在企業界，流傳著壹句俗話“壹流企業賣文化，二流企業賣品牌，三流企業賣產品”。企業文化是指企業成員***同形成或接受的價值觀體系，它包括信仰、價值觀和行為準則。企業文化能推動企業提高經營業績，能增強企業凝聚力，能促進企業管理水平的提高，能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
在企業界，流傳著壹句俗話“壹流企業賣文化，二流企業賣品牌，三流企業賣產品”。企業文化是指企業成員***同形成或接受的價值觀體系，它包括信仰、價值觀和行為準則。企業文化能推動企業提高經營業績，能增強企業凝聚力，能促進企業管理水平的提高，能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
丹尼森組織文化模型由瑞士洛桑國際管理學院的教授丹尼爾·丹尼森創建。丹尼森認為理想企業文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性。這四個特征中，每個各有三個維度。參與性涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養，其三個維度是授權、 團隊導向、能力發展。
壹致性用以衡量公司是否擁有壹個強大且富有凝聚力的內部文化，其三個維度是核心價值觀、 配合、協調與整合。適應性主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力，其三個維度是創造變革、客戶至上、組織學習。使命用於判斷公司是壹味註重眼前利益，還是著眼於制定系統的戰略行動計劃，其三個維度是願景、戰略導向和意圖、目標。
位於左側的兩個文化特征註重變化與靈活性。位於右側的兩個文化特征體現公司保持可預測性及穩定性的能力。位於上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關。位於下部的兩個文化特征強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題。其中，強調靈活的適應性與關註內部整合的壹致性存在矛盾。自上而下的願景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。
利用以上介紹的丹尼森組織文化模型，來分析微軟與聯想公司的企業文化。選擇微軟和聯想作為樣本企業，源於這兩家企業有較多相似之處：都是由計算機科技人員創辦，目前其核心業務都專註於個人電腦，都屬於IT產業，都屬於典型的知識型企業，其員工的素質（所受的教育程度）都較高，都屬於世界500強企業，都是不到50年的年輕企業等等。其最大的區別可能就是微軟是美國人的驕傲，而聯想是中國人的自豪吧。所以，本文作者認為要研究中美兩國的IT企業典型的文化特征，選擇微軟和聯想作為樣本具有很好的代表性。
在份析之前，先簡介微軟公司。該公司由保羅?6?1艾倫和比爾?6?1蓋茨合夥創建於1975年，產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市後，經營利潤率持續保持在30%以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統的85％。 在以上的介紹可看出，微軟在短短35年中，經歷了翻天覆地的變化，從壹個小企業成長為世界500強。其發展如此迅速，有著錯綜復雜的原因，下面就僅從其企業文化的層次上來進行分析。
為了便於理解，作者將微軟文化特征及其典型案例按照丹尼森組織文化模型的維度進行了整理和歸納，詳見圖1： 丹尼森組織文化模型維度 微軟的企業文化特征 微軟體現企業文化特征的典型案例 參與性 授權 崇尚自由，尊重工作個性；員工有權對從事的工作做出任何決定。 工作任意小時；自主選擇和布置辦公室；著裝隨意。
