1.如何解決組織結構設計標準化的四個問題？
迄今為止，很少有人探索解決組織結構設計的科學方法，也沒有書刊文獻。在這種情況下，關於組織結構設計標準化的討論僅僅成為討論者對組織結構的個人主觀偏好的陳述。
我們說要不要規範，這裏不是簡單的價值判斷。我們不是憑自己的主觀偏好來決定什麽是好什麽是壞，而是要把握被規範對象的性質，以其內在的邏輯聯系和發展規律來界定規範。也就是說，不是從外部把什麽東西強加給被規範的對象，而是被規範的對象要按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，規範管理才能達到提升企業價值的目的。企業的規範化管理必須充分體現在企業價值的提升——管理效率和管理效益的提高。我們在探索企業規範化管理的時候，壹再強調要尋求壹種科學的方法，最根本的壹點就是如何解決管理效率和效益的問題。
2.規範企業組織結構設計的科學方法是什麽？
在回答這個問題之前，我們首先要了解企業組織本身是什麽。
已經分析過，企業組織是壹個有機系統，它存在於壹個較大的系統中，其內部又可以細分為許多子系統。企業組織作為壹個由人組成的社會組織，它本身是有目的的，也就是說，它的存在是為人們特定的目的服務的，是人們為了達到特定的目的而創造的。企業組織不同於自然存在，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意誌和目的。從這個意義上說，可以說它是人們自己為了達到特定目的而創造出來的工具。
企業作為人創造的工具性社會組織，其目的和目標是顯而易見的，其內部結構必須服務於這個特定的目的和目標也是顯而易見的。它的目的性和功能性特征為我們尋找壹種科學的方法來規範它提供了線索。該方法是直接對應其目標功能特征的目標功能樹系統分析模型。
所謂目標功能樹系統分析模型，就是對分析對象本身的目標功能結構進行系統分析，從而分析確定分析對象的內部結構和發展運行規律。
人類所創造的存在物都有壹個相同的特點，那就是具有多層次的結構，有目標，有功能。景觀植被的存在本身是沒有目的的，無法區分其內部的目標和功能的層次結構。植被本身是沒有意誌的，當它被選擇作為實現特定目的的特殊工具時，是人們賦予了它特定的目的。能達到這個目的的功能也就成了它的功能。當這種自然存在被選擇為人類的特定工具時，它就不再是完全意義上的自然存在，而是註入了人類意誌目標的手段和工具。這裏的目標其實是人的目標，它的功能就是它相對於這個目標的功能和性質。
目標和功能不是截然對立的，而是相互依存的。相對於功能，目標就是目標。函數只有相對於某個目標才是函數。呼吸是肺的功能，但相對於需要呼吸的動物，它只有這個功能。需要是壹個特定的目的或目標。目標和功能本身的定義是相對的。在復雜的系統結構中，目標和功能存在於多個層次。為了實現某個目標，它必須有相應的功能；為了保證某些功能的正常運行，必須有壹系列的小功能。上層的功能是相對於下層的功能而言的目標。
通過這種目標功能樹分析，可以方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織的具體系統而言，利用目標功能樹系統分析模型對其進行分析，可以準確地為企業組織結構的設計提供框架工具。這種分析不僅有助於我們確定不同時期要達到的目標，而且有助於我們層層選擇和確定實現企業目標所必須采取的具體措施。
分析企業制度，企業的目標是賺錢。企業如何賺錢？怎麽才能賺錢？稍加分析就會發現，企業系統是由信息(信息流)、組織(人流)、營銷(物流)、財務(資金流)四大系統構成的。這是對第壹級目標函數的分析。如果要進壹步細分，進入第三、四級目標函數關系分析，可以得到61個小子系統。下面對企業的“四流”系統分別進行分析，以明確其內部結構和各層次子系統的目標。分析了組織結構的標準和組織結構標準化必須采用的方法——目標功能樹系統分析模型。但是，這裏分析的是如何實現組織結構的標準化。
第壹步是選擇基本模式，確定組織結構。這壹步需要根據自身企業的實際，選擇並確定壹個典型的組織模式作為企業組織結構的基本模式。在當代企業的實踐中，選擇線性職能結構和矩陣結構是常見的，越來越多的企業選擇加入彈性模型的相應特征來補充其基本模型的局限性。
第二步是分析和確定負責每個子系統目標功能的工作量。這壹步需要根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業中各子系統目標功能的工作量。有兩個變量需要考慮:壹是企業的規模；二是企業的行業性質。
