關於個人與組織如何匹配的綜合思考

摘要:在信息化和全球化的今天，為了應對戰略轉移、結構調整和規模變化等復雜情況，組織需要雇傭能夠應對各種變化的員工。要想獲得壹支能夠靈活面對競爭、組織承諾高的勞動力，關鍵在於個人與組織的匹配。然而，論文題目如何實現個人與組織的良好匹配？基於各種組織的具體實踐，研究者提出了壹些促進個人與組織匹配的策略。關鍵詞:個人；組織匹配；新員工；組織社會化1員工招聘測評在員工選拔過程中意義重大。在選擇員工的過程中，論文題目會使用壹個可以評估個人與組織是否匹配的系統，這將改善員工的工作態度，減少曠工和離職率。其實大部分組織在選人的過程中都考慮到了個人和組織是否匹配的問題。研究發現，組織在招聘員工時，總是盡量選擇在人格特征和價值取向上與組織價值觀或組織環境相壹致的候選人。Bowen等人(1991)指出，在招聘長期雇傭的員工並保持組織彈性時，個人與組織的匹配是必須考慮的主要因素之壹。BretZ等人(1993)的研究發現，組織招聘人員會從多方面考察應聘者是否與組織匹配。chuang和sackett(2005)的研究發現，在招聘面試的不同階段，招聘者對個人與組織匹配以及個人與工作匹配的重要性有不同的認知，並且隨著面試的進行，個人與組織匹配的重要性會越來越高。面試是目前最常用的人員選拔方式，結構化面試是評價求職者與組織是否匹配的最有效方式之壹。個人與組織的匹配不僅會對面試結果產生直接的正向作用，還可能成為影響個人應聘策略(自我推銷、阿諛奉承)和面試結果(就業推薦、工作獲得)的中介變量。組織中的招聘人員總是希望求職者盡可能多地體現出與組織相容或相似的品質。但凱布爾與法官(1997)的研究發現，在實際面試過程中，面試官對匹配度的感知(而非實際)對面試結果的影響更大。面試官的評價和決策往往會受到另外兩種相容性的影響:求職者與面試官的相容性(所謂的“與我相似”偏差)和求職者與壹個“理想”員工的相容性(所謂的“與理想相似”偏差)。所以面試官的直接評價未必能反映出個人與組織的真實匹配度。為了解決這壹問題，可以采用人格測驗、強迫選擇量表、Q-sort技術等客觀手段來評價求職者與組織的匹配度，以減少面試官的主觀影響。2組織社會化(organizationalsocialization)組織社會化是指個體調整自己適應特定組織角色的學習過程和內容(Chao，O'Leary-Kelly，Wolf，Klein，&；加德納，1994).當壹個個體剛進入壹個新的組織時，個體的特征不可能與組織完全壹致，個體與組織的匹配程度相對較低。在企業等組織中，可以通過社會化來提高個人與組織的匹配程度。Van Maanen和schein(1979)認為，組織社會化的策略可以分為三類:壹類是基於組織向新員工提供信息的不同背景，分為collet ivevs . individual ateties，正式和非正式策略，另壹類是基於組織向新員工提供的信息內容。可以分為順序策略vs .隨機策略、固定策略vs .可變策略；第三，根據組織社會化的社會和人際層次，組織社會化可以分為連續活動、投資活動和多樣化活動。Chao等人(1994)將組織社會化的內容概括為以下六個方面:績效、人、政治、語言、組織目標和價值觀、歷史。在社會化過程中，員工通過學習和調整，逐漸從進入組織前的外部人員轉變為內部人員。在社會化過程中，員工與組織的各個方面進行溝通和信息交流，相互影響，最終形成相互接受和認同的關系。員工在社會化過程中並不是完全被動的，因為在知道組織所采取的策略之前，員工已經通過各種方式主動了解了組織的信息，並據此采取壹定的措施來適應和影響組織的策略。