1，“為了人類，為了社會，為了地球”
早在1930，豐田章男去世後，他的遺產被總結為五條，並作為“豐田綱領”流傳下來:
同心同德努力實現產業報國。
致力於研究和創造，領先於時代潮流。
盡量避免華而不實，追求充實、轟轟烈烈。
弘揚溫暖友誼，構建美好家庭。
尊重神佛思想，日常生活，以善報善。
這些項目後來成為豐田社會培訓的內容和豐田經營理念的基礎，作為員工的精神支柱發揮了巨大作用。時代在進步，豐田運營商也在不斷更換。但豐田章男關於事業的思想並沒有因此而改變，依然是豐田精神的強大支柱。
今天我們來看看豐田用新語言描述的經營理念:
a、遵守內外部法律法規和精神，開展公開、公平的企業活動，努力成為受國際社會信賴的企業公民。
b、尊重國家和地區的文化和習慣，因地制宜開展企業活動，為當地經濟社會發展做出貢獻。
c、以提供安全且符合環保條件的商品為使命，利用各種企業活動，全心全意為維護良好的全球環境，建設富裕美好的社會而努力。
d、積極從事各領域最先進技術的研究和開發，提供最具吸引力的產品和高質量的服務，以滿足世界各地的客戶和需求。
e .創造壹種基於勞資雙方相互依賴和責任共擔的企業傳統，這種傳統可以充分發揮個人創造力和集體優勢。
f、開展全球性的創新商業活動，使企業和社會的成長相協調。
g、基於公平的貿易關系，致力於相互研究，* * *同創造，以求長期穩定發展，實現共存互惠。
在豐田，有壹個簡單明了的經營理念表達:為了人類，為了社會，為了地球。
上世紀90年代初，時任豐田禁售運動社長的豐田英治和時任豐田社長的豐田章壹郎向世界承諾:“我們公司以通過汽車創造美好社會為基本理念，自成立以來開展了各種活動。未來，我們將在貫徹顧客至上理念的同時，通過及時提供反映時代變化的產品，為美好生活做出貢獻。”
“顧客至上的理念深深植根於豐田經營者和所有員工的心中。早在豐田創業初期，豐田章男提出的著名的“五點方針”第壹條就明確指出:“最終目標是大眾！“幾十年來，豐田以其高品質、低價格和節能而受到全世界消費者的贊譽，這與公司堅定不移地貫徹‘大眾化’的目標是分不開的。他們為所有消費者“量身定做”，為滿足顧客的需求做出各種努力。在汽車的質量管理上，豐田依靠世界級的、獨特的質量管理來保證每壹輛豐田汽車的質量。他們不允許有缺陷的汽車進入市場。雷克薩斯剛在美國上市的時候，新車市場起步非常順利。銷售價格遠低於競爭對手奔馳，汽車雜誌記者對雷克薩斯的品質驚嘆不已。底特律壹家汽車雜誌的主編秘密計劃為雷克薩斯寫點什麽，因為他認為它的性能很完美，雷克薩斯沒有任何缺陷和不足。但是，這些贊美有些不準確。新車上市才幾周，就發現後輪剎車有問題。這個問題不太嚴重，在日常維護時可以解決。但負責銷售的東鄉興泰堅持要把車收回來。車主被告知，如果同意，豐田會派人把車開走，可以連夜修好。第二天，車主們發現檢修過的車剛剛清洗過，油箱裏裝滿了汽油。當地所有新聞媒體都主動報道了這壹事件，並稱贊回收汽車是壹件好事。車主們也認為豐田的效率值得稱贊。這種召回維修服務在美國以前從未有過，但豐田在國外建立了銷售網絡和售後服務體系，可以快速滿足客戶的希望和要求。在豐田的裝配線出口處，人們會看到醒目的標語:“以顧客至上的意識努力工作！”豐田汽車銷售有限公司社長正太郎著名的“銷售理論”的精髓也是“用戶第壹，銷售第二，制造第三”。豐田依靠“顧客至上”和“為了人類”的理念贏得了世界上最高的聲譽。
在豐田的經營理念中，“為了社會”的思想也得到了充分的體現。早在豐田進軍汽車制造業之前，豐田章男就語重心長地告誡豐田喜壹郎:“我已經盡了全力為國家制造織布機。妳壹定要造車報國！”實業報國之心，令人驚嘆。
20世紀70年代初，正值日本經濟發展的高峰期，社會各界強烈要求大企業在推動日本經濟發展的同時承擔社會責任。此時的豐田英治也認為豐田除了純工業生產之外，還應該對日本社會和文化產生影響，於是在1974+00年6月成立了豐田財團。豐田英治是豐田財團的主席，日本首相府為監督者，豐田出資33億日元。其目的是回報社會，不計盈虧地進行贊助或投資。除了贊助國內的壹些長期研究項目，還贊助壹些海外項目。比如和福特基金會約定* * *在特定時間內為日本留學生提供獎學金。這個計劃壹直持續到1983。與此同時，美國財團洛克菲勒基金會在中途發起了“贊助東南亞傳統建築保存”的研究，豐田接手贊助。到1984年，豐田財團的基礎已經達到1100億日元，在私人財團中名列前茅，也是最活躍的，對日本社會和文化影響很大。