團隊導向 團隊合作精神（正直、誠實；對客戶、夥伴和技術滿懷熱情；尊敬他人、以誠相待；勇敢面對挑戰和征服挑戰；自我批評、不斷提高、追求卓越；忠於職守）。 沒有永遠的領導與員工；微軟人的團隊意識非常強：成敗皆為團隊***有；大家互教互學；互相奉獻和支持；遇到困難互相鼓勵，及時溝通；依靠團體智慧；承認並感謝隊友的工作和幫助；甘當配角。
能力發展 鼓勵個人出色表現；激發個人潛能，實現企業潛力。 導師制（至少兩位，可自行決定）；每年為每壹位員工量身制定的培訓計劃；人事系統有各種富有彈性的培訓，員工可以自行選擇，而不需要審批；為了使員工與企業壹起成長, 微軟擁有獨特的員工培訓體系, 他們通過“職業模式+ 能力/ 技能差距+業務需要” 的模式來決定培訓的內容、時間、對象；企業會對員工的學習需要進行持續的調查, 了解他們對職業發展的需求和職業生涯規劃。 壹致性 核心價值觀 激情；技術至上；勤奮工作；創新。 所有員工都有***同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性； 比爾?6?1蓋茨看來，壹個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情。
配合 開放的溝通渠道 電子郵件系統；無等級的安排；總經理座談會，肯定個人尊嚴對話；“暢所欲言”“我建議”等形式。 協調與整合 釋放信息 不論妳是哪個部門或哪個項目小組，不論妳是上級還是下級，都盡可能的將自己的目前工作狀況、項目思路、計劃實施、遇到問題等信息公布出來。 適應性 創造變革 自我批評、不斷提高、追求卓越；創新思維：出錯是好事；永遠在戰場上。 不斷改進新產品，定期淘汰舊產品的機制；微軟對每壹個員工灌輸正確對待失敗、尊重失敗的思想，甚至提出“沒有失敗說明工作沒有努力”；微軟離破產只有18個月，永遠只有18個月。
客戶至上 對客戶、夥伴和技術滿懷熱情；註重客戶反饋。 對公司600名資深主管的考核中增加了有關顧客滿意度的指標。
組織學習 學習是自我批評、信息反饋、資源***享。 倡導員工終生學習的理念；學習理念是：70%的學習在工作中獲得，20%的學習從經理、同事那裏獲取，10%的學習從專業培訓中獲得。高層的“休假會”：確定壹個主題，盡量討論。遵從“明確需要學習的知識技能, 到執行學習計劃, 再到構想達到下壹個目標需要的新的知識技能”模式, 如此循環, 以逐步實現學習的目標。
使命 願景 通過優秀的軟件賦予人們力量——在任何時間、任何地點、通過任何設備可以進行溝通和創造。 比爾-蓋茨：每天早晨醒來，壹想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。公司通過講故事的方式，將企業的願景傳達給員工。
戰略導向和意圖 制定長期戰略目標；對產品和技術的熱情。 生產具有廣泛用戶和市場前景的軟件產品；數字化管理；使公司變小；效率優先，註重結果；創業家精神；招募業界最優秀的人才。
目標 要在“網絡化”和“數字化”的時代，繼續保持它在“個人電腦時代”的第壹的地位；開發出能“看、聽、學習”的電腦。 牢記對手是誰，壹旦掌握市場，即視自己為對手——每年推出新版本，爭奪市場絕對控制權；每個員工都清楚主要目標是贏取100%市場份額；不斷投入資金到新產品和技術的研發之上。 表1 丹尼森文化模型分析微軟文化資料來源：本文作者根據微軟官方網站及其歷年來對其文化的報道整理出。 從以上表1的分析可以得出微軟企業文化的如下特征：
第壹，強調企業的社會責任，使命充分體現著企業的社會責任和經營意識：只有為社會創造價值的企業，才能最終得到社會的認可，從而得到持久和長遠的發展。
第二，突出“人”的重要性，始終圍繞著“人”為設計的企業文化和戰略理念：無論是企業的願景、客戶至上的理念還是企業構建的授權、團隊、能力發展和學習型組織，都著眼於“人性化”，願景是要為人類創造方便和價值，客戶至上是圍繞客戶價值實現而進行設計，而內部文化建設是要給成員創造提升自我和實現自我價值的機會。圍繞著人類、客戶、員工，從宏觀到微觀，充分體現著對人的尊重和滿足。
第三，著眼未來，強調發展和創新，敢於天下先，爭做第壹，永遠處在變革和創新之中，不斷地自我批判和否定，不斷地創造，實現產品和技術的進步，員工的發展，最終實現企業的長足發展。