第三步，確定職能部門。這壹步需要根據企業內部各子系統的工作量以及不同子系統之間的關系來確定企業的職能管理部門。即把相互關聯、相互獨立、工作量不大的子系統的目標職能進行合並，由壹個職能管理部門作為主要承擔單位，負責對合並後的子系統的目標職能進行協調和匯總。制衡子系統的目標功能分別委托給不同的單位、部門或工作角色。
第四步，平衡工作量。這壹步驟要求擬設單位和部門的工作量大體平衡。因為工作量過大的單位和部門往往導致管理跨度過大，工作量過小的單位和部門往往導致管理跨度過小。因此，需要通過單位和部門之間的工作量平衡來理順管理跨度。這裏需要註意的是，有制衡的子系統應避免將其目標功能分配給同壹個單元，即應優先保證有制衡的子系統的目標功能分別承擔。
第五步，建立下屬對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然較大，上級職能管理部門不能完全承擔其相應子系統目標職能的協調匯總，則需要在本級設置相應的職能部門或專員崗位。
第六步，繪制組織結構圖。這壹步要求直觀地構建整個企業的單位、部門、崗位之間的關系以及子系統目標職能的對應工作。
第七，編制企業系統分析文檔。這壹步是為企業的組織結構建立規範。企業系統分析文檔具體描述了企業內部各子系統的目標功能，具體應該由哪些單位、部門或崗位來承擔，以及承擔的內容，並明確了職責權限。
第八步:根據企業系統分析文檔寫壹份組織聲明。這壹步是在組織構成的基礎上，分析界定各單位、部門、機構、崗位的具體工作職責、權力、信息傳遞路徑和資源流轉路徑。
第九步，擬定單位、部門、崗位的工作標準。明確規定各單位、部門和崗位的職責、目標和要求。
第十步:根據企業系統分析文件、組織指令和單位、部門、崗位的工作標準進行工作分析，寫出作業指導書。除了明確上述內容外，還需要明確任職條件和任職資格。
第十壹步，對上述文件進行匯總和討論，通過後正式頒布，完成組織架構的調整和變革。我們在系統考察企業的組織結構時，往往會從以下四個維度入手:業務結構、職能結構、層級結構、權限結構。
當壹個組織中有多個業務時，我們考察每個業務的分工結構和組織資源的比例。具體到單個業務，我們從業務流程入手，考察組織部門的設置是否足以覆蓋業務流程而不重疊。根據羅賓斯對組織的研究，業務部門的劃分有幾種方式，每種方式都有不同的優缺點，我們在實際操作中可以靈活把握。
1.按產品劃分部門
優點:有利於產品改進和部門內部的協調。缺點:部門化傾向(部門主義)，管理成本高(機構重疊)
應用:規模大，產品多，產品之間差異大。
2.按地區劃分:將某個地區的業務集中在某個部門。
原因:地域分散帶來的交通不便、信息溝通困難優點:針對性強、對本地區環境變化反應快缺點:與總部協調困難(難以控制)
3.按客戶分類:前提是各部門服務的特定客戶需求相同，數量充足。如:某辦公用品公司銷售:零售部，批發部，政府部門。
4.綜合標準:在實踐中，常將幾種分類方法結合起來。
在這個維度上，我們考察兩個問題。第壹，是否存在職能重疊或缺失，尤其是組織需要的關鍵職能是否具備。第二，職能部門是否有明確的定位和明確的使命。
包括組織的管理層次和管理範圍。
管理層次是隨著組織規模的擴大和關系的復雜而產生的，與規模和管理範圍密切相關。管理範圍是指壹個主管能夠直接有效管理的下屬數量。管理的範圍和級別成反比。壹般來說，我們認為管理3-20個直接下屬比較合適。其中，高級經理管理3-10名下屬；中層管理者管理6-15下屬；基層管理者合理管理15-20下屬，但不是絕對的。以下因素也會影響管理範圍:如管理者的素質和能力、下屬的素質和能力、工作的相似性、薪酬環境的穩定性、計劃的完善性、授權、人員的空間分布、助理的配置等等。
是指各部門、各層級在權責方面的分工和關系。按照羅賓斯的理解，職權有三種:
1.直線權威:上下級之間的指揮和指揮關系。這就是我們通常所說的“指揮鏈”。
2.員工權力:組織成員向管理者提供意見和建議的權利。這種權限源於壹線人員對專業知識的需求，如財務、質量、人事、公關等。
3.職權:原屬於直線人員的參謀部門或參謀人員的部分權力。這種權限是指直線人員由於缺乏專業知識，將部分指揮權下放給參謀人員，使其在壹定的職能範圍內行使指揮權。職能權限只在其職能範圍內有效。這是壹種有限的命令。
在考察權限結構時，需要把握兩個要點:壹是授權是否合理？第二，信息溝通是否順暢？
通過以上四個維度，我們通常可以對企業的組織結構進行系統的分析。當然，每個企業都有自己的特點和背景，面臨的問題也不壹樣，需要我們在實際工作中靈活掌握。