問題二：淺談企業怎樣有效實施卓越績效模式 、“壹把手”的支持是成功實施卓越績效模式的先決條件
企業自發、 *** 號召、競爭壓力都是實施卓越績效模式的動力，企業家內心追求卓越、成就卓越企業才是根本，是源動力。卓越績效模式核心價值觀第壹條是“遠見卓識的領導”，說明“遠見卓識的領導”是實施卓越績效模式的關鍵和根本。“壹把手”強有力的支持和持久的推動，是成功導入和實施卓越績效模式的先決條件，卓越績效模式是自上而下推動實施的。現任董事長兼CEO楊思明親自倡導的績效系統工程，已經成為公司的工作指南，是南鋼綜合競爭力重要組成部分，在他的帶領下，南鋼領導團隊善於學習、勇於創新，緊貼時代發展脈搏、緊跟世界管理學科前緣，始終傳承著“艱苦創業，開拓創新”的企業精神，實施卓越績效模式，創全國質量獎是南鋼企業家追求卓越的選擇，也是南鋼企業發展的選擇。
企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化，重大的管理活動從來就不是單純的技術問題，而是壹個復雜的系統工程，並且常常是思想有多遠，成功就有多遠。企業要導入卓越績效模式，首先要解決的是為什麽要導入的思想問題，否則在實施過程中，會遇到非常大的阻力，尤其是來自文化的阻力。為什麽要實施卓越績效模式？卓越績效模式先進在什麽地方？南鋼確立了實施卓越績效模式指導思想，是持續提升企業現代化管理水平，提高公司綜合競爭力，打造和諧、高效、卓越的百年新南鋼；以爭創全國質量獎為階段性目標。當壹個變革可能威脅到人們的既得利益時，他們就會 *** ，造成執行力和實施效果的低下，更可能招致失敗，出現說歸說、做歸做的“兩張皮”現象，卓越績效模式與企業現有管理體系的有機整合和落地生根，“壹把手”的態度和決心非常重要，因為這本身就是壹個“壹把手”工程。
問題三：結合自己的工作 如何實施卓越績效管理 妳首先弄清楚幾個問題，然後妳就清楚妳該怎麽去做了，首先什麽事績效管理？績效管理就是妳能夠不斷的達到之前制定的目標，而妳達到的目標對組織的整體發展有促進作用。
再個，妳要看看自己的工作是什麽？知道自己做叮麽，知道自己做了這些做到什麽程度，這個非常重要，人力資源中將這個叫做工作職責。
最後，妳要明白，妳所做的每壹條工作的標準是什麽。要達到什麽樣的標準績效管理中叫做績效指標，這些妳都知道了，最後的問題就是妳什麽時候能夠完成這個工作了，規定的時間內能夠完成這些，證明績效優良，如果有延誤，那麽找出原因再繼續上面的步驟。
問題四：淺談企業怎樣有效實施卓越績效模式 眾多企業績效管理難以推行，或者沒有取得績效管理應有的成效，問題往往是沒有把握好績效管理實施的重點，從而解決績效管理實施的難點，以致造成績效管理實施流於形式，對實現企業經營目標與績效改進沒有起到真正的作用。那麽，如何把握績效考核的重點，攻克其難點，這些是從事績效管理人員應當認真研究、並加以解決的關鍵問題，從而使績效管理發揮真正作用，使企業目標得以順利完成。伯特咨詢研究顯示，企業績效管理實施工作的重點應當圍繞以下5個方面來進行展開――
1.公司領導的重視與中層幹部能力決定了績效管理有效的程度。績效管理是實現企業經營目標的管理系統。從這個簡要的定義來看，企業領導必須重視績效管理工作的開展，因為作為企業領導來說，其責任與任務就是要帶領全體員工完成企業的經營目標。領導重視，而且是身體力行組織與參與到績效管理各項工作中，對整個企業來說起到上行下效的作用，並影響到中層幹部積極參與層度；為此加上中層幹部績效管理能力的提升將為績效管理的組織與實施層面打下了壹定的基礎。
2.關鍵績效指標的分解與落實是績效管理開展的前提。關鍵績效指標是績效管理中績效計劃的重要組成部分；而且關鍵績效指標是實現企業經營目標有重要作用的績效指標。尤其需要強調的是關鍵績效指標的分解與落實過程是自上而下的，通過層層分解與落實才能將企業目標的實現落實到每個部門與每位員工的行動中去。這樣各個部門的所執行的績效指標才能真正體現與企業的經營目標是緊密相關的。
3.績效指標標準的設置是否合理有效是績效計劃中要點。不少部門領導不能如何把控績效實施與績效評估這兩個環節，這其實都與績效指標標準的設置密切相關。在績效實施中，只有明確了績效指標標準，那追蹤指標完成的進程才有依據；在績效評估中，只有明確了績效指標標準，那績效指標完成的程度才有評判的依據。而且制定績效指標標準的依據來源於績效任務的要求（也就是妳服務對象客戶的要求），只有滿足了客戶的要求，取得客戶的認同，那績效指標標準才有充分的意義。因此在績效管理實施過程中，如何去設置合理有效的績效指標標準是在編制績效計劃中的要點。在設置績效標準中尤其要掌握（SMART）原則，也就是以下所述：