第四，構建企業文化多維度和多層次平衡發展的系統：企業戰略及目標對願景的支撐之間的平衡；創新與失敗之間的平衡；尊重個性自由發展與團隊協調發展的平衡；團隊協調發展與企業整體發展之間的平衡等等。
第五，其核心價值體系中非常強調激情、創新、技術和學習：IT企業向來以技術立業和發展，只有不斷地在學習中進行創造，才能不斷地進行技術升級和換代，而這其中艱苦的歷程，唯有通過點燃生命的激情方能實現最大的創造性。
第六，在整個企業文化的構建中，註重文化的傳播和傳承：微軟企業文化有著深深的比爾-蓋茨的烙印，在此基礎上不斷地修正和完善，通過講故事、討論、培訓、學習及其企業的激勵機制等措施不斷地傳播給員工，使得整個企業文化的價值體系深入人心。
以上對微軟公司企業文化做了分析，下面按照同樣的思路，對聯想企業文化進行剖析。
首先，介紹聯想，該公司於1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，已發展成為壹家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，在2005年完成對IBM個人電腦事業部的收購。目前總部設在紐約的Purchase，在全球有19000多名員工，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心。
其次，用丹尼森組織文化模型的維度對聯想企業的文化特征及典型案例進行歸納匯總，詳見表2： 丹尼森組織文化模型維度 聯想的企業文化特征 聯想體現企業文化特征的典型案例 參與性 授權 放心授權（扶上馬再送壹程） 不會授權，將不會被授權；不會提拔人，將不被提拔；“賽馬中識別好馬”。
團隊導向 鼓勵親情，合作、***享的團隊精神。 鑄造“斯巴達克方陣”——全體員工目標壹致，步調協調，令行禁止，為貫徹公司的經營戰略，腳踏實地地***同努力。
能力發展 把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。 不斷地在職培訓，每年花費在培訓上的費用在超過1500萬元；沒有天花板的舞臺：發展空間很大；人人都是發動機——最大限度地激發個人潛能，高度自覺地探索規律，未來目標需要創造性的工作。 壹致性 核心價值觀 成就客戶，精準求實，誠信負責，創業創新。 辦企業就是辦人；將使全體員工與企業壹起發展，使員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。
配合 平等、信任、欣賞、親情 要求大家多講相互支持；提倡“互為客戶” 的理念要求員工“對內協作, 對外謙和”；發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，並且易於接受；對於部門之間的合作上，主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率及時。 協調與整合 合作***享 推行矩陣式管理模式, 要求各部門之間互相配合, 資源***享。
適應性 創造變革 立誌高遠，技術、組織的漸進創新。 永不滿足，勇於拼搏，不斷地超越自我；要求員工做崗位的主人，主動承擔責任，靈活地應對變化和挑戰，堅持學習與開拓，在可承受的風險內大膽地嘗試新方法和新事物，持續地改進工作。
客戶至上 客戶至上，誠信為本 客戶體驗、互動參與，協調發展；個性化個人家用電腦市場。
組織學習 創新學習 “縫鞋墊”和“做西服”——
首先要紮紮實實地縫好鞋墊，然後才能做出像樣的西服；新員工的“入模子”培訓；持續不斷地在職培訓；構建員工之間的互動學習氛圍。
使命 願景 向組織和個人提供信息技術、工具和服務，使得人們的工作和生活更加簡便、高效和豐富；幫助員工實現價值和工作生活質量；為投資者創造持久的最大回報。
