應該說，中國聯通的成立是中國電信市場化改革的產物。中國聯通自誕生之日起，就肩負著打破電信壟斷堅冰的重任。
十年前，為了深化改革，打破中國電信業的壟斷，黨中央、國務院批準成立了中國聯通。這壹重大舉措在中國電信發展史上具有裏程碑意義。
20世紀90年代初，作為國民經濟發展中的戰略性基礎產業，中國電信業仍處於壟斷狀態，電信業務的發展遠遠不能滿足社會生活的需要。
在電信業劇變的前夜，日益旺盛的市場需求、新的技術可能性、全球信息產業改革的趨勢、政府開放市場的決心、消費者的意願、各種專家意見和廣泛的公眾壓力，共同形成了壹股不可抗拒的力量——中國電信業的發展迫切需要引入競爭機制。
面對計劃經濟向市場經濟的轉型，電信業的改革必然會影響到通信資源在全社會的重新分配。在廣泛的討論和爭論中，由原機械電子部、電力部和鐵道部聯合成立壹家新的通信公司的方案逐漸引起各方關註。成立新公司的初衷是充分發揮這些部委在專網通信之外的冗余通信能力，為國內通信產品制造業的生存和發展創造新的條件，通過調動專網和制造業的積極性，為公眾通信服務。
為了盡快成立聯合通信公司，三部委成立了聯合領導小組，並進行了壹系列的調研、論證和討論。與此同時，國務院，中共中央，已經下定決心打破壟斷，開放電信業市場。中國聯通的組建逐漸清晰。
1993 12 14經過兩年的艱難曲折，編隊計劃終於取得了可喜的成果。國務院正式下發國函[1993]178號《國務院關於同意組建中國聯合通信公司的批復》，同意電子部、電力部、鐵道部共同組建中國聯合通信有限公司，明確聯通公司設立為有限責任公司，是自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體，具有法人資格。享有長途電話(改造完善鐵路、電力專網提供長途電話)、本地電話(在公用本地電話網未覆蓋或本地電話容量不足的地區)、無線和電信增值業務的經營權。
1994 7月19日，中國聯合通信有限公司成立大會在釣魚臺召開。從此，中國聯通踏上了艱難的改革發展之旅。
要完成“打破壟斷，引入競爭”的任務，就必須盡快與各大電信運營商形成“壹家獨大”的實力，成為中國電信市場的主要參與者之壹。“競爭主體”意識是新興電信運營商敢於與原有主要運營商競爭的挑戰意識，是提升整體實力、實現企業價值最大化的經營意識，是實現超常規、跨越式騰飛的發展意識，是在市場競爭格局中做大做強做優的定位意識。“競爭主體”意識的預期結果不是被反壟斷再次變成壟斷，而是實現與國內兄弟經營企業的公平公正競爭；最終目的不是互相蠶食，而是創造多極、動態、相互促進的局面；不是兄弟企業之間的相互血拼，而是在面對更加激烈的國際競爭浪潮之前，能夠磨練出“與狼共舞”的能力。
在中國聯通競爭的強烈沖擊下，電信競爭格局在拆分重組過程中迅速形成。運營商采用新技術，積極開展業務和服務創新，積極提升服務質量，努力提升管理水平。得益於中國聯通的競爭，中國電信服務迅速豐富，服務質量大幅提升，服務收費不斷降低，各運營企業管理水平不斷提高。競爭給用戶帶來了新的選擇，極大地促進了行業的繁榮。
(二)改革中的發展
當然，中國聯通並不滿足於僅僅給電信市場帶來競爭。自成立以來，在不斷的競爭和發展中，中國聯通憑借自身的快速發展，掀起了巨大的電信改革浪潮，推動行業“在發展中改革，在改革中發展”，實現了企業和整個電信行業的發展壯大。
1998之前，是中國聯通艱苦創業階段。在這個階段，公司發展的基礎非常脆弱。在四年多的時間裏，在極其困難的條件下，公司幾屆領導班子和全體員工努力工作，在壟斷的電信市場上破土而出。他們按照“無線起步，移動先行”的原則，在創建、建設、發展的同時，克服重重困難，建成了中國第二個公眾移動通信網，發展移動電話用戶654.38+0.42萬戶，鋪設光纜近萬公裏。經過努力，該公司在電信領域引入了競爭，並為其進壹步發展奠定了基礎。然而，公司仍然面臨艱難的生存環境。