1）具體的（Specific)：具體的績效或成果；
2）可衡量的(Measurable)：數量／時間／質量／成本；
3）互相認可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認可；
4）實際可行的(Realistic)：具有挑戰性然而實際可行；
5）與企業經營目標緊密相關（Tie-to-business)：與企業成功緊密相關。
這樣才能逐漸掌握設置績效指標標準這個方法。
4.績效反饋工作是績效管理實施過程中的重點。不少公司在績效管理過程中往往忽視了績效反饋這個很重要的過程。績效反饋是工作過程中，我們反復找出工作中的效率、差距與問題的關鍵環節。只有在績效管理實施過程中不斷改進我們的工作，才能促使各項工作不斷地進步與有效，同時對企業實現經營的經營目標起到了相應推動作用。
5.績效溝通是是整個績效管理的過程中不可忽視的環節。不少公司在實施績效管理的過程往往忽視了績效溝通，會造成壹系列的問題。像績效指標標準領導單向制定偏高的話，而且對下屬缺乏必要的支持與指導，會造成下屬認為反正無法完成，而敷衍了事，不問其果造成任務無法完成。而績效評估與績效反饋能否取得成效關鍵也在與溝通方面：無論下屬工作成效如何，有效溝通會激勵取得成效的下屬更具積極性，讓沒有完成任務的下屬振作精神，爭取下次......>>
問題五：如何建立卓越的績效管理體系 轉載以下資料供參考
績效管理體系構建步驟
第壹步 明確戰略
第二步 分解重點工作
第三步 分解關鍵因素
第四步 繪制戰略地圖
第五步 將關鍵因素轉化為績效指標
第六步 明確部門使命
第七步 落實公司及各部門指標
第八步 指標要素設計
第壹步：明確公司戰略
公司實施戰略績效管理，首先要進行戰略梳理，明確公司戰略主要工作就是戰略問題確認：
- 企業任務系統陳述
任務系統主要包括企業的使命、願景、核心價值觀戰略總目標。所謂企業使命，就是企業在社會、經濟發展中所應擔當角色和責任，即企業存在的理由跟價值，企業使命具有相對穩定性。願景也叫遠景，即未來企業希望自己是什麽樣的壹個企業，是企業永遠為之奮鬥並希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業判斷是非的標準，即企業贊同什麽，反對什麽的標準，核心價值觀是企業所有員工行為的準則。戰略總目標是企業使命的具體化，是企業追求的較大的目標。
- 發展戰略訴求主題
發展戰略也稱為集團戰略、公司戰略，發展戰略主要描述企業的業務範圍是什麽，現有業務組合及擬進入何領域，采取增長、維持還是收縮的發展戰略，產品、地域和客戶的選擇，是采取單壹業務還是多元化，是采取相關多元化還是無關多元化等問題。
- 競爭戰略訴求主題
競爭戰略也稱為業務單元戰略，競爭戰略主要描述各業務單元如何開展競爭，根據戰略優勢和市場範圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。
- 職能戰略訴求主題。
職能戰略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產、研發、采購等方面采取何種措施來支持和協同公司戰略與業務戰略，職能戰略更強調具體、可操作性。
壹個組織的任務系統具有長期穩定性，即使在較長的壹段時間內也不會有大的變化，發展戰略具有相對穩定性，在中長期內也不會有太大的改變，競爭戰略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調整，而職能戰略則是支持和協同公司戰略與業務戰略所采取的的具體措施。
第二步：繪制戰略地圖