隨著世界汽車數量的逐年增加，汽車尾氣排放已成為導致地球大氣環境惡化的壹大公害。節約地球上有限的能源也是人類面臨的主要問題之壹。為了保護環境，豐田正在不斷改進其發動機，並試圖減少廢氣造成的空氣汙染。同時作為新能源，積極推動天然氣汽車、甲醇汽車、電動汽車、太陽能汽車的開發研究。1995年底，豐田確立了開發電動汽油兩用汽車的目標，這就是1997年6月東京車展亮相的劃時代新車“普銳斯”。人們高度評價了普銳斯電動汽油系統的有效性及其對環境問題的充分考慮。聽完豐田在環境對策方面的努力，用戶們稱贊道:“豐田為我們的星球和我們人類做出了巨大的努力和貢獻。”
2.以人為本
豐田的經營者深刻理解“人是創造財富的財富”這壹理念。豐田有壹句廣為人知的口號:“豐南不僅要造車，更要育人。”公司第三任社長石田說:“任何事業要想取得更大的發展，最重要的是培養積極開動腦筋，為企業努力的豐田人。”豐田汽車銷售有限公司副總裁山本定藏也說過:“壹個企業是由人、錢、物三個要素構成的。首先是人，人是財產。培養優秀的人，就是增加企業的資產。所以不管是誰，都要努力培養人。”
為了培養豐田的開拓性人才，豐田英治於1981年4月創辦了豐田工業大學。在豐田，和所有企業壹樣，有壹批員工很有能力，很想上大學，但是因為各種原因無法繼續上大學。雖然企業可以提供獎學金、在職培訓等方式幫助這些人完成學業，但社會上的學校教育過於註重“教”，而忽視了“育人”。豐田英治認為自己辦大學是培養人的好方法。在自建豐田工業大學的基礎上，1984成立了豐田工業大學學院，給了豐田培養高級人才的地方。
在正常的生產經營活動中，豐南公司常年舉辦各種“問題解決講座”、“顧問講座”、“教練講座”培訓帶班人員，組織員工參加面向香港或臺灣省的“船舶學校(航海類大學)”，組織赴美國或歐洲與現場主管進行學習考察。通過壹系列的教育形式，不斷提高普通員工的素質。
1960年，豐田自貢、豐田自動織布機廠、日本電裝、愛知精機、愛知鋼鐵、豐田公基、豐田通商等豐田集團內的企業共同成立了豐田中央研究所，專門從事技術開發和發明。1982年，豐田成立了國際研究所，從世界政治、經濟、社會文化的角度進行與豐田產業相關的前瞻性戰略研究。豐田的研究機構聚集了大量的經濟技術人才，也培養了壹批高級後備人才，對豐田的發展起到了很大的作用。
在整個經營管理過程中，豐田始終處處體現“以人為本”的思想。除了促進員工形成“家庭觀念”和“壹心壹意”的凝聚力外，還通過“自下而上的決策”，培養員工成為擁有各種技能的“多面手”，為每位員工創造“機會均等”的工作環境。
“尊重人格”和倡導“自主經營”是豐田管理的壹大特色。他們通過“尊重人格”來提高士氣，從而煥發和挖掘每壹個員工的積極性和主動性，提高生產效率，保證產品質量。豐田通過設計合理的生產流程，改善員工的工作環境，提高設備的安全性能，提高生產線的自動化程度，建立上下暢通的溝通渠道，表現出對全體員工個性的尊重。他們懂得如何讓員工明白自己工作的意義，充分實現自己對工作的滿意和人生價值。
豐田經營的特點在於集團經營，所以人們認識到管理者是“把工作的目的交給同事”的同事之壹，每個下屬都進行自己的“獨立管理”。他們從不搞西歐企業那種“糖果加鞭子”的管理模式，而是把它作為激發員工積極性的手段而不是這種方法，靠的是員工的“羞恥感和自尊心”以及他們對工作的上進心和好勝心。
在豐田，持續的QC小組活動和激勵-暗示制度是充分體現員工“自我管理”的手段和方法。
QC小組活動和激勵-建議系統的目的和意義，如懸掛在裝配線上方的標語“好產品，好主意”所表達的意思是生產好產品，想出好點子；再者，只有不斷想出好點子，才能生產出更好的產品。
豐田公司的QC小組是員工“自主管理”的群眾組織。與作業或工作場所的正式生產和管理組織直接相關。所有員工都參加某個QC小組，包括間接部門，超過67，000名員工參加數千個QC小組，獨立和持續地開展質量、降低成本、設備保存、安全保護、消除工業汙染、替代能源研究等活動。