從65438到0999，中國聯通以公司重組為契機，進入跨越式發展階段。當年2月10，國務院對中國聯通領導班子進行重大調整，任命楊顯祖為中國聯通黨組書記、董事長、總經理。信息產業部任命王建宙為常務副總經理，石翠明為副總經理。這次中國聯通公司領導班子的調整充實，是信息產業部成立後，按照政企分開、引入競爭、促進發展、打破壟斷的原則，結合中國電信重組做出的壹項重要舉措。
在國務院和國家有關部門的關心支持下，公司領導班子抓住機遇，認真貫徹落實黨中央、國務院重要指示精神，作出了壹系列加快發展的重大決策。在四年多的時間裏，公司清理了“中外”項目，完成了資產重組，實現了境內外上市，建設並開通了CDMA網絡。在“兩創新、兩高壹融合”(建立新機制、建設新網絡、采用高技術、實現高增長、發展綜合業務)的總體發展戰略指引下，公司發展迅速，成為國內電信市場的主要競爭對手之壹。
(小標題)資本運作大方
作為新的電信運營商，1999之後，隨著初裝費和進網費的取消，聯通除了靈活的資費政策外，無法依靠政策獲得足夠的發展資金。在國務院和國家有關部門的關心支持下，公司領導班子作出了壹系列重大決策，確立了重塑公司治理結構、建立現代企業制度、上市融資、重建公司發展基礎的改革思路。
第壹步，徹底清理“中外”項目，明晰產權關系。從1999開始，經過壹年多、610次的艱苦談判，中國聯通取得了項目資產的全部權益，並按政策向境外投資者償還了146億元。所用資金全部由聯通貸款解決，沒有向國家要壹分錢。
第二步，戰略重組資產，調整股東結構。根據國務院批準的方案，國鑫尋呼公司已轉入建制，增加了國家資本，並增加了原股東資本。公司資本金增至654.38+05.88億元，國家股占比79.18%。中國聯通從此成為國家有效控制的大型股份制電信運營商。
第三步，海外上市，引入國際公司治理規範，實現公司治理結構與國際接軌。2000年6月，根據國務院批準的“整體上市、分步實施”的原則，中國聯通在香港和紐約成功上市，融資56.5億美元，成為香港有史以來規模最大的首次公開發行，躋身全球首次公開發行股票歷史前十。巨額資金的收購極大地促進了中國聯通的發展。壹年後，由於其良好的經營業績和快速發展，中國聯通股票在恒生指數上市。
第四步，在國內a股市場上市，擴大股權和融資基礎。2002年6月9日，10，中國聯合通信股份有限公司在上交所上市，募集資金115億元。成為首家進入a股市場的基礎電信運營商，成為國內上市公司中流通股票最多的企業。所獲得的資金再次促進了中國聯通的發展，特別是為新壹代移動通信網絡——CDMA網絡的建設提供了可靠的資金支持，使國內投資者分享了中國電信業快速發展的成果。
第五步，通過兩次註資，實現公司核心業務的“整體上市”。2002年2月，65438和2003年2月，公司分別在9個省份完成了移動業務和資產的註資。通過兩次註資，公司實現了核心業務的整體上市。
中國聯通董事長王建宙告訴記者，上市對於中國聯通的意義超出壹般人的想象。上市不僅使中國聯通擁有了境內外兩個融資渠道，更重要的是，作為壹家受到境內外資本市場多重監管的特大型國有控股電信企業，中國聯通按照現代企業制度重塑公司管理體制，建立健全股東會和董事會，將獨立董事引入上市公司，積極發揮其作用，規範公司治理結構。如今，中國聯通已經成為按照現代企業制度和國際規範治理的綜合電信運營企業。
網絡建設邁出壹大步。