明確企業的戰略目標後，將企業戰略所包含的壹連串假設轉化為壹系列具體的因果關系鏈。通過因果關系鏈繪制戰略地圖。戰略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰略目標來描述企業的戰略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。戰略地圖把壹個企業平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了壹條因果關系鏈內，從而使企業希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯系了起來。戰略地圖是對企業戰略目標之間因果關系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在壹起描述公司戰略及達成戰略目標的路徑。
- 財務層面主要是闡明了企業經營行為所產生的可衡量性財務結果，體現了公司對股東價值的增值。
- 客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內部和外部客戶的需求。
- 內部運營層面的重點是為了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麽核心經營流程，並符合公司的核心價值觀導向。
- 學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業績與成功，組織以及員工需要具備的什麽樣的核心知識與創新精神。
平衡計分卡的每壹個目標壹般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個維度的目標控制在3個以內。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務層面用3......>>
問題六：卓越績效管理模式究竟是怎樣壹套模式？ 30分 下面，采用我在為部分外資企業提供咨詢服務過程中，實際運用“卓越績效管理模式”的方法簡單說明壹下，若有不妥，請您批評指正為盼：
1、A企業期望用3年的時間，在這些指標上全面超越世界同行的水平：a.產品壽命，同等成本前提下，該企業為8年，世界第壹名是10年，三年後該企業必須達到12年，與顧客簽署的合同是11年；b.極端條件下的產能，零下35度、零上40度前提下，8小時的產能，世界第壹名是生產3500個產品，三年後該企業必須達到生產4300個產品，與顧客簽署的合同是4000個產品；c.企業年度內外部損失成本占回款率，世界第壹名是0.2%，三年後該企業必須達到0.08%； d.全員人均年度貢獻純利潤，世界第壹名為95萬美元，三年後該企業必須達到115萬美元；e.流動資金年度周轉次數，世界第壹名為18次，三年後該企業必須達到25次；f.產業鏈聯盟成員年度利潤提升率，世界第壹名為21%，三年後該企業必須達到25%；g.產業鏈聯盟成員之間合作狀況綜合滿意度，世界第壹名為85.3%，三年後該企業必須達到91.5%。（因為與合作企業簽有保密協議，以上指標、數據均為模擬數據。）
2、為了在3年以內，實現上述的全面超越，從該企業的全面精準化經營決策預算開始，到各項精細化的指標分解，具體目標的落實，系統管理方法的全面升級，審計監督的全面導入等，55%左右的系統經營管理模式均采用了“卓越績效管理模式”的方法，45%左右的系統經營管理模式沿用了該企業多年沈澱的系統方法。
3、從經營決策層壹直到基層員工，針對創新的經營管理模式，均進行系統訓練，確保每壹位成員的綜合能力充分滿足崗位能力需求。
4、修正、簡化、優化：表單、制度、標準、流程、指南、作業指導書等，以滿足配合新模式的運作需求等。
5、在整個改進過程中，始終關註“潛在失效模式與預防對策”的實際運用，並良好地運作“跨部門業績管理團隊”，持續地及時地優化壹切應該優化的環節。
6、總之，我的經驗告訴自己：卓越績效管理模式是壹套有效超越世界領先者，確保自己快速成為世界第壹名的系統經營管理模式“。
問題七：卓越績效過程管理方法有哪些 卓越績效管理模式與質量體系、環境體系等管理模式相比，最大的特點就是她是壹個開放的模式，在整個卓越績效管理評價準則裏，對7大模塊23小項，沒有給出壹個標準的答案，反而是針對具體問題提出了200多個如何？
如果說9000,14000等是判斷題的話，那麽卓越績效則是問答題。所以，在卓越績效評價準則裏，並不能找到具體的過程管理辦法，也沒有任何的推薦。但根據“過程”的要求，如何識別關鍵過程？如果確定關鍵過程的要求？如果設計過程？如何保證過程的有效性？如果要回答好這幾個如何，壹般來將會用到以下幾個管理方法：通過戰略地圖梳理、識別出那些是價值過程，那些是支持過程；通過魚骨圖、因果分析圖等，識別出關鍵過程的各項資源需求和過程達成的相關要求；通過目標管理、項目管理、協同管理、PDCA、5W1H等，來保障過程的有效開展和結果達成。