在研究開發上的投入逐年增加；研發人員在公司人員的比重逐漸提高；產品中自己創新技術的含量不斷提升；公司研發領域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產品技術、應用技術向核心技術領域去滲透；技術將不僅僅為公司產品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源。
目標 確保進入參與業務領域市場前三名；10年內成為全球領先的高科技公司。 並購IBM。 戰略導向和意圖 高科技的聯想；服務的聯想；國際化的聯想。
10年以後，公司＞20%的收入來自於國際市場；公司具有國際化發展的視野和與之相對應的人才、文化等；公司的管理水準達到國際壹流。 表2 丹尼森文化模型分析聯想文化資料來源：本文作者根據百度文庫《2010聯想文化報告》及歷年來對其文化的報道整理出。
從以上表2的分析可以得出聯想企業文化的如下特征：第壹，強調社會責任的同時強調對員工和投資者的責任，其使命是三位壹體的構建，為組織和個人提供便利，為員工提供實現價值的機會和提高其生活質量，為投資者實現利益。
第二，以人為本的理念，強調企業對員工、對客戶的價值。
第三，強調團隊、合作、協調發展，個人與企業需要協調發展，部門和整體要協調發展，強調規範管理。
第四，強調學習、創新、變革和發展，踏踏實實做人和做事，在此基礎上不斷地學習，不斷地超越和創新。第五，親情管理，典型的“家”文化，企業對員工的家長式責任，考慮員工的發展，為員工創造溫暖的組織氛圍。
用丹尼森組織文化模型維度對微軟和聯想企業文化的分析，可以得出兩者作為世界500強的IT企業，能夠快速地成長和壯大，在企業文化建設中存在很多同質化的因素。
第壹，關註“人”，以人為本的文化中心，關註實現客戶價值，實現員工價值，實現投資者價值。
第二，關註創新、發展，尤其是技術和產品的創新和升級。
第三，誌向高遠，擁有全球化的視角，爭做先鋒的精神。
第四，擁有強烈的社會責任意識，不斷地為社會創造價值。
盡管在全球化的浪潮中，企業之間相互學習和借鑒，企業文化不斷地有趨同化的趨勢，在由於根植於不同的民族文化，微軟和聯想的文化仍然存在較大的異質性。
第壹，從人性化管理的角度：微軟強調釋放個性、給予更多自由，對職工更柔性化的管理；而聯想在尊重職工的基礎上，更多地強調規範化管理。這點正好體現著中美文化的差異，美國文化中更多關註個人，有著英雄式的情結；而中國文化中崇拜集體（組織），更多強調壹致性和規範性（無規矩不成方圓）。
第二，從願景或使命的表述上來看，微軟的願景表述簡單而意義集中，突出社會責任；而聯想的願景構建了三個維度，顧及社會責任、員工價值和投資者利益，較為全面而復雜。
第三，從戰略和目標來看，微軟明確提出做行業第壹，而聯想提出行業前三和全球領先。
這壹點也能從中美文化的差異中找到根源，美國人自信而直率，加之微軟的成功路徑，更鼓舞其第壹的誓言；而中國人向來喜歡“韜光養晦”，不喜歡太出頭。第四，從鼓勵創新的具體做法中來看，微軟明確提出對失敗的認可和包容，甚至鼓勵大膽嘗試和有意義的失敗；而聯想強調不斷積累、學習，是壹種保守式的創新，漸進式的創新。
企業文化受到民族文化、時代元素、企業使命等等的影響，所以在競爭中，很難在短時期內被復制和模仿，是構建企業核心競爭力的壹大元素。正因為此，在構建和學習企業文化時，不能盲目照搬，而要選擇性地借鑒。盡管如此，從以上對微軟和聯想的同質化和異質化的分析中，仍然可以得出如下啟示：
第壹，簡單原則，簡單便於傳播和實踐，在建構企業文化時，能把企業的使命、願景或者核心價值觀用壹句簡單明了的話表述出來，更能給人深刻的記憶。
第二，競爭原則，在全球化迅速發展的時代，必須擁有強烈的競爭意識，即使已經成為行業的領頭羊，也要不斷與自己競爭，超越自我。
第三，創新原則，唯有不斷創新，企業才能實現持久的發展，創新是企業的靈魂。
第四，第壹原則，在任何行業中，唯有做到第壹，才能不被兼並，才能擁有很好的融資市場，才能占領優勢的市場，才能長久地生存下去。
第五，以人為本原則，“人”是企業發展的動力和源泉，實現員工和客戶的價值是企業的義務，唯有履行這項義務，企業才能真正成為壹流企業，才能基業長青。