與QC小組活動密切相關的是激勵-暗示制度，在郭峰公司被稱為“提案制度”。“提案制”在豐田已經有50年了。1950年6月，豐田英治拜訪福特，將福特的“提案制度”引入豐田，並逐步完善，形成了目前豐田廣泛深入發展的具有日本特色的“提案制度”。據統計，豐田公司在1986的合理化建議數量為2648740條，平均每人47條，員工參與率為95%，采納率達到96%。從1989開始，根據員工提出的合理化建議，生產成本降低了上億美元，其中僅1997就降低了7200萬美元。可見，合理化建議活動在豐田的經營管理中發揮了重要作用，產生了巨大的經濟效益。
QC小組的成果和采納的合理化建議將由公司根據其產生的經濟效益分等級給予獎勵。1988年，豐田合理化建議獲賠3億多日元。而員工通過自身參與公司管理，更註重生命的價值和被公司、同事認可的滿足感，讓員工感覺自己是經營者的壹員，對公司有忠誠感和歸屬感。“以人為本”的理念在這裏得到了充分的體現。
4.永無止境的“改進”
當人們走進豐田的辦公室或生產現場，都會聽到壹個最流行、最常用的詞——“凱贊”。
豐田合成社長正雄有壹句座右銘，就是“改進，改進，再改進”。這句話道出了豐田式管理的真諦。可以說，豐田著名生產方式的孕育和發展，生產技術手段的優化，公司經濟效益的提高，都源於廣泛的“改進”活動。
各種不合理的現象存在於所有的工作場所和生產現場。無論工地屬於哪種行業，無論工地規模是大是小，無論工地上的生產手段是先進還是落後，都有各種不合理的現象和問題需要解決，但是隨著科技的發展，人員素質的提高，機械化、自動化、信息化的進步，不合理的現象越來越少。從另壹個角度看，舊的不合理現象解決了，新的不合理現象出現了。正是抓住了“改善”這個關鍵，豐田才能讓企業在競爭經營的道路上壹步步攀上新的高度。
豐田的“改進”活動有著悠久的傳統。正是靠著他對意識的不斷提高，豐田章男把原來的木制手工織布機改造成了鐵木混合結構的蒸汽驅動織布機。又做了進壹步的改進，研制成功了壹種具有人類智能和自動泊車的自動織布機。大野泰壹在1943年從豐田紡織調到豐田汽車工業公司時，看到在汽車工廠，壹個車工只負責壹臺車床，壹個銑工只負責壹臺銑床，壹個鉆工只負責壹臺強力鉆床，而在織布廠，壹個女工負責20到30臺織機， 其中萌發了改善汽車工廠生產方式的想法，並在福岡縣的豐田九州公司宮田工廠創造了著名的“多工序作業法”和“汽車裝配作業”，傳統的汽車裝配線得到了難以想象的改善:生產線改變了以往的傳送帶模式，引入了帶電梯的移動平臺。 工人可以坐在平臺上做自己的工作，旁邊的備件箱也跟著動，就像處於相對靜止的狀態壹樣工作。這種活動平臺還結合人體身高的工作姿勢，設計了可以上下移動的平臺車，緩解了工人半蹲工作時的不適和疲勞。這壹切都是持續改進的結果。豐田的“改進”不僅在我們公司永不止步，還走出國門，傳播到海外。在豐田汽車公司和美國通用汽車公司的合資企業NUMMI，“Kaizan”(日語中“改良”壹詞的發音)已經成為當地美國員工的日常用語。在豐田肯塔基汽車制造公司，有壹天，壹個輪班工人向當時的總裁藤尾昭匯報說，他改進了古老的東方餐具——筷子。發明家壹邊說，壹邊拿出了自己的傑作，壹雙裝在衣架上的筷子，據說像鑷子夾菜壹樣方便。張付拾笑著說:“嗯，這是壹個進步。”
“改進”沒有什麽深刻的理論體系，所以不需要復雜的方法和手段。它暗地裏需要的是認真求實的敬業精神，壹絲不茍的作風和無止境的進取意識。
有兩種方法可以使“改進”活動取得持續的效果，即上面提到的QC小組和合理化建議活動。將豐田的“改進”活動與歐美的類似活動進行對比，會發現兩者有著本質的區別。其中最突出的壹點是，在豐田，無論是誰提出改進計劃，無論是部長、科長、領班還是操作員，都必須承擔起這個改進的責任，負責完成並獲得相應的獎勵。歐美國家的企業壹般由管理人員或技術人員提出計劃，然後指導工人實施。計劃和執行往往是“兩層皮”，所以效果和豐田完全不壹樣。所以有日本學者說:“歐美國家沒有改善。”
走進豐田的生產現場，隨處可見醒目的“改善看板”。看板分為兩部分。壹方面是改善前的情況，壹方面是改善後的情況。改進的主體、改進的重點、改進的措施、改進後的效果、效果產生的經濟效益、改進承擔者的姓名、獲得的獎勵都寫在廣告牌上，向社會公布。此外，“改進看板”已經很快被取代。壹個改進結果剛公布沒幾天，新的改進結果就被換掉了，可見豐田員工參與改進的熱情。