到了那個階段，這個問題就會成為妳的企業無法突破的瓶頸。簡而言之，障礙/瓶頸是管理不善的結果，因為有意識的事後諸葛亮。”
管理不善首先是模式的問題。創始人應該知道自己的模式是否經得起復制。這背後不是怎麽做乘法，而是市場需求/消費群體的廣度和利潤空間。
那麽，如何從後見之明突破到預見，這涉及到信息和預期，歷史幾乎總是會重演。經營者可以去看看麥當勞和星巴克的發展歷史，從中壹定有很多經驗可以突破關於發展的信息壁壘。妳要看看別人的經驗，尋求這種經驗背後的原理，然後落地到自己的實踐上。
但我們需要知道的是，不是說企業有遠見就不會遇到障礙，而是妳有遠見，所以當所有人都掉進障礙/坑裏的時候，妳可以比別人更快爬出來，妳可以比別人更便宜爬出來，甚至可以化危機為機遇。
宋琦說，“我們遇到小面的時候，現在80%的店都是直營店。可能以後包括海外店在內，我們會逐漸發展越來越多的加盟店，供應鏈必然是其中之壹。”
“2019年我們在做特許經營，但是2017年開始準備供應鏈問題，也就是提前想好了怎麽把供應鏈鋪到全國。期間我們走訪了麥當勞、海底撈、九毛九等很多大公司，看看他們是如何解決供應鏈問題的。”
“如果妳想成為壹個預言家，妳無法避免擁有足夠的信息。妳應該和比妳早邁過坎的大企業多交流，多分析多思考。至少妳遇到問題後有辦法處理，而不是睜壹只眼閉壹只眼往前沖。”
4)回歸品牌本身，展望未來發展。
所有發展問題的根源最終都會回歸到品牌問題，品牌的可持續發展最終也會回歸到消費者的心智。比如星巴克從本土品牌到民族品牌再到全球品牌，無非就是滿足不同地方不同顧客的需求。這個邏輯在麥當勞，7-11等都是可行的。
而我們要講的壹個品牌的發展，就是讓品牌成為各地當地消費者當前(不可或缺)的消費習慣。客戶不斷進來，每個客戶都帶來壹定的利潤，每天的消費已經過了盈虧平衡的門檻。那麽，隨著消費需求/市場需求的叠代，商家的產品和場景也有相應的叠代。這個過程是閉環的，品牌的發展是可持續的。
邏輯看似簡單，背後卻是壹系列市場問題、管理問題、布局問題等。數字化是主客交流的關鍵。宋琦指出，“目前數字化是壹個核心，我們建設數字化已經有些年頭了。開源方面，我們有自己的小程序，完整的會員營銷體系，定制菜單，會員儲值等。；在節流端，我們還有各種管理制度，包括值班制度、人事管理制度、生產管理制度、培訓制度等。，而且背後還有壹個全數字化的檢測系統。”
“我們只是把所有的管理和其他相關的東西數字化了，所以meeting Faces實際上可以說是壹家科技企業。包括我們和碧桂園(B輪領投方)的合作，碧桂園不僅是地產巨頭，在機器人和餐飲機器人上也投入了很多心血。這說明，Met Noodles與融資人的合作，不僅僅是壹種金融合作，更是市場、技術與技術、品牌之間的相互賦能。
最後，讓我們回到品牌本身的定義。具有外在思維的品牌可以理解為消費者心智，包括定位等。，主要是客戶通過長期消費或各種營銷而產生的壹種認知。簡而言之，就是消費者印象或消費者信任。
內在思維的品牌需要回歸到建設的層面，建設涵蓋了品牌的願景、使命、價值觀。在早期，創始人要通過自己的願景、使命、價值觀，吸引壹批同行業的人才，組成團隊，共同執行提出的內容。進入市場後，之前擬定的內容是否已經實現，然後客戶是否認可，是否願意付費。
“比如我們的使命就是做川渝美食的傳遞者，讓更多人不在重慶，遇見小面，每壹次相遇，都是快樂的壹面。然後是我們的願景:中國面對，世界遇見。”
遇見小綿的使命和願景是什麽？答案很明確。從微觀層面來說，是壹家賣面條系列產品的餐廳。
再者，遇見面是壹家通過面帶給消費者快樂的店。壹個好的店就是讓顧客感覺非常舒適和涼爽。比如壹個顧客吃完壹碗面覺得很辣，就需要壹些冰粉或者飲料。吃完壹碗面，顧客的大腦會告訴他的內心，這個時候他需要的是樂趣而不僅僅是美味。當人的生理需求得到滿足後，他的消費門檻就會提高，這個時候必然會追求精神上的滿足，所以遇到小面，就有開心冰粉等產品來滿足實時的消費情緒。
從宏觀角度來看，“中國面匯天下”，當體量達到壹定規模時，門店之間的競爭就變成了文化之間的競爭。比如遇見面和麥當勞都在同壹個價格帶，這就涉及到中國文化和美國文化的競爭。
但是餐飲的本質是不會變的，無論是宏觀還是更大，就是通過產品讓顧客覺得自己的消費是值得的。
我們用壹句話總結，就是“只有消費持久，品牌才能持久。”遇到小面的店也就壹百多家。三年1000家店的發展規劃，未來小面會達到怎樣的新高度，我們拭目以待。