近十年來，中國聯通建成了覆蓋全國、連接世界的綜合通信網絡。1999 ~ 2003年，為適應市場需要，公司進行了大規模的通信網絡基礎設施建設，累計完成固定資產投資2000多億元，年均投資規模400多億元。截至2003年底，公司已建成覆蓋全國的移動通信網絡，總容量為6543.8+2億戶。其中，2006.54.38+0，僅用半年多時間就建成並開通了具有國際先進水平的全國CDMA移動通信網，其建設規模和速度在世界移動通信發展史上是空前的。2003年3月28日，中國聯通將整個CDMA網絡升級為CDMA 1X。目前，公司正在加快CDMA精品網絡建設。公司已建成開通光纜幹線57萬公裏。在國內率先采用統壹的基礎網絡平臺技術，建成了具有聯通特色的全國長途電話網、數據通信網和互聯網，開通了IP電話、互聯網、視頻會議系統、可視電話系統等業務，真正實現了綜合業務的壹體化服務。在香港和美國設立了電信運營商，積極開展當地業務。
經過近十年的大規模建設，特別是近五年來，公司各類通信網絡實現了全國覆蓋，具備了與其他運營公司競爭的網絡能力，促進了公司綜合業務優勢和市場份額的穩步提升，對形成電信市場有效競爭格局和提升服務水平發揮了積極作用。從1998到2003年，公司在國內電信市場的收入份額從1.1%上升到14.5%。公司移動電話用戶快速增長，從1998年底的1.42億增長到2004年5月初的1億，用戶市場份額擴大到近35%。
(小標題)創新機制，增強活力
"壹旦資金瓶頸被打破，機制創新將成為必然."中國聯通董事長兼總裁王建宙說。
在重塑治理結構的同時，中國聯通深化“聘、用、配”三項制度改革，建立“幹部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的內部用人機制和收入分配制度，公司大力推進企業現代化管理。
幾年來，中國聯通堅持任人唯賢，高度重視人才工作，以人才為主導推動公司發展。在用人機制上，積極推行幹部聘任制、職務任期制和任前公示制，把幹部年度績效考核與任職緊密結合起來，通過公開招聘、競爭上崗等方式大規模調整中層幹部。在人才引進方面，從2000年開始，公司連續三年拿出27個高級管理崗位面向海內外公開招聘，近4000人報名應聘，在社會上引起了較大反響。招聘的人員分別在公司總部各部門和省級分公司擔任過總經理和副總經理。2003年，國資委(SASAC)面向全球公開招聘兩名中國聯通副總裁，使公司在公開招聘高級管理人員方面邁出了更大的壹步。此外，公司還建立了國內第壹個電信運營商博士後研究中心，成立聯通學院，大力培養各類急需人才。目前，聯通4萬多名員工中，大專及以上學歷員工比例為77%，高級職稱員工比例為21%，碩士、博士學歷高級管理人員比例為28%。
同時，中國聯通全面推行勞動合同制，積極穩妥地進行勞動用工社會化改革。全面建立薪酬與貢獻掛鉤、收入可增可減的薪酬制度，使員工待遇與績效緊密掛鉤。對高級管理人員和技術業務骨幹授予股票期權，激發他們的積極性和創造性。人事分配制度改革在聯通內部營造了積極向上、出類拔萃的良好氛圍。
借助國際知名管理咨詢公司，吸收國際先進企業管理經驗，結合公司實際，創新公司組織架構，按照事業部與服務單元相結合的原則，調整優化總部及300多家分公司的內部組織設置。公司進行國際質量體系認證。借鑒國際經驗，建立相對完善的績效考核辦法。加強內部控制制度建設，實施全面預算管理，對資本支出實行統壹規劃和集中控制。加強財務管理，嚴格控制資本支出、工程成本和人工成本，提高投資回報率和資金利用率。實施嚴格的審計控制，內部審計和國際咨詢公司審計同步進行。
(小標題)技術與商業的雙重創新
技術和業務創新是通信運營企業不斷發展的源泉。十年來，中國聯通從戰略高度重視通信技術的發展，不斷采用先進技術，開展技術創新和業務，努力提高生產力，開發各種適銷對路的電信業務。