因為卓越績效是個開放體系，並且特別強調企業個體的差異化，對不同行業、不同企業、企業的不同管理階段，應用那麽管理工具和管理方法都不是固定不變的。重點還是要選擇適合所在企業，符合管理實際現狀的管理辦法。
希望對妳有所參考。
問題八：如何推動卓越績效管理模式及實施效果 1、引導企業以系統的方法進行經營管理“卓越績效標準”；
2、促進企業實現管理創新；
3、促使企業不斷改進，保持和提升競爭能力；
4、培養企業的管理人才，確保企業基業常青；
5、成為其他企業學習的標桿，提高企業的知名度。
問題九：淺談企業怎樣有效實施卓越績效模式 1.公司領導的重視與中層幹部能力決定了績效管理有效的程度。績效管理是實現企業經營目標的管理系統。從這個簡要的定義來看，企業領導必須重視績效管理工作的開展，因為作為企業領導來說，其責任與任務就是要帶領全體員工完成企業的經營目標。領導重視，而且是身體力行組織與參與到績效管理各項工作中，對整個企業來說起到上行下效的作用，並影響到中層幹部積極參與層度；為此加上中層幹部績效管理能力的提升將為績效管理的組織與實施層面打下了壹定的基礎。
2.關鍵績效指標的分解與落實是績效管理開展的前提。關鍵績效指標是績效管理中績效計劃的重要組成部分；而且關鍵績效指標是實現企業經營目標有重要作用的績效指標。尤其需要強調的是關鍵績效指標的分解與落實過程是自上而下的，通過層層分解與落實才能將企業目標的實現落實到每個部門與每位員工的行動中去。這樣各個部門的所執行的績效指標才能真正體現與企業的經營目標是緊密相關的。
3.績效指標標準的設置是否合理有效是績效計劃中要點。不少部門領導不能如何把控績效實施與績效評估這兩個環節，這其實都與績效指標標準的設置密切相關。在績效實施中，只有明確了績效指標標準，那追蹤指標完成的進程才有依據；在績效評估中，只有明確了績效指標標準，那績效指標完成的程度才有評判的依據。而且制定績效指標標準的依據來源於績效任務的要求（也就是妳服務對象客戶的要求），只有滿足了客戶的要求，取得客戶的認同，那績效指標標準才有充分的意義。因此在績效管理實施過程中，如何去設置合理有效的績效指標標準是在編制績效計劃中的要點。在設置績效標準中尤其要掌握（SMART）原則，也就是以下所述：
1）具體的（Specific)：具體的績效或成果；
2）可衡量的(Measurable)：數量／時間／質量／成本；
3）互相認可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認可；
4）實際可行的(Realistic)：具有挑戰性然而實際可行；
5）與企業經營目標緊密相關（Tie-to-business)：與企業成功緊密相關。
這樣才能逐漸掌握設置績效指標標準這個方法。
4.績效反饋工作是績效管理實施過程中的重點。不少公司在績效管理過程中往往忽視了績效反饋這個很重要的過程。績效反饋是工作過程中，我們反復找出工作中的效率、差距與問題的關鍵環節。只有在績效管理實施過程中不斷改進我們的工作，才能促使各項工作不斷地進步與有效，同時對企業實現經營的經營目標起到了相應推動作用。
5.績效溝通是是整個績效管理的過程中不可忽視的環節。不少公司在實施績效管理的過程往往忽視了績效溝通，會造成壹系列的問題。像績效指標標準領導單向制定偏高的話，而且對下屬缺乏必要的支持與指導，會造成下屬認為反正無法完成，而敷衍了事，不問其果造成任務無法完成。而績效評估與績效反饋能否取得成效關鍵也在與溝通方面：無論下屬工作成效如何，有效溝通會激勵取得成效的下屬更具積極性，讓沒有完成任務的下屬振作精神，爭取下次完成任務。為此作為各級管理幹部除了熟悉業務與技術的同時，也需要不斷提高各自的交流溝通能力，從而將促進工作有效開展。
壹家民營企業，沒有成熟的人力資源部門，企業處於業務高速發展階段，非常註重業務管理，希望采用績效管理方法對各項業務指標進行考核，並與獎金掛鉤。
解決思路：
績效管理能夠有效地幫助企業提升業務管理水平，針對這個問題，最重要的是壹套簡單實用的考核指標體系，用來衡量業務發展狀態。因此績效考核的體系尚無需建設，在相對較低的執行成本下獲得滿意的執行效果至關重要。...>>