在員工社會化過程中，員工為了獲取組織的相關信息，盡快融入組織，獲得組織成員的認同，會積極采取壹些策略。這些策略就是員工社會化過程中的員工策略。Griffin等人(2000)采用文獻分析的方法對員工可能采取的策略進行了分類和總結，並將新員工的策略分為以下八類:反饋和信息收集、關系建立、非正式導師關系、改變工作談判、積極思考、參與相關活動、自我行為管理和觀察模仿。社會化策略可以有效提高個人與組織的匹配度(Grant，Bush，1996；有線電視公司；帕森斯，2006 54 38+0；庫珀托馬斯，範維亞寧，和。安德森，2004年).凱布爾和帕森斯(2001)研究了社會化策略如何幫助新員工實現與企業的良好匹配。Grant和Bush(1996)發現社會化策略對促進銷售人員和組織之間的價值觀壹致性有很好的作用。然而，Kim等人(2005)對韓國員工的研究表明，制度化的社會化策略與個人和組織之間的匹配存在正相關關系，但並不是所有的社會化策略都有助於提高個人和組織之間的匹配。壹些社會化策略促進了個人與組織的匹配，而另壹些則起到了相反的作用。員工社會化涉及員工對組織環境多方面的認識和理解，如組織歷史、組織目標、組織價值觀等。其中，價值觀是員工社會化研究中最值得關註的問題。Kalliath等人(1999)指出，與組織擁有相同價值觀的員工看待問題的方式相似，可以減少員工對組織的不可預測性。Ostroff和Rothansen等人(1997)的研究證明，隨著工作年限的增加，個人與組織的匹配度有了很大的提高。3將組織價值觀納入薪酬設計和績效評估體系。鄭等人(2000)認為組織價值觀應該融入到薪酬設計和績效評價體系中。壹般來說，員工往往非常重視薪資福利。因此，組織在設計薪酬體系時，應盡量體現組織價值觀。比如壽險企業非常重視客戶服務和客戶滿意度，所以應該在薪酬體系中體現出來，防止員工不擇手段地爭取保單，而忽視投保後對客戶的服務。同樣，在績效評估體系的設計上，我們也可以制定壹個鼓勵組織價值觀的制度。Garavan(2007)對137名大學生進行了6年的跟蹤研究。結果表明，即使在控制人格、起始職位、工作經驗、社會化策略和培訓發展質量的條件下，評估中心績效仍然可以有效預測個人與組織的匹配度。4開展組織文化培訓在研究和實踐中發現，剛進入企業時，企業員工的匹配度比較低，但這種情況會隨著工作年限的增加而改變。因為人們會逐漸學習並開始接受組織的價值觀和目標，個人與組織的匹配度也會提高。查特曼(1991)對會計公司新員工的研究表明，在進入組織的壹年內，個人與組織的匹配水平得到了積極的提升。Giberson，Resiek和oiekson(2005)發現，組織內部成員在人格特質和個人價值觀上具有同質性，組織高層領導的個人特質與組織特質和價值觀之間也存在同質性。奧斯特羅夫和羅斯豪森(1997)在中學教師中進行的研究也發現，工作年限長的教師與組織環境的相容性更高。對於這壹現象，研究者的解釋是，組織中個體的社會化實踐使其潛移默化地受到組織氣候的影響；隨著時間的推移，個體開始表現出組織特征，從而產生更高層次的壹致匹配。可見，組織內個體的社會化實踐為組織鞏固雇傭關系、促進員工積極行為提供了絕佳的機會。Binsberry等人(2005)認為，壹些組織文化活動可以增強組織成員之間的匹配感。因此，這有力地證明了在組織文化中培訓員工的重要性。對員工進行有計劃的培訓，可以促進個人了解組織環境的方方面面，包括工作熟練程度、工作關系、政策、組織特定語言、組織歷史以及組織目標和價值觀，從而更有效地實現個人與組織的匹配。而且這些培訓可以通過提高個人與組織的匹配度，為組織帶來高滿意度、高績效、低流失率、低壓力的人力資源。