在模擬技術盛行的時候，剛剛成立的中國聯通率先采用了先進的GSM數字蜂窩技術來構建移動通信網絡。在CDMA建設方面，根據國內用戶習慣，獨創了CDMA機卡分離技術。為了協調GSM和CDMA網絡的發展，中國聯通率先進行了GSM 1X技術試驗，並成功開發了“G &；c移動雙模系統”。這套“雙模系統”在今年上半年全面完成，並以“世界風”的品牌全面推向市場。系統建成後，具有三大功能:壹是使GSM用戶享受到CDMA 1X的高速數據服務；二是實現了CDMA用戶的全球漫遊；第三，彌補了G網和C網的覆蓋不足。這將極大地方便廣大移動用戶，尤其是目前的雙卡用戶，為他們帶來全新的移動通信體驗。
中國聯通通過與、孫等多家SP/CP的合作，利用先進的技術，以“聯通無限”為總品牌，開發了豐富多彩、深受用戶喜愛的增值業務。類似的WAP2.0服務、流媒體服務和其他增值服務也將很快推向市場。
在統壹網絡平臺上，中國聯通采用ATM+IP技術，建立了統壹的多業務網絡平臺(China Uninet)。在朱院士主持的網絡平臺項目技術鑒定會上，鑒定委員會壹致認為，中國聯通互聯網為向下壹代網絡過渡走出了壹條新的技術發展路線，具有國際領先水平。基於這壹網絡，IP電話、在線通信等業務壹經推出市場就受到用戶的熱烈歡迎。
在視頻網絡方面，中國聯通采用了世界先進的H.323技術，建立了全球最大的視頻網絡系統，推出了具有聯通特色的“保視通”業務。這個系統在去年抗擊非典中發揮了重要作用。
多年來，技術創新不僅提高了中國聯通的通信能力和生產力，也極大地增強了中國聯通的技術領先優勢和競爭優勢，極大地提升了中國聯通在市場中的核心競爭力。
(小標題)企業文化有自己的特點。
十年來，中國聯通積極營造良好的企業文化氛圍，逐步形成了以“競爭、創新、激情、誠信”為核心價值觀的企業文化。
競爭是聯通固有的。面對艱難的創業環境和激烈的市場競爭，公司充分發揮各級黨組織和工會、* * *等共青團組織的作用和黨員的先鋒模範作用。公司通過建立健全各級黨組織民主生活會制度，開展“青年文明號”、“關愛用戶、服務創優”、勞動競賽等精神文明創建活動。公司全體員工發揚艱苦奮鬥的精神，以“必勝的雄心、蓬勃的朝氣、開拓的精神、昂揚的鬥誌”全面參與市場競爭，努力趕超，形成了積極向上、團結進取的企業面貌。
(三)機遇與挑戰並存
當然，作為壹家發展中的新型運營商，今天的中國聯通公司離打造“勢均力敵、各具特色”的市場競爭主體的目標還有很大差距，與國際壹流電信運營商相比還有很大差距。
據介紹，從聯通內部來看，壹是仍處於大投入高增長階段，利潤率不高，需要在提高效率水平上下功夫；二是企業基礎管理有待不斷加強，網絡優化、運維等方面不同程度存在問題和不足；三是從業人員素質有待進壹步提高。為適應新形勢下的市場競爭，必須加快建設壹支懂技術、懂業務、會經營、會管理的人才隊伍。四是公司抗風險能力還比較弱，公司核心競爭力有待進壹步提升。
從公司外部來看，面臨著來自外部環境的諸多挑戰:壹是中國聯通作為新興的電信運營商，無論是競爭實力還是市場份額都遠非原來的壟斷，電信市場公平有效的競爭格局尚未形成。其次，電信市場頻繁出現不規範競爭甚至惡性競爭，阻礙了聯通等新興運營商的正常發展。而且網間結算政策對聯通來說是個沈重的負擔。特別是自固網運營商發展小靈通業務以來，網間結算方式對移動運營商的影響越來越大，尤其是像中國聯通這樣的新興移動運營商。此外，互聯互通仍然是制約公司發展、影響電信行業公平競爭的重要問題之壹。
十年的奮鬥為中國聯通的進壹步發展壯大奠定了堅實的基礎；面對困難，聯通人充滿了必勝的信心和決心。目前，中國聯通以科學發展觀為指導，堅持以人為本，全面、協調、可持續發展，弘揚聯通獨特的“競爭、創新、激情、誠信”的企業文化，開拓創新，艱苦奮鬥，確立了力爭在2005年前後進入世界500強的戰略目標，力爭早日成為國務院提出的“勢均力敵”。
可以參考其他網站:/xinxihua/news 004/200510/9929 . html。
參考資料:
/t/2004-12-10/1652474465 . shtml